『櫻田毅の人材価値向上講座』～「仕事をこなす人」から「仕事ができる人」への成長読本

第０００号　　２０２１/２/２３　【サンプル号】
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『櫻田毅の人材価値向上講座』
～「仕事をこなす人」から「仕事ができる人」への成長読本

【今日のトピック】
「米国人エグゼクティブから学んだ正解のない問題へのアプローチ」

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サンプル号をご覧の皆様へ
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初めまして。櫻田毅です。

このメルマガのテーマは、どこでも通用するビジネスパーソンのための人材
価値の向上です。

技術革新をはじめとした社会環境の劇的な変化によって、企業は生き残りをか
けた変革に取り組んでいます。そこで起きているのが、ジョブ型雇用、黒字
リストラ、高額報酬による中途採用などの、年齢や在職年数ではなく、能力、
特に専門性を尺度とした人材価値の再評価です。

さらに、１つの分野でずっと仕事をして定年を迎える時代から、時代の要請に
合わせて専門分野を柔軟に進化させていく時代へと変わりつつあります。

このような変化の波に乗って充実した職業人生を送ることができるのは、小手
先のノウハウを身につけた「仕事をこなす人」ではなく、本質的な仕事力を身
につけた「仕事ができる人」です。

私は皆さんより少しだけ早く、このような変化を先取りした職業人生を送って
きました。

２０代は造船会社のエンジニアとして「深海調査船」の開発・建造を行い、
３０代は、証券会社で数学を応用した商品開発や市場分析を。４０代は米国資
産運用会社で資産運用コンサルティング部門を統括し、役員として米国人
ＣＥＯとともに日本法人の経営にも携わります。現在は、講演や研修の講師と
して全国の企業で人材開発の仕事に携わっています。

一見、まったく関係のない仕事をしてきたように見えますが、それぞれの仕事
で会社やお客様から認めていただけるような成果を出すことができたのは、本
質的な仕事の力を磨きながら「勝てるところで勝てるように勝負をしてきた」
からです。

このような私の経験を踏まえて、どのように環境が変わろうが、ビジネスパー
ソンとしての人材価値を高め続け、豊かな職業人生を送っていくためのヒント
を、このメルマガでお伝えいたします。

発行は毎月、第２火曜日、第４火曜日です。
以下に、メルマガのサンプルをお届けいたします。



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【今日のトピック】
「米国人エグゼクティブから学んだ正解のない問題へのアプローチ」
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私たちは環境変化に応じて変わらなければならないと、耳にタコができるぐら
い聞かされています。しかし、決められた仕事を行い、それなりの成果を出し
ていると、つい現状に満足して、向上意欲、変革意欲が薄れてしまいます。

そのようなときこそ、次の一手を打つための議論とアクションが必要になりま
す。


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年1回のグローバル・ヘッド・ミーティング
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米国企業で資産運用コンサルティングの仕事をしていたときのことです。

年１回、各国の部門ヘッド（責任者）が集う２泊３日のグローバル・ミーティ
ングが開催されていました。毎回、開始１０秒で英会話力のなさがバレてしま
うのですが、日本のコンサルティング部門を代表して、半ば修行のような気持
ちで参加していました。

あるセッションで、議長のジェニファー（仮名）から、各国のヘッドに向けて
このような問いかけがありました。


「我々は、なぜ一流だと言えるのだろうか？」


当時、コンサルティング資産総額が円換算で２００兆円を超え、業界誌に世界
ナンバーワンとしてランクされる企業グループではあったのですが、あらため
てその理由を考えてみようということです。

外資系のミーティングでは発言しない人は無能だと思われるので、われ先にと
意見が出ます。

・コンサルティング資産残高が示す実績
・世界中の一流の顧客リスト
・他社を圧倒する調査体制
・高い質の人材
・顧客との強い信頼関係
・顧客の期待を上回ろうとする姿勢
・「誠実さ」をすべてに優先させる企業風土

普段、あまり意識していないことを一つ一つ言葉にすると、あらためてその価
値を実感します。「こうしてみると、やっぱり我々ってすごいよね」と、全員が
得心するのです。

リストアップされた回答に関して一通り議論をしたのち、彼女から次の問いか
けです。


「もし、我々を超えるコンサルティング・チームがあるとすれば、それはどの
ようなチームなのだろうか？」


一瞬間があったものの、再び、意見がワンサカと出てきます。

・○○分野のより高度な調査能力
・営業しなくても契約できるほどの評判
・顧客から契約料の値上げを申し出てくれるほどの満足度
・顧客の期待を常に上回るサービス
・他のビジネスへの展開力
・我々を必要としなくなるほどの顧客の成長
・ハリウッドで映画化（笑）などなど

みな、笑いながら好き勝手なことを言います。

あくまでも想像の話とはいえ、もしそういうチームが本当にあったなら、「そ
れはすごいだろうな！」と思うのです。ここでも、出された回答に関して一通
り議論をしたのち、彼女から最後の問いかけです。


「では、そのようなチームになるために、我々は、いまの強みをどう生かせば
よいのだろうか？」


あえて、より高い理想像をイメージすることで、現状に甘んじることなく次に
とるべきアクションを考えようじゃないかということです。


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現状の肯定から入って発想を広げる
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私たちが自分自身や組織の成長を考える場合、「自分に/自分たちに足りないも
のは何だろう？」という、不足部分に目を向けた現状認識から入ることがあり
ます。真摯に自分/自分たちに向き合い危機感を持つという点では悪くはない
のですが、足りないところを絞り出すのは現状を否定することにもなり、正直、
あまり楽しくはありません。

また、「足りないもの」というのは、「足りているもの」―――すなわち、ある
べき正解―――があって、それとの対比でイメージできるものです。最初の段
階で正解を固定的にイメージしてしまうということは、自由な発想を制限して
しまうリスクがあります。

これに対して、ジェニファーのファシリテーションは、まず、「私たちはすごい
んだぞ！」と現状を遠慮なくり肯定することから始まりました。参加者が出発
時点でポジティブな感情になっているのです。

そこから、現状を否定することなく、さらに一段上の理想のチームをイメージ
させます。正解が何かと考える必要はなく、何の思考の制約もなく自由な発想
で、良い意味での「言いたい放題」の場がそこにできます。

このようにして、思いっきり風呂敷を広げる手順を踏んだ後に、絞り込みに入
ります。焦点の当て方は、最初にたくさんあげた、「いますでにある強みや競争
優位性」をどう生かせばよいのかというものです。

それによって、机上の空論ではなく、現実的で具体的なアクションを考えやす
くなります。

さすが、グローバル企業のエグゼクティブとして百戦錬磨のジェニファーです。
鮮やかなファシリテーションだと感心するとともに、私自身のファシリテーシ
ョンの未熟さとバリエーションの乏しさを思い知りながら、貴重な学習機会と
なりました。


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正解のある問題へのアプローチvs.正解のない問題へのアプローチ
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明確なあるべき姿があって、それと現状を比較しながら足りないものを考える
方法は、「ギャップ・アプローチ」と呼ばれています。

製品の製造・組み立て工程などで理想のプロセスがあって、そこへ向かって改
善を図る仕事や、作業工程に起きたトラブルを正しい流れに戻すような仕事に
対して効果を発揮します。

あるいは、最低限のレベルに達していなければ仕事に支障が出るようなスキル
に対して、集中的にトレーニングを重ねることで必要なレベルに引き上げるよ
うな場合にも効果的です。

このように、ギャップ・アプローチは正解があることに対するアプローチです。

これに対して、ジェニファーが行ったのは、現状肯定から入って、自由な発想
で理想を語ること。そこへ向けて、いまの強みを生かしながら現実的なアクシ
ョンをとっていく方法です。これは、「ポジティブ・アプローチ」と呼ばれてい
ます。

ポジティブ・アプローチは、ビジネス戦略や組織開発などの、正解がない問題
へのアプローチとして効果的です。他にも、自分自身や部下の能力開発に関し
ても、このアプローチは有効です。

自分や部下の現状をいったん肯定した上で、「より上の姿」を個別にイメージ
して、いまの強みを生かしながらそこへ近づくためのアクションを考えるので
す。

私たちの多くは、前者のギャップ・アプローチには慣れています。多くの日本
企業には、これまでの成功体験によって形作られた「正解」が存在したからで
す。私たちは、その「正解」に対して効率的に到達するように仕事をすること
が求められていたのです。

ただ、そのような仕事は徐々に作業化していきます。決まった手順で作業を行
うことで問題なく仕事をこなしていると思い、あえて余計なことを考える必要
もなくなります。

しかし、会社の成功体験にもとづく必勝パターンが崩れてきているいま、作業
を行うことで仕事をこなしている人材ではなく、より柔軟な発想で、より創造
的に仕事ができる人材が求められています。

言われたことだけをやるのではなく、自分で考えて自分で行動できる人材
―――経営者や人事担当者が力説する「自律型人材」です。このような人が、
「仕事をこなす人」ではなく「仕事ができる人」だと見なされてきます。


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根拠を備えて「妄想」ではなく「アイデア」へ
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ポジティブ・アプローチをうまく機能させるためには、欠かすことのできない
重要なポイントがあります。これを忘れてしまうと、単に形式的な進め方をま
ねただけで、思うような効果が生まれません。

ジェニファーも、その点はしっかりと抑えています。すなわち、２番目のステ
ップで、「我々を超えるチームがあるとすれば？」で出てきた項目に対して、
「なぜなのか？」という根拠を徹底的に議論することを求めました。

「○○分野のより強い調査能力」―――それが備わっているチームは、なぜ
我々を超えるチームだと言えるのだろうか？

「我々を必要としなくなるほどの顧客の成長」―――そのようなコンサルティ
ングを行えるチームは、なぜ我々を超えるチームだと言えるのだろうか？

と、このような具合です。

根拠を議論するには、フィーリングではなく、基準となるべき視点がいくつか
必要です。

たとえば、
・顧客や社会がどのように変化しているか
・顧客に提供する本質的な価値とは何か
・いまある競争優位性をさらに生かすには
・企業文化やグループ・ミッションへの合致性

これらと照らし合わせながら議論することで、千差万別で、中には妄想のよう
な項目が、「これは違うな」というものと、「やっぱりそうだよな」という現実
的なアイデアへと選別されていきます。その結果、「我々を超えるチーム」とい
う抽象的な概念が、論理的根拠が備わった具体的なイメージへと形を変えてい
くのです。

人の成長に関してポジティブ・アプローチを適用させる場合でも、列挙した理
想像が、なぜ自分や部下にとって良いのかという論理的な根拠をしっかりと考
えることが大切です。


この重要なプロセスを経ることではじめて、「では、我々は、いまの強みをど
う生かせばよいのだろうか？」という最後の質問が生きてきます。焦点が絞ら
れた実効的なアクションへとつながるからです。


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「仕事をこなす人」から「仕事ができる人」へ
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管理職であれば管理職のレベルの仕事に対して、スタッフであればスタッフの
レベルの仕事に対して、「ギャップ・アプローチ」が適している場合と、「ポジ
ティブ・アプローチ」が適している場合があります。

今後ますます、正解のないことへ対応する力が要求されてきます。さらに、不
確実な環境下で、自分自身の成長に責任を持つ時代も来ています。慣れている
「ギャップ・アプローチ」だけに頼るのではなく、「ポジティブ・アプローチ」
を使える能力を高めていくことで、「仕事をこなす人」から「仕事ができる人」
へのポテンシャルが高まっていきます。


最後に、英語のコミュニケーションに四苦八苦しながらも、毎年、グローバル・
ミーティングに参加して良かったと思うことの１つは、いつもと違う環境に接
することで、いつもと違った学習の機会を得たことです。

人は、同じ環境で同じ人と仕事をしていると、気がつかないうちに思考がタコ
ツボ化してしまいます。各国のヘッドとの意見交換などでタコツボから抜け出
して、視野を広げる貴重な機会となっていました。

このメルマガが、あなたにとって、微力ながらそのような機会の１つになれば
幸いです。


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【今日のまとめ】
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・正解がない問題、特に、戦術策定、組織開発、人材開発などには、ギャッ
プ・アプローチではなく、ポジティブ・アプローチが適している。

・ポジティブ・アプローチのステップは、
（1）現状を肯定できる要素をリストアップする
（2）一段上の姿を自由な発想でイメージする
（3）（2）を論理的な根拠が付加できるものへと絞り込む
（4）（1）であげた強みを生かして（3）の姿に近づくためのアクションを考える

・普段とは異なる環境に接することで、思考停止のタコツボから抜け出す。


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