Ｖ字回復マクドナルドと苦戦するモスバーガー、なぜ明暗が分かれたか？＝栫井駿介

日本マクドナルド＜2702＞が2017年12月期に6年ぶりの過去最高益を達成しました。一方で、ライバルのモスフードサービス＜8153＞は客数減が報じられています。同じハンバーガー業界であるにもかかわらず、両者を分けたものは一体何なのでしょうか。（『バリュー株投資家の見方|つばめ投資顧問』栫井駿介）

似ているようで全然違う両者の戦略。投資家が食べるならどっち？

短期的な利益追求で失ったもの

マクドナルドといえば、2014年に消費期限切れの鶏肉を使っていたことが発覚しました。信頼を失って客足が遠のき、2期連続の赤字に転落していました。

消費期限切れ鶏肉問題は、委託していた中国の工場が行なっていたことであり、マクドナルドが容易に把握できるものではありませんでした。それだけに、風評被害を受けたことはある意味被害者とも言えます。

しかし、それまでの経営状況を見ると、単に被害者とは言い切れない部分も見えてきます。

2004年から同社を率いてきた原田泳幸氏は、それまでの経営方針を大きく転換しました。就任当初は3割だったフランチャイズ店舗の比率を、直営店をフランチャイズ店に転換することで7割に高めました。

直営店をフランチャイズ店にすると、売上高こそ減りますが、本社が身軽になります。また、転換時に新たなオーナーに店舗の「売却益」が計上されました。そのため、見かけ上の利益は原田氏の就任以降回復していたのです。

フランチャイズ化は、各店舗の裁量に任せる部分が多いため、経営のスピード感は上がります。一方で、細かな部分に関しては本社が掌握できなくなってしまうため、店舗運営がおざなりになってしまう可能性があります。

直営店のフランチャイズ化は、まさにこの落とし穴にはまってしまったのです。

フランチャイズ店の店舗運営が劣化した結果、掃除が行き届かなかったり、店員の対応が劣化するなど、数字には現れない問題が生じていたと考えられます。そこへ鶏肉消費期限切れ問題が発生すると、消費者心理としては「あの汚い店舗ならやむを得ない」と、悪い方向へ関連付けを行なってしまったのです。

これが、2年間にもわたって客足が遠のいた間接的な原因と考えられます。原田氏の経営は、フランチャイズ化に伴う一時的な利益と引き換えに、マクドナルドのブランド価値を毀損してしまったのです。

地道な施策が実を結んだ「カサノバ改革」

原田氏に代わって2013年に社長に就任したのが、カナダ出身のサラ・カサノバ氏です。彼女の役割は、フランチャイズ化の進展と消費期限切れ鶏肉事件で失ったブランドを取り戻し、経営を再建することでした。

彼女の施策に特に目新しいことはありません。店舗の改装を進めてこれまでの「汚れた」イメージを刷新。そのために、フランチャイズ店舗への財務支援（ロイヤリティの減額）も行いました。

その上で、「おてごろマック」や「バリューランチ」など、値ごろ感を醸し出す施策や「ポケモンGO」との連携など、子どもや若者を呼び込むキャンペーンを行いました。

地道な努力の結果、徐々に客足は戻り始めました。本来のターゲットである若者やファミリーへ改善を訴えかけることで、信頼を取り戻していったのです。その結果が、前期の過去最高益につながりました。

マクドナルドは、もともと認知度が圧倒的に高く、ファンも多いブランドです。よほどのマイナス面がなければ、黙っていてもお客さんは足を運んでくれます。そこにキャンペーンを打ち出せば「じゃあ今度行ってみようか」となるわけです。

カサノバ氏の改革は決して派手なものではありませんでしたが、現場主義に徹し、短期的な利益の追求で失いかけた信頼に歯止めをかけたという点で、日本マクドナルドの救世主となったのです。

彼女は社長就任の4年前まで日本マクドナルドで事業推進部長を務めていました。現場をよく理解していたからこそできた改革だと言えます。

Next: 同じハンバーガーでも全然違う。苦戦するモスの戦略は？