2018年4月13日に日本証券アナリスト協会主催で行われた、株式会社SHIFT2018年8月期第2四半期決算説明会の内容を書き起こしでお伝えします。IR資料
AGENDA
丹下大氏（以下、丹下）：みなさんこんにちは。株式会社SHIFTの代表をしています、丹下と申します。
最初にアジェンダですが、エグゼブティブサマリと決算概要につきましては、副社長の松尾からご説明しまして、3番目の成長戦略の進捗については私から説明したいと思います。
1. エグゼクティブサマリ
松尾茂氏：ではさっそくですが、説明に移らせていただきます。
エグゼブティブサマリをまずめくっていただいて、最初に概要を書いていますが、ここのポイントは3つです。
まず1つは、数字として売上・利益の計画から、上半期は上振れた着地で、売上は58億円。前年同期に比べて1.7倍。あと、売上総利益は16億9,700万円、それも同じく1.8倍。
営業利益は、前年非常に販管費等もありましたので、5億4,100万円の利益に対して、前年に比べて7.2倍と大きく伸長しています。ある意味計画より上振れて、良い決算で着地できたと思っています。
あと（上期業績の）背景として後ほどいろいろとご説明ありますが、ポイントは多様化する人材の受け入れ体制の確立。
SHIFTは非常に急成長している中で、やはり人材がポイントとなりますので、いろんな人材がこの中で活躍しているような状況が、今できつつあると思っています。
あと3番目に、やっぱりお客さま（顧客規模の拡大）。このお客さまが、従来から進めてきた顧客戦略が功を奏して顧客規模が拡大してきました。非常に強い、太いお客さまが、我々としても関係（構築）が続いてきたというような（ことが）上半期の振り返り・特徴になります。
2. 決算概要 連結損益計算書
それを含めて、数字のパーツを私から説明しますが、その次のページです。6ページ目になりますが、今の話の数字のところが、少し細かく書いてあります。左が、第2四半期の3ヶ月間の数字。右が、上期全体の数字。
今は全体として概要を申し上げましたが、売上は上期全体で58億円という数字になりました。これは、右に比較の表を書いていますが、この第1四半期でSHIFT PLUSという会社を子会社から持分法に変えた関係で、アップルトゥアップルの実態ベースで比較するにあたって、そこを排除した数値で出していますので、そこで比較した数字は実態との比較になります。それで見ていただくと、売上は58億円で、前年同期に対しては75.9パーセントの増加となっています。
売上総利益率は29.3パーセントと、同じく2.2ポイントの増加。
販管費も増えて、11億5,600万円。前年同期に対しては、37.7パーセント使わせていただいていると。ここは戦略コストが入ってますので、のちほど説明します。
営業利益は5億4,100万円と、非常に大きく増えています。
営業利益率は、9.3パーセントとなります。
一番下を見ていただいて、残ったものの利益（親会社株主に帰属する四半期純利益）です。ネットプロフィットは3億4,000万円、（前年同期比で）1,154.4パーセントと非常に大きく増えたかたちです。ある意味、前年同期と比較してもしょうがないのですが、いいかたちで決算ができあがったかなというのが、上期の状況になります。
その左に第2四半期がありますが、ポイントとしては営業利益率が9.8パーセントというかたちで、販管費を一定使いながら利益率も上げてきたというところが、第2四半期の特徴になっています。
2. 決算概要 四半期業績推移
次のページです。数字を四半期別の推移で表した比較になります。
ポイントはタイトルにありますが、四半期別の売上高が、初めて30億円を超えて着地したと。売上高、売上総利益、営業利益、もちろん純利益もですが、すべてにおいて過去最高というかたちで着地したということになります。
棒グラフを見ていただければわかりますが、売上で第1四半期に比べても大きく伸ばしてますので、順調な売上の伸長（があり）、利益もそれにきっちりついてきたというかたちが、この第2四半期の決算となります。
2. 決算概要 セグメント別業績推移
それをさらにセグメント別に分けたのが、次の8ページになります。
我々のセグメントは、エンタープライズ領域とエンターテインメント領域と。
エンタープライズがメインの領域でして、規模としては圧倒的に大きく引っ張ってきているわけなのですが、売上・利益とも上がってきています。
右に概況が書いてありますが、まず1つは、お客さまとの連携が進んでいるということです。顧客経営層、とくにトップの方との連携も進んだ上で、非常に太い関係ができました。
あと、人材の確保。ここも順調に進んでいます。ですので、我々としてはお客さまからお引き合いをたくさんいただいている中で、機会損失が少なくなってきて、ここがこの数字に表れているということです。
また、3つ目にありますが、金融・流通は従来からメインでやってましたが、今回、金融・流通以外のお客さま……ネットのお客さまとか小売のお客さま。このようなお客さまとの関係も拡大してきているのが、もう1つの取り組みになります。そのような中で、売上・利益とも非常に堅調に推移したのが、この状況です。
その下が、エンターテインメントになります。ここは、数字的にはエンタープライズの数値に比べて低いわけですが。売上と利益について、この左側（のグラフ）ではSHIFT PLUSという、先ほど申し上げたグループ会社の影響を除いた淡い線（赤い斜線のグラフ）で示してますが、この中で売上は堅調に増えてきています。
（売上は）第1四半期・第2四半期で若干の増加という中で、利益が若干この第2四半期で悪化してますが、ここの変化点として、大阪のテストセンター（TC）。大阪の事務所を立ち上げましたので、そこのコストがかかってきて、利益を多少圧迫している。
それから、ここに関しましては、人員体制の整備をしています。ここで関西を中心に、関西での受注を順調にする体制ができてますので、ここを起爆剤にしてこの下期に持っていくところが、このエンターテインメントの状況です。
2. 決算概要 エンジニア数の推移
次のページです。9ページが、（エンジニアの）人員の状況になります。人員を棒グラフで（示しています）。これはデリバリーという、実際にお客さまからお金をいただく部門の人員の推移です。ここも今期ですと1,850人で、前期に比べて順調に推移している。
グループ全体の従業員……ここはバックオフィス等も含めてですが、全従業員は2,283人と、非常に大きく増えてきています。我々としては、非常に大きなグループ人員の中でも経営をしていくところが、今後の大きな課題になってきます。人員の確保が非常に厳しい中で、順調に推移していると思います。
2. 決算概要 販管費の推移
次のページです。戦略コストとしての、販管費の概況になります。右の累計期間が、上半期になります。販管費は、先ほど申し上げましたが、基本的に前年同期に比べて大きくお金を使わせていただいて、きっちりとした戦略的投資となります。
ですので、使ってるお金としては、人材コストと拠点増設と、あと顧客リレーションとか、そのようなものを強化するところになります。人件費も当然ですが、採用にもきっちりとお金をかけて、その他に事務所に関連する費用（にもお金をかけています）。
このようなものがこの中（販管費の推移）のメインになって、前年同期に対しても増えていると同時に、売上に対しても一定の数字できちんと使っているのが、状況になっています。
2. 決算概要 連結貸借対照表
次のページは、バランスシートになります。真ん中あたりに総資産がございますが、57億8,200万円。我々の総資産です。そこから3つ下が自己資本で、22億7,700万円。自己資本比率は40パーセント弱、39.4パーセントで健全です。
ここを含めて、我々としてはPLがきっちりとできるようになってきた中で、バランスシート経営を考えてくるフェイズがきている（ということです）。
2. 決算概要 指名委員会設置
12ページになります。バランスシートにも絡みますが、きちんとPLを作っていく中で、中身をしっかりとすることが我々の課題になりますので、市場変更とかグローバル展開を意識した中で、コーポレートガバナンス強化をきっちりやっていこうということです。
この決算期の中での変化点としても、任意の指名委員会を設置して、社外取締役をきっちりと、そのようなものに対応できるように選んでいこうという、変革の中でやっていくという状況のご説明になります。
2. 決算概要 業績予想と実績について
そのような中で、お手もとの決算短信の上にも小さい表を出していますが、今回上方修正をしています。上期の着地の上方修正と合わせて、年間の数字につきましても上方修正で出します。
（修正理由は）売上としては好調です。もう1つ、粗利も堅調。販管費を見ても、効率的な販管費の使い方ができるようになってきている。このあたりを含めて、見える数字を上方修正していると。
2. 決算概要 業績見通し
次のページ、14ページになりますが、ここで（業績見通しの）数字のご説明をします。
売上高ですが、今回（財務目標は）130億円というかたちです。推移を示していますが、当初（期初予想）120億円で、前回第1四半期の発表時予想で125億円だったものが（通期財務目標としては）130億円というかたちです。
営業利益は、今回11億円です。前回9億円でしたので、そこから2億円ほど増やしました。
営業利益率も上がって、前回7.2パーセントで見ていたものが（今回は）8.5パーセント。
それに従いまして、一番下の当期純利益。ここにつきましても、6億円だったものが7億5,000万円というかたちです。上（売上高）から下（当期純利益）まで見させていただいたのですが、右側に一応、上期と下期の状況を記載しています。
先ほど申し上げたように（売上高は）上期が58億円、下期が72億円で130億円なのですが、（上期は）2億上振れして着地して、下期で3億円。
営業利益も（上期は）1億4,000万円上振れて着地して、下期で5,000万円。
営業利益率を見ていただくと、全体（通期）で先ほど8.5パーセントの営業利益率と申し上げたのですが、上期で9.3パーセント、下期は7.8パーセントというかたちです。若干下期を低く見ているのは、販管費です。
ここを再度きちっと使って、今後の成長に向けてやっぱりしっかりとやっていく期にしたいと思っていますので、このような状況の中で見えているものを、記載させていただいたというかたちになります。
次のページ以降は、社長の丹下からご説明します。
3. 成長戦略の進捗 SHIFTの目指す姿
丹下：それでは、私から成長戦略についての進捗をご報告したいと思っています。お手元の資料にもあるかもしれないのですが、我々自身は今まだまだ130億円の売上ですが、どのような世界観を作りたいかというイメージを想像して、目指すポイントというか、マイルストーンを切っていきたいなと思っています。
前回の決算報告のときにもお伝えしたと思いますが、（売上高で）1兆円というのは、1つの大きな区切りかなと。ここに書いてある数字は、別に我々がコミットしている数字ではなくて、そのくらいの規模感の仕事をするのであれば、それくらいの売上と利益率を、当然達成しないといけないんだろうと。その売上は、どのくらいの社会的インパクトがあるものだろうか。
かねてからお伝えしていると思いますが、会社の成長は、いわゆる目線の高さとか視座の高さで決まると思っています。私自身も、今はソフトウェアテストという仕事を嗜んでいますが、どのような社会構造の変化の中で、会社側の価値が貢献できるかといったようなことを常に念頭に置いて、経営をしています。1兆円の会社は、やはりグローバルで売上とか利益を上げるというのは、もう当然だと思いますが。
どのような会社で1兆円（を目指すのか）と振り返ってみると、「（無駄をなくした）スマートな世の中にするんだ」ということを、ずっとかねてから思っています。これも前回ちょっとお伝えしたと思いますが、例えばアプリの世界で言うと、年間1万3,000アプリくらい作られていますが、本当に社会に受け入れられるアプリは100アプリくらいで、1万2,900のアプリ捨てられているのが、今の現状だと思っています。
そのような意味では、エンジニアを増やしてアプリを作ることに、今の世の中は邁進していて、そこも重要なのですが、実は世の中に届いていない1万2,900アプリを、どう効率良く届けるかというのも、非常に重要な課題かなと思っています。
それを阻害する要因としては、不具合があって、例えばAppleのランキングが下がるですとか。もしくはUI・UXが悪くて、ユーザーが使いにくいですとか。そこまで達成したとしても、マーケティングが足りなくてユーザーの手に届かないですとか。そのようなようなことが、阻害要因として多くあると思っていまして。
そのあたりのボトルネックを解消することによって、できるだけ効率の良いソフトウェアの開発ができるのではないかと。それは、大量に生産されるプログラムの世界ではなくて、限られた70億人の人口の中で、できるだけ効率良くユーザーにものが届く。食糧問題と一緒なのですが。
そのような世界観を実現するというのが、我々の使命ではないかと思って、まず経営しています。その中の段階的な話なのですが、まず1兆円というのが（必要な）世界観だとした時に、当然ながらグローバルな売上が国内でも増えていると思っていますし、非常に多くのグループ企業を抱えているだろうと。従業員もだいたい数十万人クラスになっていますので、本当に国を運営するような会社の経営というのが、必要となってくるだろうなと。
その国には当然ながら、先ほど少し冒頭に触れましたが、日本人のみならずグローバルなかたちのボードメンバーもいますし、我々自身がホールディングスになっていく可能性もあると思いますが、そのような経営の仕方も、変わらざるを得ないんだろうなと思っています。
そのような、あるべき姿の経営体制と目指すべき視座から逆算しまして、じゃあ5,000億円の時どうなるんだろう、1,000億円の時どうなるんだろう。1,000億円を達成するためには、300億円でどうな（っているべきな）んだろうということを、常に考えながら、今経営しています。
とくにこのあたりを説明してから、我々がやっている一つひとつの今の進捗についてご説明したほうが、非常におわかりいただけるのではないかということで、この資料をすごく丁寧に説明しています。
5,000億円の売上規模というのは、だいたい国内で3,000億円・海外だと2,000億円ぐらいをイメージしているのですが。IT業界の流通革命というのは、後ほど説明しますが、そのような世界観が我々としては必要ではないかと思っています。
資料的には前後しちゃうのですが、じゃあどのような世界観かといいますと、今我々自身はこの100万人いるITの業界でビジネスをしているのですが、みなさんご存じのように、（その中でも）SI業界をターゲットにして、我々はビジネスをしています。
3. 成長戦略の進捗 SHIFTの目指すポジショニング①
SI業界がどのような業界かと言いますと、左側にあるのが現状かと思います。プライムのベンダーが仕事を取って、多重構造の中でエンジニアを採用しながら仕事をしているといった、一言でいうと建築業界と同じような構造かなと思っています。
じゃあ、なぜそのプライムベンダーがこうやって仕事を取れるかというと、4つのポイントが私はあると思っていまして。1つは、アカウントです。お客さまの真横に営業部隊とかコンサルティング部隊がいますので、すぐにお客さんの開発情報が手に入るのが、1つの大きなポイントです。
その情報が手に入って、実際にじゃあ1,000億円の取引でやるといった時に、エンジニアを確実に確保できるということ。エンジニアの供給量が、強みの2つ目だと思っています。
3つ目が、そうはいっても品質が非常に重要でして。守られた納期で、実際の品質に関わるものをちゃんと納めるという、最終工程としてのすり合わせといいますか、アセンブル的な仕事に、非常に長けていまして。そのようなところが、大手のプライムSI屋さんの強みかなと思っています。
最後に与信と書いてあるのは、なんとなくご理解いただけると思いますが。500億円の仕事を投げた時に、「スケジュールがずれる」「コストが100億円上がる」といった時に、じゃあそのプライムベンダーさんに何を期待しているかというと、「（コストがかさんで）600億円になったとしても、100億円補填してくれるのですよね？」といったような部分の与信力ですとか、そのような資金調達能力も、実は期待されていると思っています。
この4つがあるからこそ、たぶんプライムベンダーに仕事が流れるんだろうなと、私はこの業界に長くいる中で考えています。
今、じゃあどのような業界になっているかというと、「この4つの強みが、1つの会社である必要があるのか？」というのが、問われているかなと思っています。それぞれを我々自身が持つのも当然そうですが、我々自身とは違うパートナーの中で補うことによって、分解してこの構造改革が起きるのではないかと思って、今経営をしています。
これが何かというと、私は採用を年間8,000人くらいしてるのですが、今年間1,000人採用できる会社というのは、例えばアクセンチュアさん、BWCさんのクラスしかないです。
大手の会社は、中途採用をほとんどしてません。プライムはほぼ今供給量が弱っていまして、じゃあ誰がしているのかというと、ビズソフトさんのような、いわゆる二次・三次受けのベンダーさんが、ものすごく採用してまして。年間で2,000人ぐらい実は（採用を）しています。これは、ニアショアと言われるような考え方かなと、僕の中では理解しています。
一方、ベトナムとか中国も含めて、オフショア開発というのもどんどん仕事が出てまして。そのような構造に、今動いているんだろうと。
（ここで）言いたいのは、プライムに頼む必要はないんです。実は、下請けの人たちがかなり実力を持って、今開発ができるという状況になってまして。これは何かというと、もし今みたいな状況になった時に……かつてある会社さんが、「実は（プライムで）製作されなくても、ほかの下請けの製作会社でいいんだろうな」となって、構造が大きく変わったと思います。そのような構造がこれから起きるかなと思っていまして、プライムに頼む理由がないのです。
ただ心配なのは、先ほど言ったように与信とか調達能力とか、品質面が非常に心配ですので、それをSHIFTが補おうと。
3. 成長戦略の進捗 SHIFTの目指すポジショニング②
かねてよりお伝えしていると思いますが、今は営業マンが6人ぐらいしかいない中で130億円をつくってきたのですが、我々が目指しているのは、これをもっと広げようと。
案件のデータベースをつくることによって、例えば1,000人ぐらいの営業マンがいたとしたら、日本で行われているSIのすべての案件のスケジュールとか人材とか、予算を把握できるのです。
そうすると、プライムで仕事を取ることができます。今でも我々は取っていますが、その時に自分たちが開発するのではなくて、そのような実力のある二次受け・三次受けのベンダーさんと組んでいくと。
これは、ニアショアもありますし、オフショアもあるかもしれないと。現実的にベトナムで、大手オフショア会社さんがやられているのを、我々自身がテストするのが、今はすごくニーズとして大きくなっておりまして、そのような構造になっていると。
もう1つは、先ほど言ったように、与信をいかに確保できるかといったことが今起きているのかなと。この考え方自体は、かなり刺激的な考え方ですので、一般的な考え方で言うと受け入れがたいかもしれないのですが。私の中では、IT業界の流通革命だと思っていまして。
いわゆるプライムがやっている仕事を、少し安い会社でやるようになると。それは、今の世の中の求めているコスト（を意識したところ）だけではない、供給量が必要だと。当然ながら、海外のSIとも戦っていかないといけない。
このような、1つの会社が何かを全部受け入れるということから、いわゆる分散型でいろんな会社が有機的にくることによって、1つの会社を多構造的につくっていくという世の中になるんだろうなと思っています。そこに、要は仲卸業者をすべて排除するような構造改革が起きる、もしくは我々自身が起こしてしまうんだろうなと思っています。
このように目標が（売上高で）5,000億円と言っているのは、大手のプライムベンダーさんの売上が、だいたい平均的に言うとこのぐらいだろうなと思っていまして。そこにいくことが、我々にとっても非常に重要だろうと。
3. 成長戦略の進捗 SHIFTの目指すポジショニング③
そのために（まず売上高で）1,000億円（を達成するために必要だ）というのは何かと。今我々自身がどのようにこの業界で言われているかといいますと、「新しいかたちの新御三家」と言われていまして。
これは何かというと、プロジェクトマネジメントだったらアクセンチュアさん、テストならSHIFTですねと、最近言われるようになりました。企画開発して開発してテストするという三権分立体制があるのですが、今までは1社で（すべて）やっていました。
（しかし、最近は）本当にそれぞれ私が言ったような分業化が起きてきて、プロマネ屋さんはプロマネ屋さん、開発屋さんは開発屋さん、テストはテスト屋さんと、分業化の中で得意な部分を補っていくという構造に、少しずつ変わっているのです。
その少しずつ変わっているものの、今はセンターピンに入りそうでして。そのような部分を目指して、ひとつ一線を越えた頃には、その新御三家というのはこの業界の中で言われている（知れ渡っている）んだろうなと。
そのために、今は300億円というのを目指しているのですが、これはどのようなポイントかというと、1つのセクターです。例えば金融かもしれないですし、もしかしたら通信かもしれないですし、もしかしたら製造系のセクターかもしれないのですが。1つのセクターで、先ほど言ったような御三家と言われるような会社の中というのは、ひとつの個別セクターで（圧倒的なトップベンダーの）300億円というのを目指してやっています。
そのように、具体的に会社としてなるべき姿を描きながら、その時に例えば（個別セクターで）300億円だと（そのうち）海外では50億円ぐらいやっていたいなとか、もしくは会社としては今6社ぐらいしか子会社がないのですが、15社ぐらいやってたいなとか。
子会社1社当たりの平均売上が、今は5億円ぐらいですので、15社（に増やしたところ）で5億円ぐらいでいいかなと。次は50社の子会社をつくった時に、10億円ぐらいの売上をつくってほしいなと。
マジックナンバーもあって。1つの会社が5億円の売上、10億円の会社となる時に、そのトップの社長は、だいたい10億円ぐらいだとけっこうなれる（組める）のです。自分で会社をやるような人たちというのは、10億円を超えて50億円でも100億円でもやっていくのですが、そのような会社の人たちとなかなか組むというのは難しくて。やはり、マジックナンバーとしての10億円というのはひとつあるかなと思って、経営しています。
そのような一つひとつの中で、なるべき姿の時に我々としての組織の体制……その時に必要な人材・基盤をいろいろ考えながら、今経営を組み立てていると。とくに、かねてから私がお伝えしているように、どうやったらそのポイントにいけるかというのが、非常に重要でして。
社内では、よく「オセロの四角」と言っているのですが。必ずここのポイント……オセロの四角を取ると、あとはひっくり返せないよねと。あとは、その中の白と黒を変えるだけですよねと。そのような部分を早く取りたいなと。
それはもしかしたら、上場させていただくことによって信用力が高まって、そこを早く取れるのかもしれないですし。一番いいのは、資金調達能力が上場としての一番のポイントですので、資金調達することによって、そこに早くいけるかもしれないですし。もしくはブランディングを築くことによって、一層加速するかもしれない。いろんな方法があると思いますが、オセロの四角をどう取るかというのが非常に重要かなと思って、経営しています。
我々としては、先ほどからお伝えしているように、営業アカウントを取るのがポイントなのですが。今まではどのようなところで勝ってきたかというと、これは完全に人材だと思っています。
もともとはコンサルティングファンドから始まって、業務改善能力が高い。この新しいテストという業界を業務改善して、PLに変えてきたのです。PLに変えてきて、昨今やっと上場させていただくことができて、そこで信用力も資金調達能力も高まって。
今何をやっているかというと、45歳以上の優秀なハイレアと言われるような人たちを採用して、業務知識を蓄えていると。そのコンサルティング能力、テストをしている技術的な能力、業務知識の能力を蓄えていって、さらにそこの人をどんどん増やしていく。
増やすのも順番があって、年収300万円～1,500万円ぐらいの階層構造があるのですが、トップをとらないと下のボトムアップ的な階層構造は、なかなか仕事が取れないのです。
なので、会社の中の人口動態が今どのようになっているかというと、実は45歳以上の人たちが非常に多くて。これも、1つの社会構造の変化ですごくおもしろいのですが、大手のプライムベンダーさんからの転職者が多いです。
これは何かというと、大手ベンダーさんは、その人に実力があろうがなかろうが関係なく座席が決まっていますので、出世できないと。出世できなくて辞めざるを得ない、もしくは子会社に行かざるを得ない、楽しい仕事ができない。このような50歳以上の方を、（当社では）同じ給料か少し高い給料で雇ってます。
そうすると、その人たちにとってはやりがいもありますし、我々にとっては、どうしてもほしい業務知識が手に入る。そうすると、その人たちがプライムの仕事を取っていきますし、実際のプロジェクトマネジメントもやってくれると。我々の若いメンバーを使ってやってくれるということです。
それが、1年前にちょうど下方修正した時の、「大きく採用して、踏み込みで一気にやりますよ」と言った時の状態だったのですが。それから1年経って、さらに今加速していまして、そのような方々が活躍できる会社ができあがったと。
当然ながら、今手を緩めることはなくて、どんどん採用しようと。これはどのような構造かというと、製造業とか今までのプライムベンダーにいた人たちが……僕の中ではイメージしているのはSAMSUNGと一緒なのですが。かつての製造業にいた優秀な人たちが、海外の会社に流れましたと。
僕の中では、SIのプライムベンダーの人たちが、SHIFTという会社に流れているんです。大手の会社にとって、その人たちはもしかしたら、必要ない人たちかもしれない。でも、僕らにとってはかなり必要だと。
それは適材適所で、その人たちがやれる仕事を用意して、その人たちが活躍できる場所を提供して、その人たちに非常に高い給料を提供する。給料が高いからびっくりするという話ではなくて、自分たちがお客さんに価値提供すれば、給料は高くできるのです。
なので、そこはすごくこだわってまして。毎年言っていますが、今でも年間10パーセント給料上がってますし、これからもたぶん10パーセントは上げようと。もっと上げようと思って、経営しています。
そのように、先ほどの300億円、1,000億円、5,000億円、1兆円の中で、人口動態がどうなって、その人たちがどのような給与構造になって、会社としてはどのぐらいの利益が生まれるかというのを目指して、今仕事をしていると。
そのような意味では、このソフトウェアテストという業界でいうと、我々自身は圧倒的に優秀な人材を確保しています。
1つは、セグメントでナンバーワンになろうと。先ほど言ったように、300億円（を目指す段階）では「新御三家」と言われるようになろうという意味で、そこのオセロの四角が1つ取れそうだな、リーチできそうだなと思っています。
それを達成してからというよりは、あわせて営業も拡充したいと思っていますので、営業のデータベースとか、そのような業界。これも非常におもしろくて、大手の会社を引退された有名なSIのトップの人とかも、みなさん非常にノウハウと人脈を持っていらっしゃいますので。単に我々自身が営業マンを雇うのではなくて、そのような方に顧問になってもらおうと思ってまして。顧問が100人いるのと営業マンが100人いるのとでは、ぜんぜん違うんです。
100人もの人たちが、この業界地図を全部我々に提供してくれたら、どれだけの情報が手に入るかと。そのようなことが可能になってくるのではないかなと思っているのですが。いろんな意味で営業マンも雇いますし、顧問も雇いますし、自分たちのオウンドメディアもやりますし、広告も打ちますし、いろんなパートナーと組んで販売網も築きますし。とにかく情報やアカウント強化を続けながら、売上をつくりながら、実際のデータベースをつくっていくことを、今手掛けようと思っています。
サービスとかブランディングについては、話し始めると今日終わらないので（割愛しますが）。当たり前ですが、IT業界のテストを軸にした総合カンパニーになっていきますので、サービスは拡充していこうと思っています。
とくにこの（売上高1,000億円の達成にかかる）100億円、300億円、1,000億円に向けて、どのようなマイルストーンが重要かなと。去年までは「SHIFT’ 100」といって、100億円を超えるために必要な要素を掲げて経営をしていました。
それは採用面だったり、先ほど言ったようなエンタープライズ向けの人材の確保だったり。あとは、私自身がまだまだ若いものですから、経営基盤をつくり上げようということで副社長、もしくはそのような管理に詳しい人間を招き入れたりというのをやってきました。
300億円に向けて、まずは次世代の営業体制というのは、先ほど言ったような自前だけの営業ではなくて、ありとあらゆる手を使ってこの業界の地図をつくろうという営業体制です。これが、非常に重要になってくるかなと思っています。
当然ながら売上をつくっていきますので、業務知識とかプロジェクトマネージャーの経験があるとか、そのようなものも非常に重要になってくるので、そこも力を入れていこうと思っています。
2つ目がサービスの話ですが、そろそろ海外も視野に入れてやっていかないといけないと思っていまして。将来のことも含めて、まずは海外のなにかポイントになるような会社を買って、そこをPMIしていく訓練をしていかないといけないと。
そのためには、ガバナンスの効いた取締役体制ですとか、将来外国人の取締役が入るための準備ですとか。そのようなものをしていかないといけないんだろうなということで、そのような準備も今、いろいろ内部で進めています。
プラス、我々自身が……あとで説明しますが、例えば営業のデータベースをつくるとか案件のデータベースをつくるとか。あとは、最近マネーフォワードさんと組んだようなファクタリング的なデータベースとか、そのようなものをつくるにあたって、今までのいわゆる「テストだけやっておけばいい」「業務知識があってプロジェクトをマネジメントするだけでいい」人材のみならず、経営メンバーも非常に重要になってくると。
経営メンバーというのは、新しい事業をつくってちゃんとお金に変えていって、その事業がソフトウェア開発の中で有機的に回るようなモデルをつくっていけるメンバーが、非常に重要でして。このメンバーをどれだけ採用できるのかなといったことを、私もかなり意識をして、今獲得に向けて動いています。
3. 成長戦略の進捗 FY2018 アクション
ポイントは、アカウント強化とサービス強化と基盤強化という3つになるのですが、まずどこまで行っているかという進捗になります。
3. 成長戦略の進捗 アカウント強化①
アカウント強化です。これも1年ぐらい前に、もしかしたら報告したかと思うのですが。それぞれのセグメント自身に、非常に大きなポテンシャルのテストのマーケットがありまして。金融・証券・小売・物流・製造業といったポテンシャルがあるマーケットがありました。
そのマーケットに対して、どのような段階で我々が入っていくのか？ まずは我々の会社を知ってもらう。知ってもらったら、次にワークフローに組み込んでもらう。単なるリソースの確保ではなくて、永続的に回るようなテストの発注の仕方をしてもらう。
次に目指しているのは、その会社の予算をすべて取っていくと。それは何かというと、その会社の開発スケジュールを全部手に入れて、我々自身がその会社にアドバイスするような立ち位置になれるかどうかというのが、ポイントかなと思っています。
そのような意味では、各セグメントに我々が担当を付けて、優秀なPLを配置させているというのは、落下傘的な絵で表現しているのですが。徐々にセグメントの会社さんに配置することが、今はできるようになりました。
もう1つ今回ご報告したいのは、ある1社さんから、3ヶ年計画で数百億円の開発のスケジュールや体制・予算を、すべてもらいました。これをもらうと何がいいかというと、我々自身がこのタイミングでどのような提案をすればいいか、このプロジェクトにはどのような人がアサインされているかというのが、すべてわかるのです。
お客さまには、「SHIFTさんであればすべてのことがわかっているので、よしなに提案してください」と。「よしなに」というのは、信用力がないとできないのですが、よしなに提案できるポジションを得ることができたというのが、非常に大きいです。
あるセグメントのお客さまは、予算が1,000億円ぐらいありますので。（予算が）1,000億円で、テストが400億円ぐらいなんです。400億円に（対して）100億円ぐらいもらってもいいのではないかと思っていまして。1社で100億円もらえると、1,000億円にいくためには、10社取ればいいだけです。
そのような意味で、1つのマイルストーンを越え始めたなというのを、最近は自信を持って言えるようになってきたので。あとは、このやり方をどれだけ横展開できるか、どれだけ優秀なメンバーを採用できるかに、かかっていると思っています。
3. 成長戦略の進捗 アカウント強化②
実際の数字なのですが、我々自身が年間1億円以上の顧客を育てていきたいと思っておりまして。（こちらのグラフでは、売上規模が）1億円、4億円、7億円、それ以上というような言い方をしているのですが。7億円以上のお客さまが増えるのは、非常にいいことでして。
7億円以上のお客さまが増えると何が起きるかというと、先ほど言ったような、1社で100億円もらえるような構造に、もう入っていくんです。1社で7億円発注していますので、その大きなにぎりがあるのですが、そのような部分で、あとは加速度的にその会社を攻めていけるだろうと。
ただ、その7億円以上の会社をどれだけ取れるかというのは、いわゆる信用期の会社がお客さまとして何社あるかというのが、すごく重要でして。そのような意味では、1億円以上の会社がどれだけいて、どれだけ育っているかというのが、重要になってきます。
そのような意味では、この部分の売上が非常に増えていまして、我々の中で重要視できるような割合になってきているというのが、大きなポイントかなと思っています。
3. 成長戦略の進捗 サービス強化
あとは細かいIRといいますか、リリースをしているような話ではあるのですが。例えばRPAのロボットで、最近上場されたRPAテクノロジーズさんと協業しているですとか、R＆Dをやって生産性を向上させているとか。
あとは「DevQAOps」といいまして、これは自動化です。人手をかけてテストするという世界から、自動的にテストするという世界に入る世の中に流れていまして。かといって、我々の仕事がなくなるわけではないのですが。テストの自動化プログラムを書かないといけないものですので、それ自身は仕事としてはあまり変わらないのですが。
世の中としてもっと幅広く、人間ではなくても自動的にテストしていって、より多くの不具合を同じコストで見つけられるという世界観にきています。
そのような時代の流れがあるのですが、そこにもタイムリーにサービスをローンチして、お客さまに受け入れられて、当然我々としても業界でナンバーワンのポジションを築かせていただいていくと。
あとは、これもお客さまと我々自身が……我々自身の会社はニアショアですので、プリンタービジネスを意識してもらえればいいと思いますが。どうしてもセキュリティが厳しくて、「1時間後に印刷物がほしいから」（という場合に）社内のプリンターでプリントアウトすると思うのです。
ただ、大量にものを印刷したいという場合は、大量の（印刷に対応できる）工場でやると思います。それと同じように、我々のリソースを使ってほしいと思っておりまして、それを1つにつなぐのが「CAT」というプロトコルかなと思っています。
そのような意味では、「CAT」というプロトコルがお客さまに導入されることによってインフラになり、そこから販路を増やしていくという大きな戦略がありますので、アカウント数を非常に気にしています。
ただで配るというよりは、お金を払ってもらいながら、お客さまに価値を感じてもらって配ろうと思っておりまして。そのあたりもKPIとして、我々は今狙ってやらせていただいています。
第2四半期の時に発表したわけではないのですが、「SHIFT KESSAI」というサービスも始めまして、下期の取り組みとして今進めてやらせていただいています。
3. 成長戦略の進捗 基盤強化（人材確保力）①
あと非常に重要なのが、人材の採用力なのですが。去年の年間でいうと500人ぐらい採用していますし、今年も1,000人を目指して採用してます。「このIT業界の採用難の時に、よく採用できますね」と言われるのですが、ありとあらゆることをやってます。
それは当然ながら、我々自身も知恵を絞ってネットワークも築きながら、他社さんよりも踏み込んで採用しているので、成功しているんだと。
エンジニアが転職しやすい理想論ですとかビジョンを掲げていますので、そのような部分とか。あとは、採用でバッティングするような会社さんとの差別化とか。そのようなものも繰り返して、我々の中でペースを増しながら採用しています。従来でいうと四半期当たり150人ぐらいの採用なのですが、今は220名ぐらいです。
採用力もどんどん伸びているということで、このあたりもぬかりなくやらせていただいています。
3. 成長戦略の進捗 基盤強化（人材確保力）②
今後どのように採用しなくちゃいけないかなと思っているのですが、先ほども言いましたように、我々のコンペティターは、テストをやっているほかの会社さんではないのです。かねてよりお伝えしていると思いますが、まったくもって業種も違いますし、まったくもって採用しているレギュラーが違います。
テストというマーケットも、我々自身がよくお伝えしているように、マーケットで実際に顕在化しているのは500億円ぐらいですから。そのような顕在マーケットの中で争ってもしょうがなくて、99パーセントのいわゆるSI屋さんがいるようなマーケットの中で、いかに人材を獲得できるか。そこで競争力があるのかといったことを、ずっと意識してやらせていただいています。
そのような意味では、ここのグラフにありますように、IT業界はだいたい100万人ぐらいエンジニアがいるんです。当然ながら、この100万人以外の採用もしているので強いのですが、この100万人も視野に入れて、採用活動をすると。
（IT業界では）年間だいたい18,000人ぐらいが転職しているのですが、たった18,000人の取り合いなんです。コンサルティングファンドさんもいるし、プライムベンダーさんもいるし、セカンダリのベンダーさんもいるし、自社でやられているようなサービス会社さんもいるし。
その中で、どのような媒体を使ってどのような会社にインセンティブを払って、どのように引き付けてやるかというようなことを、すべてデータベース化しています。他社さんがどれぐらい採用しているか、どのぐらいの人たちをにぎっているか、どのあたりのコンサルタントと、どのようにコミュニケーションを取っているかというのを、全部把握してまして。
私自身がその会社さんを接待しながら、採用に踏み込んでやってもらおうということで。そのあたりが強いので、我々自身も強いんだろうと。
それは、ソフトウェアテストのエンジニアのみならず、「エンジニア」という大きな枠の中で採用していくことで、私が目指しているエンジニアのデータベース……IT業界の流通革命になるような、他社さんのエンジニア自身もデータベース化するというのは、とてもいいことです。
SHIFTという会社がこれだけテストをやっていると、お客さまから「SHIFTさん、詳しいですよね。エンジニアの会社をあまねく知っているのではないですか？ どこが一番いいですか、教えてください」と言われるようになるんです。
ということは、我々自身がほかのお客さま……ベンダーさんのエンジニアも把握するべきですし、エンジニアのスコアも把握するべきですし、給与所得も把握するべきですし、単価も把握するべきではないかと思ってまして。そのようなデータベースをいかにつくれるかというのは、非常に競争優位性になるかなと思って、かなり踏み込んで今取り組んでやっています。
3. 成長戦略の進捗 グループ会社状況
あとは、先ほど1兆円、5,000億円、1,000億円、300億円という中のマイルストーンなので、当然ながら1社単独でそのような売上を達成できるとは思っておりませんでして。いかにグループ企業としてその目標を達成するかというのを、非常に念頭に置きながらやらせていただいています。
そのような意味では、1、2年ぐらい前から自社で子会社をつくったり、M＆Aしたりということで、どうやってPMIもしくはマネジメントしていくかというのは、1つの我々にとってのチャレンジだったのですが。サービスラインナップを取り揃えながら、基本的に私がM＆Aしている会社というのは創業者の人（の会社）ですので、雇われ社長ではないのです。
そのような人たちが、いかに働きやすい環境で仕事ができて、自分たちがよりインセンティブを高く仕事ができるかということを、設計しながらやらせていただいていまして。そのあたりで、ある程度のチームワークとかグループ会社の運営のやり方というのが、見えてきたかなと思っています。
そのような意味では、グループ間取引も増えていますし、当然ながらグループの粗利益率も増えていますし、1つのいいかたちでのPMIができているのではないかなと思っています。
3. 成長戦略の進捗 SHIFTの目指す姿②
最後になりますが、冒頭にお伝えしたように、我々自身が根本的にどこを目指しているのかと。視座が高くないと、やっぱり売上は伸びないと思うのです。
視座が高ければいいという話ではなくて、社会の構造変化、社会が求めているもの。社会の要請によって、会社というのは大きくなると思ってまして。そのような部分で、本当に社会貢献できるのかなと。この会社は、社会から受け入れられるのかと。
今、例えばESGというのが流行っているかと思いますが、かたちだけのESG投資ではなくて。別に、IT業界で転職しようと思ったら、どこでもできるのです。自分たちがブラックな会社であれば「2ちゃんねる」に書き込まれて、給料が安ければそれは当然、ほかの会社にいくと。そこに、国境なんかないのです。
いかに正しくその人たちに向き合って、ちゃんとその人たちのキャリアを考えて、グローバルで仕事ができるかというのが、非常にポイントでして。ホワイトな会社であればあるほど、会社というのは伸びるのです。
なので、そのような意味ではそのような部分……とくにESGの項目を気にしているわけではないのですが、会社の中では（従業員は）2,000人が1万人、10万人と増えていくと思ってますので。私自身は「（会社の経営は）街の運営だ」といつも言っていますが、街を運営するのであれば、働く人の環境……その人たちがキャリアを伸ばしやすい（環境に整える）。給料をすごくあげたい人もいれば、少しずつあげたい人もいるのです。
その人たちが同じように安心・安全に働ける環境を整えるといったことを、どれだけ手にかけてやっているか。そのような意味では、余談になりますが鬱に対しても、私は研究してまして。この業界で鬱というのは、非常に多いのですが、必ず治る方法論というのが最近なんとなくわかってきて。SHIFTという会社であれば、そのようなことも克服できると。
今は保育園というのも、会社の企業内保育園というのが社会的にも必要ですし。働く女性たちが、ちゃんと安心して働けるようにするために必要ですので、企業内保育園も一生懸命つくろうと思って、いろんな助成金を調べたり場所を探したり、交渉したり……そのようなことをやっているのですが。そのようなことを一つひとつ（進めています）。
テストという技術を鍛えるとか、営業を鍛えるとかいうよりは、街の運営なのです。そのような部分を視野に入れながら経営しているというのが、SHIFTであると。
この産業が日本発、世界へ行く為に
やっぱり目指すところは、私も常々海外に行くのですが、どうやったら取り残された日本の中で、ちゃんとその会社を認識してもらえるか。
私自身が会長をしている、EO（Entrepreneurs’ Organization）という創業者しか入れない経営者コミュニティがあるのです。世界で12,000社、日本が400社で一番加入数が多いのですが。世界会議にいくと、世界の縮図なんです。
日本が年間50万円会費を払っているのですが、そのうちの25万円が海外に吸い取られて、いろんな予算に使われていると。日本人は英語をしゃべれないので、なにも文句を言わない。25万円納めているだけで、「いい人ね」と思われているんです。
数では勝てないんです、ほかの中国とかインドとかアメリカに。だから、どうやって日本人が（この業界で）生きているかというのも、すごく重要でして。自分たちの持っている能力、これからの意志というものを兼ね合わせて、世界でどのようなふうにプレゼンスを発揮していくかというのは、すごく重要なんです。
だから、そのようなことを会社の中でも取り入れながら、私も世界の縮図ではあるのですが、その中でSHIFTという会社がどれだけの会社になれるかにチャレンジしていきたいと思いながら、SHIFT以外の仕事を絡めながら、一緒に視座を上げて会社を経営していきたいと思ってやっています。
ということで、話が長くなってしまったのですが、質問等がある場合はこのあとにしていただきながら、みなさんとディスカッションしていって、会社の経営にも活かしていきたいと思っています。
今日は、どうもありがとうございました。
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