世界のホンダが「ピラミッド組織」を嫌った明快な理由

少し飛躍しますが、ホンダの成長期の有り様でその雰囲気を見てみましょう。

最初に提言させていただきます。

「人より秀でようとするならば、人とは違うことを目指し、行わなければ、適えられることはありません」

これは、ホンダの創業者であったヒューマニストだった本田宗一郎さんと、ロマンチストだった名参謀の副社長・藤沢武夫さんの「考え方」だと考えられます。

ホンダの生命線は「技術」です。それも、ソニーがそうだったように、誰もがまだ挑戦しなかったような独創の技術です。

因みに、ホンダのフィロソフィーは

「人間尊重　1.自立　2.平等　3.信頼」

「三つの喜び　1.買う喜び　2.売る喜び　3.創る喜び」

で、総括すると、キャッチ・コピーの「パワー・オブ・ドリーム（夢の力）」となります。

優良企業といえども、トヨタもそんな時期があったのですが、ホンダも成長期の昭和29年には倒産の危機がありました。その時期を切り抜けて、自社も近代化をはからなければならないということで、講師を招いて活発に学習や研修を実施しました。

そんな折、副社長の藤沢さんは「非常に有意義だったと思います。みなさん、それをよく整理して考えてみてください。しかし、さきほどの講師の方の説に私は納得はしていないんですよ」と言うのです。何故なら「本田宗一郎」の強みである「技術」を活かそうとするため、過去の事例である学者の学説を丸呑みする気などなかったからなのでしょう。

「組織」も、管理の源泉である「給与体系」も「勤務評定」もホンダの現状や目標に合うようにすべて従業員を巻き込んで改変してゆきました。ちょうどその頃は組合も設立されており、みんなを制度づくりに参画させて納得できる形で創り上げて行きました。評価される側の人間の意見も、多く籠められてでき上がったと言えます。

でき上がったのが、ホンダらしい「エキスパート」の能力を認めるもので、その雰囲気が全社的にできてきたのだそうです。ただし、おもしろいのは「エキスパート」を「マネジャー（班長）」にしたらよいかと言えば、そうではないという意見が大勢であったことも興味を惹かれます。

ホンダでは「管理」のツールである「賞・罰」をも、最も理解してもらわなければならない「従業員の参画」をもって作成されていったようです。それとは異なり、技術者が研究に没頭できる「本田技術研究所」は、藤沢さんの強硬な提案のもとで設立されました。これは、非凡な本田宗一郎亡き後でも平凡な技術者の総力で独創的な技術の開発を実現させようと考えたからです。

藤沢さんは「ピラミッド組織」を嫌いました。「ピラミッド組織」を吟味せずに採用したのでは、現場を知悉し活躍するスペシャリストの「働き」が、現場を知らない管理者や過去を良しとするオールド・ボーイに疎外されて「コスト・ロス」だけが発生して「効用」など生まれないと考えてのことです。