好川哲人
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プロジェクトマネジメントの実行力(PMコンピテンシー)を強化する「PMサプリ」を毎週1錠お届けします。
PMサプリの効き目は、リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、計画力アップ、リスク管理力アップなど、さまざまです。PMサプリを摂ることにより、弱いコンピテンシーをなくし、強いコンピテンシーを「強み」に変え、ワンランク上のプロジェクトマネジャーを目指しましょう。
PMサプリの原料は著者のプロジェクトマネジャー経験、コンサルティング経験、持論、海外情報などです。

著者プロフィール

好川哲人

プロジェクトマネジメントポータルサイトPMstyleプロデューサー。三菱重工業(株)、(財)京都高度技術研究所を経て、1991年に技術経営コンサルタントとして独立。「プロジェクトマネジメントOS(オペレーティングシステム)」というコンセプトを提唱し、その導入による人材開発ビジネスを展開。プロジェクトマネジメントOS本舗運営。メールマガジン「プロジェクトマネージャー養成マガジン」を発行。

かつてアポロを月に飛ばす立役者だったプロジェクトマネジメントは、いまや、すべてのビジネスのキーワードになりつつあります。今の企業ではほとんどの業務はプロジェクトとして実施されます。そのような中で、プロジェクトマネジメントもエンジニアのスキルから、全ビジネスマンのスキルになってきています。さあ、あなたもこのメールマガジンでビジネスリテラシーであるプロジェクトマネジメントを身につけましょう。

サンプル号
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■プロジェクトマネージャー養成マガジンプロフェッショナル■    2010/05/27

                               著者:好川哲人
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※最後にお知らせがあります!ぜひ、ご覧ください。

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┃       ☆★著者・好川哲人からのメッセージ★☆          ┃
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プロジェクトの支援の依頼を受けるときに常に気にしているのは、プロジェクトマネ
ジャーがやらされているか、ジブンゴトとしてやっているかです。プロジェクトマネ
ジャーがやらされている場合には、目標を達成したとしても期待されている成果はで
ません。

不満足ではない
満足
期待以上

の3つのレベルで考えると、「不満足ではない」レベルに終わります。これではおも
しろくないのです。コンサルタントとして支援するからには、せめて満足のレベルに
いきたいと思っていますが、ところがプロジェクトマネジャーにやらされ感があるプ
ロジェクトで「満足」レベルというのはきわめて難しい達成レベルだと痛感していま
す。

「満足」レベルの成果を出すためには、やらされ感を払拭しなくてはなりません。こ
こまでは多くの人が気づいていることです。問題はここからで、たとえば方向性とし
て「自律型人材」への育成といった取り組みをよく見かけます。どうすれば自律させ
ることができるかとなると、諸説が飛び交っているような状況です。

その中で、「所有感」、「ジブンゴト」というのは有力な解なのではないかと思って
います。そんな想いを持って書いたサプリです。

【効用】
・PM体質改善
  PM体質の全般に対して効果があります
・PM力向上
  PM力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
  モチベーション向上
                                  好川哲人

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■PMコンピテンシー強化に効く 読むサプリメント ★PMサプリ☆
■PMサプリ220:プロジェクトに所有感を持つ
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「やらされ感」の対極にあるのは、「所有感」である(太田肇、同志社大学教授)
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◆仕事に所有感を持たせる

今回のサプリは同志社大学の太田肇先生の『「見せかけの勤勉」の正体』(PHP研究所、
2010)の中の言葉。この本は、やる気について太田先生の独自の調査や経験を踏まえ
て書かれた本で、部下にやる気を出させるには、やる気を出せと激励するより、やる
気の妨げになっているものを取り除けばよいと指摘している。そして、やる気の妨げ
の一つが、「やらされ感」で、それを取り除くには、仕事に対して自分の仕事だとい
う「所有感」が持てるようにするのがよいという。

そして、仕事に対する所有感を持つことによって、その中にいろいろなものを詰め込
もうとする。仕事の目標、やり方、自分のキャリア観や将来像、職場の人間関係、私
生活との両立などあらゆることを考え、それを現在の仕事と頭の中で結びつけていく
からというのが太田先生の主張である。

仕事の対する所有感を持たすことに成功した例としていくつかの企業をあげているが、
その中の一つに青山フラワーマーケットの事例が挙げられている。

急成長している企業で、しばしばマスコミでも取り上げられているので、ご存じの方
も多いと思う。青山フラワーマーケットでは、アルバイトとアルバイトから登用され
た正社員が店舗の主戦力だが、まず、ノルマがない。自分たちが目標設定をする。そ
して、仕入れは店舗が自分たちの裁量で行う。場合によってはアルバイトに発注を任
せているケースもある。

さらに、アルバイトでも多くは自分の店を持つという目標を持つ人が多い。つまり、
今はその過程であり、そのため、目の前の仕事も自分の仕事という気持ちで取り組む
ことができる。


◆プロジェクトはなぜ、やらされ感があるのか?

後に述べるが、プロジェクトというのはプロジェクトマネジャーやメンバーが所有感
を持つことが比較的容易な業務形態である。にも関わらず、「やらされ感満載」のプ
ロジェクトが方が圧倒的に多い。なぜか?

スコープや納期、コストといった目標が「制約」として与えられるからだという人が
いる。確かに、SQCDを自分で設定していいよというプロジェクトは少ないかもし
れない。特に、ITのプロジェクトであれば、制約条件はビジネスや顧客からきてい
るもので、かなり強い制約だといえる。

ただ、制約条件は制約条件であり、その範囲内であればどんな目標設定をしようと自
由だ。しかし、実際には「目標=制約」として計画をすることが圧倒的に多い。

「ただでさえ、無理な見積もりをしているのになんてことをいうんだ」と言いたい人
もいるだろう。これはおそらく、違う。


◆成功事例

IT企業A社で、(技術)見積り者とプロジェクトマネジャーを変えるという制度を
導入した経験がある。おおざっぱにいえば、引き合いがあったときに専門性を配慮し
てプロジェクトマネジャークラスから見積り担当を決め、技術見積りをさせる。それ
を営業が受け取り、営業利益を乗せて商談を進める。受注できたら、営業がプロジェ
クトマネジャーに引き合いをかけ、もっとも低い見積りを出したプロジェクトマネジ
ャーにそのプロジェクトを任せるという方法だ。評価は詳しくかけないが、差し支え
のない範囲でいえば、売上がベースで、利益がインセンティブになる。ある範囲であ
れば赤字を出しても評価はプラスになることがある。

この制度を導入してわかったことは、顧客側の予算の関係で当初の技術見積もりより
低い数字で受注した案件に対して、技術見積もりよりも低い数字で出してくるプロジ
ェクトマネジャーが結構いることだ。

これは、見積もり者と実施者を同じにした場合には、かなり、サバを読んでいること
を意味している。ということは、制約条件より高い目標を設定することは、理想論だ
とはいえないということ。

ちなみに、A社の場合、制度導入2年目で、(初期)予算を超過したプロジェクトの
割合は導入前の三分の二になった。戦略受注のような不合理な受注金額のプロジェク
トを除くと、それまではプロジェクト予算=技術見積もり相当額だったのに対して、

プロジェクト予算=技術見積もり相当額×0.9

程度になった。これだけで単純に利益が10%増加しており、ここに予算オーバープ
ロジェクトの減少分を含めると20%近い収益増加になった。


◆失敗事例

まったく同じ、仕組みを導入しようとして失敗したケースもある。B社としよう。実
は、A社でも、プロジェクトマネジャーの見積もり(計画)に対して、その上位管理
者が認めないという兆しはあったのだが、トップの意向があって押さえられていた。

B社ではこの問題が吹き出した。プロジェクト目標をストレッチするのに一番反対す
るのは、本人よりは計画承認者である上司の場合が多い。リスクが伴うからだ。何よ
りも、そんな計画を承認して、できなければ自分の責任になる。プロジェクトマネジ
ャーが考えるもっとも厳しい条件よりは緩い条件であるのに自己決定されないという
不思議なことが起こる。


◆どのようなプロジェクトや仕事でも所有感を持てる

このような場合にはどうすればよいか?制約条件の対象である成果の開発は手段とし
て位置づけ、それ以外にプロジェクトチームとして「意味のある」目的を設定すれば
よい。簡単にいえば要求されていないスコープをチームで相談して、プロジェクトに
追加してしまうわけだ。

この場合、注意しなくてはならないのは、何をやってもよいということではない。そ
のプロジェクトでは組織が期待していないが、達成できてしまえば組織(経営)は評
価するという目的を設定することだ。


◆ビジョン・戦略と自分の上に自分の絵を描く

そのためにもっとも手堅い方法は、ビジョン・戦略的な価値のあるスコープを設定す
ることだ。たとえば、新しい市場にアプローチする戦略を持っていれば、その市場に
展開するための仕掛けを創った上で、プロジェクトの成果として要求されるものを構
築していくといったアプローチをとる。戦略を考慮し、かつ、要求された成果も実現
するという計画であれば、組織としては多少のリスクを負わざるを得なくなる。特に、
BSCなどの戦略実行の仕組みがある企業であれば、このような活動は逆に評価され
ることが多い。

成功することが条件であるが、自分のプロジェクトとして考えることができ、かつ、
結果が組織に評価されることになる。逆に、よいと思うようにやってしまうと(こち
らの方が多いのだが)、どっちが正しいかという神学論争になり、最終的には、職位
の上の人間の意見が通る。この意味で、戦略やビジョンとの折り合いはつける必要が
あるといえる。


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