「社会起業」を切り口に、社会や未来を考える「社会起業電脳研究室・メールマガジン」

  • ¥0

    無料

著者サイト

ビジネスの手法を通して社会の問題を解決する「社会起業家」。この社会起業家を切り口に、社会や未来を考える「社会起業電脳研究室」のメルマガです(団体名をP-SONICから「社会起業電脳研究室」に変更しました)

 

メールマガジンを登録(無料)

※ご登録いただいたアドレスは大切にお預かりし、まぐまぐ!メールマガジン配信にのみ利用します。

他のサイトIDでメルマガを登録する

※ 各サイトのリンクをクリックすると認証画面に移動します。
※ メルマガはサービスでご登録したメールアドレス宛に届きます。

このメルマガを解除する

メールマガジンを解除

他のサイトIDでメルマガを解除する

※ 各サイトのリンクをクリックすると認証画面に移動します。

 

メールマガジン最新号

==================================================================

  「社会起業」を切り口に、社会や未来を考える
   社会起業電脳研究室・メールマガジン   No.236(その2)
 (旧「P-SONICの社会起業メールマガジン」)

                        2017年4月26日号

==================================================================
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 メルマガ発行人 社会起業電脳研究室室長・森 琢磨のプロフィール
 →http://www.psonic.org/aboutpsonic/leaderprofile/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
───────────────────────────────────
<PR>

○オリヒロ 高純度 グルコサミン・コンドロイチン粒徳用 900粒(90日分)

 自由に動ける快適さは毎日の豊かな生活に欠かせません。
 グルコサミンを1日目安量(10粒中)1500mg配合。
 さらに2型コラーゲン、国産低分子ヒアルロン酸もプラスしました。

 http://amzn.to/2meECGY

───────────────────────────────────


社会起業電脳研究室・室長の森です。


さて、今回のメルマガは、
 以下のラインナップでお送りします。

(一)冷脳暖心:典型的なウォームハート同士の対立「左と右」の根源を探る -3-
(二)すきより:『チームの力』から考える組織運営 -4-
(三)社会起業とは:ソーシャルイノベーション考 ~『社会イノベータへの招待』編~ -1-


※今回は、記事の長さ上、2回に分けて送信します


/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_


【すきより】『チームの力』から考える組織運営 -4-


 社会起業電脳研究室の前身であるP-SONIC時代から、
 折に触れて行ってきた、

 「スキルアップ寄り合い」略して「すきより」。


 「すきより」新シリーズとして、
 
 「『チームの力』から考える組織運営」というトピックで、
 NPOなどの組織運営について考えていきたいと思います。

 
 これまでの「すきより」シリーズと同様、
 博士と助手ちゃんによる、対話形式で行います。


※以下のホームページでも閲覧できます。
 本格的に対話形式になっていますので、
 ぜひごらんになってください。
(IEのバージョンが古いと、うまく表示されません)

 http://www.psonic.org/category/sukiyori/
 


○「方法の原理」の成功確率は6%!?



【博士(以下「博」)】みなさん、こんにちは。



【助手(以下「助」)】こんにちわ~!



【博】今回からは、『チームの力』の2番目の原理である、


   「(2)方法の原理」について、
  
   見ていくことにします。



【助】ほうほう。



【博】西條先生は、「方法の原理」の定義を、

   
  「特定の状況において使われる、目的を達成するための手段」(P106)


   ……と定義しています。



【助】逆に言えば、どんな状況でも使える方法なんてない、

   そういうことですよね?



【博】そういうこと。


  「どんな状況、目的においても機能する
   『絶対的に正しい方法』はないのだ」(P107)

  「これまで『正しい』と思っていた方法も、
   状況や目的が変われば、『間違った方法』になりうる」(P107)



【助】目的については、「価値の原理」でもとりあげたので、

   ここではふれませんが、

   問題は、「状況をどう正確に把握するか」ではないでしょうかね?



【博】というと?



【助】クラウゼヴィッツ的に言うならば、

   「状況の4分の3は霧の中」というのが現状でしょう。

   状況を正確に把握できる確率は、4分の1しかない。



【博】その「状況の4分の3は霧の中」って、

   何が根拠なんだろう?



【助】原著を見ていないから何とも言えないですが、

   『名称たちの戦争学』P117の記述を参考にすると……

   
  ・元の状況をX、変化した状況をΔXと仮定する

  1.元の状況Xを正確に把握している確率が80%
  2.ΔXを発見する確率が80%
  3.ΔXが何かを見分ける確率が80%
  4.ΔXが敵か、味方か、無関係の民間のものかを見分ける確率が80%
  5.ΔXの位置情報等を分析し、その行動の中身を分析する確率が80%
  6.ΔX情報がタイムリーに送られ、処理される確率が80%

  ・1~6を全てかければ、0.8の6乗で26%


   ……ということらしいです。



【博】なるほどねぇ。




【助】加えて、個人的には「目的の4分の3も霧の中」

   くらいの確率しかないと思うので、

   方法の原理が成功する確率は、

   0.25(4分の1)× 0.25(4分の1)=約0.06

   つまり、6%ってところですかね♪



【博】うわっ、成功確率、低すぎ……

   ちなみに、「目的の4分の3も霧の中」の根拠は?



【助】これはさすがにテキトーですが、

   「目的が妥当である確率」「目的をリーダーが維持できる確率」

   「目的がメンバーに正しく浸透する確率」「目的をメンバーが維持できる確率」

   とかをかけていくと、多く見積もっても4分の1くらいでは?



【博】もう少し、状況把握の正確性を上げる方法はないものかね?



【助】ま、確実な方法の一つは「現場を見ること」でしょうね。

   これがないと始まらない。



【博】ふんばろうプロジェクトも、現場主導であったから、

   これは間違いない。

   ただ、それだと、現場に行ったNPOやボランティア団体が、

   すべてふんばろうプロジェクトと

   同じアクションを起こせないとおかしいことになる。



【助】そこは、西條先生および、ふんばろうプロジェクトのスタッフの、

   戦局眼によるものが大きかったのかも。



【博】戦局眼? 千里眼みたいなものかね?



【助】クラウゼヴィッツは、

   この戦局眼のことを「クドゥイユ(coup d'oeil)」と呼んでいます。

  ・戦場に立つや否や一瞬にして利・不利を見破る「勘」
  ・リデルハートは一瞬にして状況を把握できる「戦さの嗅覚」がないものは
   将校の資格がない、とまで言い切っている。

   らしいです。


   ま、クドゥイユとか戦局眼ってのは、

   ベテラン消防士が直感で火元を予測するとかいったお話で、

   相当の現場体験がなければ、培われるものではないでしょう。


   いずれにせよ、現場で活動して、状況を適切に把握する能力は、
 
   リーダーの戦局眼が問われるのでしょうね。



【博】ま、まぁ、とはいえ、

   だから「方法の原理」が意味がない、というのは早計ではある。

   少なくとも、「絶対的な方法がある」と

   思い込んでしまうよりはマシだろう。

   「方法の原理」は、こうすればうまくいく、というよりは、

   これをやらないと確実に失敗する、という類のものだからね。



【助】となると、問うべきなのは、

   「方法の原理を用いて成功するには?」というよりはむしろ、

   「方法の原理をより見失わせやすい要因はなにか?」

   ということになりそうですね。



【博】西條先生は、その要因について、


  (2)-1:埋没コスト
  (2)-2:前例主義

 
   この2つの観点で考察している。

   これ以後、しばらくこうした観点について触れていきたい。



<まとめ>

・「方法の原理」とは、「特定の状況において使われる、目的を達成するための手段」
・「特定の状況」の4分の3は霧の中
・「方法の原理」を成功のための原理と考えると、成功率は6%前後
・「方法の原理」は、「踏み外すと失敗する」類のもの

・方法の原理をより見失わせやすい要因は「埋没コスト」「前例主義」



(中編へ続く)


───────────────────────────────────
<PR>

○薬用入浴剤DRアロマバス

………………………………………………………………………………………
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃☆☆☆ 医師と共同開発! 【薬用入浴剤DRアロマバス】 ☆☆☆┃
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

◆ 【薬用入浴剤DRアロマバス】は、オーガニックグレードの ◆
■ 天然エッセンシャルオイルを配合した、薬用入浴剤。    ◆
◆ 合成香料やタール系色素は一切不使用なので        ◆
◆ ご家族全員で、ご入浴いただけます            ◆
◆                             ◆
◆ アロマの香りで癒されてください♪            ◆
◆                             ◆
◆ 是非この機会に、一度お立ち寄りください!        ◆

https://px.a8.net/svt/ejp?a8mat=2TGTKU+9ERTE2+21YI+C2103
………………………………………………………………………………………

───────────────────────────────────

(ここから)



○サンクコストによる過去の成功体験の絶対化



【博】ここからは、方法の原理をより見失わせやすい要因の一つである、

   「埋没コスト」について考えていきたい。



【助】「埋没コスト」というか、よく「サンクコスト」と呼ばれるものですよね。

   サンクコストってのは、

   もう使っちゃって返ってこない時間やモノ、カネのことですよね?

   どうあがいても返ってこないんだから、

   これからの意思決定にサンクコストを加えちゃダメなんだけど、

   サンクコストが「もったいない」心理などで影響を与えてしまう。



【博】西條先生も「時間に伴いサンクコストは増大する」と書いています。

   原理的には、早期に損切り(ロスカット)しないといけないのだけど、

   ずるずるといってしまう。

   ギャンブルで「負けを取り戻そう」とするのは、典型的といえる。



【助】ただ、サンクコストの問題って、「人命」がからむと、

   判断がものすごく難しくなりますよね。

   典型的なのは戦争。

   作戦が失敗だったとわかっても、それまでに失われた人命を、

   サンクコストで損切り扱いするのは、リーダーにものすごく厳しい判断になる。



【博】それはもちろんそうなのだけど、

   別に人命とまでいかなくても、サンクコストの錯覚を超えた判断は、

   ものすごく難しい。

   西條先生は、そのことを、方法の原理との関連で考えています。



【助】というと?



【博】方法の原理は、

   「特定の状況において使われる、目的を達成するための手段」

   しかし、状況が変わったにもかかわらず、

   過去に成功した手段、方法にとらわれて突っ走ってしまう。

   西條先生はこれを「方法の絶対化」と呼んでいます。



【助】過去の成功体験がサンクコストになってるわけですね。

   で、往々にして、過去の成功体験は、

   自分の人生の栄光になっているから、

   それを「損切り」されたら、

   自分の人生そのものを「損切り」される感覚になる。

   そりゃ、サンクコストにとらわれますよね。



【博】加えて、リーダーだけでなくて、

   真面目な人ほど、組織で教え込まれた手段を守ることを目的にしがち。

   (方法の自己目的化)

   だから、まじめな人が多い組織では、

   過去の手段がアイデンティティになっていると、

   なかなかそれを変えられない。



【助】「バカで真面目な人をチームに入れるな」的な話は、

   よく聞かれますが、一つの理由には、

   こうした理由もあるのでしょうね。



○サンクコストは過去をベースにした意思決定



【博】問題なのは、サンクコストにとらわれるとなぜよくないのかといえば、

   西條先生曰く、


  「埋没コストがそれまで費やしてきた時間、労力、資金といった
   "過去"をベースにした意思決定であるためだ」(P119)

  「方法の原理とは、状況と目的、つまり"現在"の状況と
   目指すべき"未来"を基点とした意思決定にほかならない。

   つまり、埋没コストによる意思決定は逆ベクトルの考え方なのだ」(P119)



【助】それは間違いないのでしょうが、

   サンクコスト問題は結局感情問題なんだから、

   それを指摘し、かつ是正できるリーダーとかって、

   よほどの大物か、感情のわからない人のどちらかだと思いますけどね?

   あぁ、だから経営者にはサイコパスが多いのかぁ。

   "「経営者には“サイコパス”が多い」不都合な真実"より
   http://president.jp/articles/-/19916



【博】サイコパスの長所は、

  「冷静で感情を抑制できる」「今の瞬間に集中できる」「勇敢で恐怖を感じない」

  「不安や抑鬱など逆境に強い」「口が達者で説得力がある」らしいしねぇ……


   確かに、サンクコストを超えた意思決定をするにはもってこい、といえるね。



【助】最近はやりの進化心理学とかの観点で考えると、

   結局、究極のサンクコスト問題はやっぱり戦争なわけで、

   戦争が多いければ多いほど、

   「サンクコストを超えられるリーダー=サイコパス」が求められ、

   遺伝子レベルで、それが伝わっているのかもしれませんね。

   そう考えると、欧米でその他の地域よりサイコパス気質者の割合が多いのは、

   偶然ではないのでしょうねぇ。

   その点、日本でサンクコスト問題を超えるのは、欧米よりも難しいのかも……



【博】西條先生は、サンクコストを超える方法については、

   いろんな人が道筋をたどっても、「論理的にはそう考えるほかない」といえる、

   論理を前面に押し出すのが一つの方法だ、と言ってますが、

   どうせ、助手君は、そんなの納得しないでしょ?



【助】わかってるじゃないですかぁ(笑)

   理性は感情の奴隷なんだから、

   論理なんて、後付けでどうだって変えられる。



【博】「後付けで意味を変える」といえば、

   西條先生も「出来事の意味は後付けで決まる」と言っています。

   西條先生は、だから、失敗があっても、

   「あの失敗があったから、この結果を残せたんだ」と言えればいいのであって、

   サンクコストにとらわれてずるずるいくよりは、

   そのほうがいいのだと言ってます。



【助】なんか、一種の言い訳っぽいですが、

   要は、そういって未来に目を向けよう、ってわけですよね?



【博】そう、その通り!



【助】それにしても、2017年4月現在、

   サンクコスト問題の事例として格好のネタを

   後生に提供するであろう豊洲移転問題は、

   「あの失敗があったから、この結果を残せたんだ」と、

   どうやれば言えるようになるでしょうかね?

   なんか、現時点で、サンクコストが、

   豊洲の建築費用なのか、都知事たちの労力なのか、

   微妙な様相を呈してるんですが……



【博】…………



<まとめ>

・サンクコストは状況が変わったのに過去の手段に固執させやすい
・サンクコストは過去をベースにした意思決定
・方法の原理は現在と未来をベースにした意思決定
・出来事の意味は後付けで決まるので、
 サンクコストにとらわれるよりは
 「あの失敗があったから、現在がある」と言えるよう、
 未来に視野を向けた意思決定をした方がはるかにマシ



(後編へ続く)


───────────────────────────────────
<PR>

○サイコパス

 とんでもない犯罪を平然と遂行する。
 ウソがバレても、むしろ自分の方が被害者であるかのようにふるまう…。

 脳科学の急速な進歩により、
 そんなサイコパスの脳の謎が徐々に明らかになってきた。

 私たちの脳と人類の進化に隠されたミステリーに
 最新科学の目で迫る!

 http://amzn.to/2mepvxa

 


───────────────────────────────────

(ここから)



○前例主義になるのは、組織が減点主義だから



【博】続いて、前例主義について。



【助】まぁ、状況が変わったのに、同じ手段(前例)を踏襲しても、

   成果は出ないですよね。

   そこは、「価値の原理」に立ち返って、

   目的を達成できないのであれば、

   前例を変えよう、でいいんじゃないですか?



【博】助手君にしては、えらく前向きというか、

   能天気な回答だね(笑)

   「前例主義をやめられるくらいなら苦労しない」

   くらい言ってほしいものだけど。



【助】私って、そんなシニカルなキャラになってるんですかぁ!

   もっと、素直なおバカキャラで

   通ってると思ってたんですがぁ!



【博】今までの言動を振り返ってみたまえよ(笑)



【助】ま、それはともかく、

   組織の究極の目的は「自分たちが生き残ること」だから、

   前例主義ってのは、その究極の目的に沿ってる、んでしょうね。

   前例主義でいた方が組織で生き残れるから、前例主義なわけで。



【博】そうこなくっちゃ、助手君らしくない。

   要は、組織が減点主義であれば、

   前例主義でいた方が、責任を回避するインセンティブになる。

   たとえ失敗しても「前例通りやってたんですが」と言えるからね。



【助】前例主義の対応策は、リーダーならある種簡単で、

   減点主義から加点主義に変えればいい、ということになる。

   多少失敗しても、目的に沿った成果を出した方が偉い。

   そういう組織になれば、前例主義は減少する。



【博】『チームの力』では、広島県の湯崎知事は、

   加点主義を重視するリーダーだ、という話が出てましたね。



【助】一般的には、そうした従来のやり方を変える変革型リーダーは、

   下がついてこないか、最悪押込されるもんなんですがね。

   広島県職員が偉かった、というのももちろんあるのでしょうが、

   それだけではないはず。



【博】その点、湯崎知事は、

   たぶん穏当に改革を進めたんだと思う。

   まぁ、それでも、具体的に加点主義に変える組織改革は、

   評価制度をどうするかといった絡みもあるので、

   相当専門的で、かつ難しかったとは思うのですが。



【助】まぁ、行政の場合だと、

   市民意識では「サービスして当たり前で、不具合があればつるし上げる」ので、

   防衛意識として責任回避バイアスが働くのは、

   十分理解できるのですがね……



○絶対性を織り込んだ問い、ナイーブな批判を
 いかにして退けるか



【助】ただ、上から組織を改革できる立場にいる人は、

   そう多くはない。

   ヒラの社員などは、どうしようもない?



【博】その場合は、上司に対して、

   「このまま前例を踏襲していたら、かえって責任問題になりますよ」

   と言うしかないだろうね。



【助】いやいやいや! 

   そんなん、うまくいくわけがないじゃないですか!

   私が上司の立場だったら、こう言い返してやりますよ。

  
  ・これは、君の単なる思い付きだろう
  ・(データを示しても)そのデータが本当である保証はどこにある
  ・君の提案が絶対うまくいく、という保証はあるのかい?

   
   ……で、最後に、「答えられないなら、前例維持」。

   これで決まり。



【博】西條先生は、「絶対にうまくいくのか」といった、

   絶対性を織り込んだ問いは、行動を抑制する問いだと指摘します。

   対抗策としては、

  「状況と目的に照らし合わせれば、この方法がよいと考えますが、
   それよりももっと良い方法があれば、ご教授願えますか?」

   といった問い返しをするしかない、と指摘します。



【助】要は「代案なきナイーブな批判は認めない」ということですよね?

   討論ではよくあるお話ですが、

   実際はなかなか守られないですがね。

   特に、ネット上での議論ではほとんど守られていない。

   第一、さっきの問い返しにしたって、

  「別によい方法はないし、根拠は示せないけど、

   これまでもずっとそうやってきたんだから現状維持が一番」

   なんて言われると、どうしようもない。



【博】結局は、目的についての「価値の原理」および、

   「方法の原理」が組織に浸透していないと、

   限界があることは間違いないのだろうね。



【助】だから最初に言ったじゃないですかぁ。

   「価値の原理」に立ち返れ、って。

   逆を言えば、立ち返る価値がないのであれば、

   前例主義を打破するなんて、どだい無理ってことですよ♪



【博】結局、シニカルなオチかい!




<まとめ>

・前例主義になるのは、組織が減点主義だから
・リーダーであれば、加点主義を目指せば前例主義は減少する
・ヒラ社員であれば、上司に「前例を続けることが責任問題になりますよ」と説得する
・「絶対に」という、「絶対性を織り込んだ問い」は行動を抑制するので、
 極力受け流す
・「状況と目的に照らし合わせれば、この方法がよい」という、建設的な議論を促し、
 ナイーブな反論は認めないことを、あらかじめ組織に共有する



/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_


───────────────────────────────────
<PR>

○UQ WiMAX

★☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆★
  WiMAXなら外出先でも高速インターネット!
  今なら高額キャッシュバック&端末代金無料
★☆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆★

  WIMAXなら速度制限ナシで定額使い放題!
  今なら期間限定キャンペーンを実施中です。   

  特典1:ご加入者全員に高額キャッシュバック! 
  特典2:端末代金が無料!

  詳細はこちらから↓

https://px.a8.net/svt/ejp?a8mat=2TGTKU+AC439M+2SRS+25JHTV

───────────────────────────────────


─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─

【社会起業とは】ソーシャルイノベーション考 ~『社会イノベータへの招待』編~ -1-


 社会起業の「革新性」について、
 
 これまでのイノベーションについての理論をベースに、
 今回からは、いよいよ「ソーシャルイノベーション」について、
 本格的に取り組んでいくことにします。

 まずは、AMAZONなどで「ソーシャルイノベーション」とか、
 関連用語で検索。

 そこでヒットした一覧の中から、
 面白そうな本をピックアップ。


 ピックアップした本のなかから、
 今回からしばらく取り上げる本は、
 『社会イノベータへの招待』

 http://amzn.to/2q6XrkP


 慶応SFCの先生方を中心に編纂された本ですので、
 結論はやっぱり、

 「SFC大学院で学んでみませんか」

 的なお話になるのですが、

 社会起業の革新性のみならず、社会性、事業性を考える上でも、
 非常に勉強になるため、
 関心のある方にはおススメの1冊です。


○社会イノベーションって普通の人ができるの!?


 さて、『社会イノベータへの招待』から、
 革新性、イノベーションに関する内容をピックアップすると、

 大前提は「新結合」であることに気づきます。

「本書で私たちは、社会イノベーションは

 『社会的な新しい結びつきを付けること、
  関係性を変えること』

 だと考える(P2)」

 
 このへんは、シュンペーターとおんなじなのですが、
 『社会イノベータへの招待』で一貫して貫かれている大前提は、

「社会イノベーションの主体は、
 特別な人ではなく、普通の人であったし、
 今後もそうあるべき」

 これは、田坂広志氏の
 「みんなが社会起業家」論と近い考え方といえます。


 『社会イノベータへの招待』では、どのように記載されているか?
 少し長いですが、引用します。


「世間には

 『社会起業は超越した能力と類稀な意思の力のある人がやること』
 『とびきりの変わり者しかできないこと』

 というイメージがある。
 実際は、そうではない。

 一握りの人たちだけで社会を変えることはできない。

 社会を変えることはあらゆる分野で求められており、
 変化をつくるスキルは
 これからの現代人にとって必要不可欠な能力である(P3)」


 ……皆さんは、この文章を読んで、どう感じましたか?

 NPO関係者であれば、
 当然のこととして、受け止めるのでしょう。

 いわゆる「意識高い系」が嫌いな人は、
 この前提にも、反発するのでしょう。


 実際のところ、

「世の中のイノベーターとかそういった面々を見てみろ!

 みんな『超越した能力と類稀な意思の力のある人』であり、
 『とびきりの変わり者』じゃないか!」

 と言われれば、反論はできますまい。

 ジョブズとか孫正義氏とかのビッグネームを事例に上げる以前に、
 社会企業家レベルでも、一般人からするとそう見えてしまう
 (本人たちは否定するのでしょうが)。
 

 シュンペーターだって、
 新結合をなす主体としての「企業者」(指導者)の特徴として、

(1)洞察力がある
(2)とにかく人を引っ張れる
(3)前例や伝統なんて気にしない
(4)新結合(旧結合の打破)そのものが目的

 を挙げています。
 
 加えて「企業者」には、以下の3つの壁が待ち構えている。

(1)これまでのノウハウや決断の根拠が通用しない
(2)内部から反対される
(3)社会から反対される


 ……こんなの、一般人にできるの?
 それって、高望みしすぎじゃあ、ありませんかね?

 
 とはいえ、スーパーマンとしてのイノベーター、企業者を、
 ひたすら高望みしながら待ち続けて、
 なんか業績を上げたら賞賛して、
 ちょっと落ち目になったり、気に入らなければ叩き潰す。

 現状はこんなもんだと思いますし、
 気に入らない奴を非難して叩き潰すのは、
 それはそれで快感だというのはわかりますが、
 本当にそれでいいのだろうか!?

 もうちょっと、
 他のやり方はないのでしょうか!?


 まぁ、これは私自身の問題意識ではあります。

 そんなこと言ってると、
 いわゆる「意識高い系」なのでしょうかね。

 正直、私自身は自分で意識が高いとは思えませんが……


 『社会イノベータへの招待』では、この点に関して、
 次の2つの観点から取り組もうとしているようにみえます。

(1)プラットフォーム構築
(2)ソーシャルキャピタル


 まずは、プラットフォーム構築に際して、
 それ以前の問題として、

 民間で社会課題に取り組む上でのメリット、および課題について、
 『社会イノベータへの招待』での見解を見ていきます。



(中編へ続く)

─────────────────────────────────
<PR>

○痺れマニア御用達汁なし担々麺の辣椒漢(ラショウハン)

クセになる「辛さ」を追求した
痺れる担々麺 辣椒漢(ラショウハン)
あの「食べログ」でお馴染みの「辣椒漢(ラショウハン)」
本場四川の「正宗担々麺」を進化させた、
ここでしから食べられない絶品の味!

https://px.a8.net/svt/ejp?a8mat=2TGTKU+BLYGUI+3RRI+61JSJ




─────────────────────────────────

(ここから)


○民間で社会課題に取り組む上での
 メリットと課題


 民間で社会課題に取り組む上でのメリットとは何か?

(1)モチベーション効果
(2)創造性の高さ

 「(1)モチベーション効果」については、
 『社会イノベータへの招待』では、以下のように書かれています。

「現場に近いところにいるすべての人々に、
 『自分で変化が起こせる』という感覚を持ってもらえる、
 モチベーション効果である。(P55)」

 言い換えれば、地域や社会の課題に対して、
 他人事ではなくなる、というところでしょうか。

 
 「(2)創造性の高さ」については、

 行政が画一的にモノやサービスを提供する状況の、
 逆を考えるとわかりやすい。

「民間の自発的な取り組みを許容することによって、
 より多くの人が現場で工夫を重ねて、
 画期的に新しいサービス形態を生み出す余地も生まれてくる(P55)」

 こうした取り組みの中で、
 ドラッカーのいう「予期せぬ成功」が起こる可能性もある。

「サービス開始当初は理解もされず細々と始めた取り組みが、
 当事者の予想を超えて大きな広がりとなることがあるので、
 このような多様性は重要だ(P55)」


 一方、民間で社会課題に取り組む上での課題として、

(1)「正統性」を担保できない
(2)自発性は揮発性

 
 行政や政府による社会課題への取り組みは、
 「お上がやっている」という、
 それ自体ですでに正統性を確保している。

 無論、お上がやることはすべて正しいわけではないので、
 正当性をお上が持っているわけではないですが。

 その点、どこぞの馬の骨たちが社会課題に取り組むといっても、
 そこには正統性のかけらもない。

「何で、お前たちがそんなことに取り組まないといけないわけ?」
「誰の許可を得て、そんなことしてるわけ?」

 と言われても、反論できるだけの正統性はカケラもない。
 せいぜい、イベント等の前に行政に申請しておくといった、
 ある意味で「虎の威を借る狐」になることくらい。

 できることは、活動実績を積み上げることしかない。

「民主主義的な手続きを経ることで、
 取り組みの公共性に裏づけが与えられる公共事業に対して、

 NPOなどは、特定のグループの信念に基づいて提供されるものであって、
 その社会的意義については必ずしも認知されるものではなく、
 活動実績などに基づいた社会的評価を仰がなくてはならない(P54)」

 ここでの「活動実績などに基づいた社会的評価」とは、
 市場メカニズムによる評価と言い換えてもいいでしょう。

 市場による評価は、ある種公正ではありますし、
 この点で評価されることを目指すのは、重要ではあります。


 ただ、社会的評価が高まると、必ず一定の「アンチ」が現れるのが、
 世の宿命というもの。

 加えて、いわゆる非営利組織には、
 高い確率で、以下の中傷(?)がつきまとう。

「国から助成を受ければ『御用NPO』といわれ、

 企業から助成を受ければ『癒着だ』といわれ、

 法律の改正を目指せば『レントシーキング(※1)』といわれ、

 市民から寄付を募れば『事務費に使うな』といわれ、

 自腹を切れば『金持ちの道楽』といわれ、

 少ないカネで必死に成果を出せば、
 『ほらカネがなくても大丈夫』といわれる。」

※1 レントシーキング

 民間企業などが政府や官僚組織へ働きかけを行い、
 法制度や政治政策の変更を行なうことで、

 自らに都合よく規制を設定したり、
 または都合よく規制の緩和をさせるなどして、

 超過利潤(レント)を得るための活動を指す。


(以前も似たことを書きましたが、
 レントシーキングを追加してみました)



 要は、活動実績などに基づいた社会的評価がないうちは、
 正当性を担保できない問題があるけれども、

 活動実績などに基づいた社会的評価ができてくると、
 無理解、批判、中傷が増えるという問題が生じる。


 「自発性は揮発性」うんぬんは、
 昔から言われている問題ですよね。

 要は、持続性に難がある。
 震災ボランティアなんかは特にそうですが、
 一定期間を過ぎれば、どうしても興味が失せてしまいやすい。

 
 民間で社会課題に取り組む上でのメリットを生かしつつ、
 そこから生じる課題に対して、
 スタッフや支援者等の関係者をどう保護し、引き上げていくか。

 そのためにも必要なのが、
 プラットフォーム構築なのではないかと、
 個人的には考えています。




(後編へ続く)

─────────────────────────────────
<PR>

○サーモス 真空保温調理器 シャトルシェフ 2.8L 【3~5人用】

 母の日のプレゼントにいかがでしょうか?

 http://amzn.to/2q701Hx


─────────────────────────────────

(ここから) 


○社会課題解決のためのプラットフォームに
 求められる機能とは?


 『社会イノベータへの招待』では、プラットフォームについて、

 「多様な主体の間で協働を成立させる技術や組織的基盤」

  と定義しています。


 とはいえ、これだと、
 あんまりピンとこないのではないでしょうか。

 具体的には、身近なこんなものも、
 プラットフォームという言い方もできます。

・クレジットカード

「クレジットカードは、それが存在しなければとてもお互いを信用できない
 取引主体同士の間に信用を成立させて、
 相互作用の成立を可能としているプラットフォームである(P62)」

・株式会社

「株式会社は、早い段階から発達した典型的なプラットフォームで、
 さまざまな知恵が盛り込まれているので、参考になる。

 (中略)株式市場には、
 
(1)上場企業や取引会員の審査基準など信用を確保する機能
(2)情報開示を強制して不正を防止する機能
(3)「ストップ高」制度など心理的な要因によって
   市場が暴走するのを防止する機能、

 などが盛り込まれている(P62)」

・伝統的な組合や共済

「地域社会に伝統的にみられるような組合や共済の仕組みなども
 プラットフォームと言ってよい(P63)」


 このように書くと、
 ここでのプラットフォームとは何を指しているか、
 ぼんやりと輪郭をつかむことができるのではないでしょうか。

 なんか、互いを信用、信頼できるようにするための場とか技術とか、
 そういったイメージを持たれたのでは?

 『社会イノベータへの招待』では、プラットフォームについては、
 具体的にそれを作るための方法論は確立されていないとしながらも、
 
 プラットフォームに求められる機能について、
 以下の3つを指摘しています。

(1)共通インターフェースの提供
(2)価値醸成(「信用醸成」のほうがニュアンスとしては近い)
(3)インセンティブ付与


 「共通インターフェース」として、
 典型的なわかりやすい例は、やはりクレジットカードでしょう。

 『社会イノベータへの招待』でも、
 決済とかの権利関係を共通にするためにも、
 プラットフォームが必要なのだと書いています。

 ただ、ここでの共通インターフェースは、
 それだけにとどまらない。

 『社会イノベータへの招待』では、
 次のように記載されています。

「共通インターフェースの構成要素をさらに

 (1)語彙--使う用語--
 (2)文法
 (3)文脈--共通の経験の蓄積--
 (4)規範--ルール--

 の4要素に分解することができるだろう(P64)」

 なんか、ぼんやりした要素が並んでいるように見えますが、
 これは、伝統的な地域の組合や共済を考えると、
 考え方のとっかかりになります。

 地域組織の場合、語彙は方言(国単位だと言語)になるでしょうし、
 文脈は「空気」と置き換えてもよい。
 規範については、村独自の掟であり、それも空気に含まれる。

 この考え方でいけば、
 宗教は強固な共通インターフェースを共有しており、
 それゆえ強固なプラットフォームを構築しているといえますね。

 というより、組織が形成されるにしたがい、
 こうした共通インターフェースは自動的に構築されていきます。

 企業だって、業種や職種、あるいは各企業ごとで、
 使用している独特の語彙は存在します。

 たとえば「データベース」という言葉一つ取ってみても、
 各組織とかで、微妙にそれが示すニュアンスは異なるはずです。

 ちなみに、企業の合併が難しい一因は、
 共通インターフェースのズレといっても差し支えないでしょう。

 理想としては、合併の初期段階で、
 相互の実務部門でこうした共通インターフェースを
 相互補正できれば幸いですね。
(これが遅れると、結局パワーバランスの問題が難しくなり、
 相互補正が難航する) 

  
 まぁ、地域とか宗教とかいった、
 そうした従来のプラットフォームの力が弱まっているから、
 社会課題解決のためのプラットフォームを再構築しないといけない。

 どうやれば共通インターフェースを構築できるかの方法論は、
 『社会イノベータへの招待』でもわかっていないのですが、

 社会課題解決のためのプラットフォームには、

「同じコアの価値観を持った人を集めて、
 その人たちを外部から保護する」

 ことが必要であり、
 コアの価値観が共通インターフェースといえそうです。

 
 ぶっちゃけていえば、
 社会課題解決のためのプラットフォーム内では、

 関係者みんなが、
 いわゆる意識高い系とか馬鹿にされることなく、
 かつ内部紛争の火種を早いうちに解決し、

 それぞれが指定のルールに従って、
 自発的に発言、行動する。

 そんな場を、個人的にはイメージしています。

 その意味では、『チームの力』に記載されているような、
 リーダーシップや人間関係づくりが、
 社会課題解決のためのプラットフォームづくりに
 寄与するのではないでしょうか。 

 
 次回は、プラットフォームについて、
 もう少し触れていきます。 

 
 

─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─


■ご意見・ご感想はこちらから(メール変更しました)
 info□psonic.org

 (メールを送信される場合は、
  □を@に変換して、送信してください)

▼メールを書くまえに必ずご一読ください。

 1. メールには、必ず目を通しておりますが、
    返信できるとは限りませんので、あしからず


────────────────────────────────□
 発行者  社会起業電脳研究室 室長  森 琢磨

 ホームページ http://www.psonic.org
 Eメール    info□psonic.org
 (メールを送信される場合は、□を@に変換して、送信してください)
-----------------------------------------------------------------
 解除はコチラから → http://www.mag2.com/m/0001031707.html
□───────────────────────────────
 Copyright(C)2009  社会起業電脳研究室
 (旧・青年社会起業家サポートグループ「P-SONIC」)
 本メールマガジンに掲載された記事を転載される場合は、
 文書の出所を明記して下さい
メルマガ全文を読む
 
 
メルマガ名
「社会起業」を切り口に、社会や未来を考える「社会起業電脳研究室・メールマガジン」
発行周期
ほぼ 月刊
最終発行日
2017年04月26日
 
発行部数
52部
メルマガID
0001031707
形式
PC・携帯向け/テキスト形式
カテゴリ
行政・政治・地域情報 > 団体 > 団体全般

まぐまぐ!メールマガジンの用語集です。
下記の用語以外の不明な点はこちらをご覧ください。

 
発行周期
週1回、月1回などの発行頻度です。
部数
メルマガの配信数を記しています。
カテゴリ
まぐまぐ!に登録されているカテゴリです。
形式
メルマガには以下の配信形式があります。下部「メルマガ形式」をご参照下さい。
 
最終発行日
最後にメルマガが配信された日付です。
メルマガID
メルマガを特定するIDです。
RSSフィード
RSSを登録すると、更新情報を受け取ることができます。

― メルマガ形式 ―

  • PC向け
    パソコンでの閲覧に最適化したメルマガ
  • 携帯向け
    スマートフォンやフィーチャーフォンでの
  • PC・携帯向け
    PC・携帯どちらでも快適にご購読いただけます。
  • テキスト形式
    文書だけで構成された、一般的なメールです。
  • HTML形式
    ホームページのように文字や画像が装飾されたメールです。
  • テキスト・HTML形式
    号によって形式が変更する場合があります。

閉じる

 

▲ページトップへ

▲ページトップへ