私がかつて勤めていた会社では、突然、トップ営業の課長が退職したことがありました。社の50％以上の売上を支えてきていただけに誰もが行き先に不安を感じました。しかし、社内全員で課長の担当していた顧客をフォローし案件の引き継ぎも１つ１つ丁寧に対応していきまいした。
全員でカバーしたおかげで不安は一蹴されたのと同時に、課長１人に頼ってきた会社・組織の仕組みそのものがおかしいという議論になっていきました。つまり、このときようやく社内では、組織のあり方であったり、社内における部署を超えた個人の役割、人材育成のことなどを全員で考え共有するようになったのです。
飛びぬけた存在の人が抜けたときこそ、その会社の組織力の真価が問われます。人材育成ができているかどうかの真価が問われるのです。そして、そのときにこそ、改革・改善すべきことをきちんと施策し打ってでられるかどうかが重要となります。
施策をきちんと講じ、実行できれば、飛びぬけた人材にとって代わるほどの新たな人材が出てくることもあるでしょう。さらには、その新たな人材にも頼るのではなく、各部署、各人がそれぞれ果たすべき役割や責任においても整備し互いに補っていくことができる組織となるでしょう。
したがって、経営者は自社のスタッフの中で大きな戦力となっている１人が育ったあとも、次代の戦力を常に育てることやチームとして一丸に取り組める環境創りに注力しなければならないのです。
少人数の小さな会社ほど社長１人が前に出て頑張っている傾向が強いですが、その社長が過労で倒れたとしても、次に会社を引っ張っていくことのできる人間がいる、あるいは、それでも余りある組織力があるから、会社は安泰。そんな体勢を保つように努めていかなくてはなりません。
会社が存続する限り、そこで人は育ちます。そのフィールドを絶やしてはなりません。人材育成に、ゴールはないのです。
■今日のまとめ
「重要な人材が抜けても安泰な組織へ。」
- 社内で抜けられたら困る重要な人物、1名の名前を挙げる。
- 上記に挙げた人が、突然明日辞めることになっても動じないような組織とはどのような組織か？ 考えノートに書く。
- 現在、上記で書き出した組織体制になっているかどうか？ 確認し、ギャップがある場合、それを埋めるために必要な取り組みを考えノートに書き出す。
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