FRI Magazine

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　　　　　　　　　　　　FRI Magazine サンプル号
FRI Magazineのご紹介
FRI Magazineは経営コンサルタント河合拓の全編書き下ろしのメールマガジンです。
FRI Magazineは斬新な視点の創出法と問題解決の方法論、キャリア戦略など、ビジネ
スマンに必須のトピックを具体的にご紹介、解説いたします。
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無駄の中にある価値を理解すれば、あなたはブレークする

　ユニクロ、柳井会長が同社の新ヴィジョンとして「新産業創造宣言」を行った。「エゴと
見栄」の塊だった服飾文化に対して、「合理性と機能性」という新機軸を打ち出し、新しい
服文化を創造するという。経営者の発想という点では素晴らしいと思うが、私はそれでもユ
ニクロでは働かないだろうと思うし、ユニクロの服は下着か肌着以外に買わない。

　ユニクロは、元々私のような「服好き」には嫌われがちだ。ユニクロはノンターゲットだ
から、私のようなバブル世代、かつ企業の役職者もターゲットとしているのだが、私はブラ
ンド好きだからユニクロは着ないし、買わない。

　私は富裕層ではないが、これからの世の中は、圧倒的多数の「ユニクラー」とごく少数の
「こだわり層」に市場は二分化されることになる。そして、「こだわり層」の多くは、さら
に少数の「富裕層」で構成される。彼らは、いくら柳井会長が「人間服」と声高に叫んでも、
ユニクロを買うことはない。

　一方、日本の流通業は、圧倒的に「富裕層」向きのビジネスをやっている。これは、バブ
ル時代に、日本人は全員が、自分がリッチだと勘違いをしていたからだ。全員が勝ち組だと
思っていたから、服に何万円もかけていたのである。ワールド、オンワード樫山、TSIホー
ルディングスなど日本を代表するアパレルの多くは、一着1万円という高価格で服を売っ
ているが、将来、そんな人は日本にはごく少数になってゆくし、いても、ルイヴィトンやグ
ッチなどスーパーブランド、あるいは感度の高いセレクトショップで買うことになる。つま
り、バブル時代の価値観は消滅し、ごく少数の「本物志向」と圧倒的多数の「ユニクラー」
で市場は真っ二つに別れるのだ。

【ドイツプレミアム御三家】
　クルマの世界では、ベンツ、BMW、アウディをドイツプレミアム御三家という。最近は、
トヨタもレクサスというプレミアムブランドを作って、このセグメントに参入しようとし
ているが、やはり「最後の一押し」というところで、ドイツプレミアム御三家にブランド力
はかなわない。ユニクロも過去、ジルサンダーとコラボしたり、今でも元ラコステの元デザ
イナー、クリストファーラメールとコラボレーションをしているが、若い頃からあまたブラ
ンドに散在してきた私から言わせれば、ごく少数の富裕層が好む「ブランド」というものを
全く分かっていないということになる。

　例えば、私は今都内に住んでいるので、乗廻のよい1000CCの小型車に乗っているが、
横浜に住んでいたときはアウディのクワトロ（四輪駆動）に乗っていた。

　四輪駆動というのは、元々雪道や雨の日にタイヤがスリップしないよう、四つのタイヤを
駆動させる仕組みなのだが、この四輪駆動を、綺麗に舗装されたアスファルトで、平日の晴
れた日に走行するという提案をしたのがアウディのクワトロである。普通に考えてみれば、
舗装されたアスファルト。しかも、スリップの心配もないのに四輪駆動にする意味などほと
んどないわけだが、「ブランド好き」にしてみれば、この「無駄」がたまらないのだ。

　例えば、アウディの四輪駆動に乗って高速道路を運転していると、まるで列車がレールの
上を走っているかのごとく、タイヤが吸盤のように路面に吸い付いている感覚を感じると
きがある。特に、ステアリングを切ったとき、ボディーがノーズから一気に回転する感覚は、
決して二輪駆動では感じられないものだ。

　この感覚はとても微妙で、例えば助手席に乗っている人に説明しても、10人中8人は「全
く分からない、感じない」という。

　これは、高級なワインに似ている。おそらく、まじめな顔で「最高級のワインです」とい
ってグラスに注がれたコンビニで買った数百円のワインを飲んだら、10人中8-人は、それ
が「おいしい」というだろう。このように、違いが分からない人間が圧倒的にもかかわらず
高級ワインは一定の市場を持っている。だが、その市場の多くは「分かった気になっている」
だけで、やがて「ユニクロでいいや。どうせ一緒でしょ」となって高級品市場から離れてゆ
く。世帯所得が落ち、日本の将来が楽観視できない今だから、ユニクロのような合理性、機
能性に割り切り「無駄」を省いた服が売れ出しているのだ。

　このように、「ブランドの価値」というのは、あまた高級品に散在した人でなければ決し
て理解できない。

【違いが分からない人はブランドを作れない】
　私が、マーケティングの話をしていると思っている人は感度が相当悪い。実は、私はキャ
リア論の話をしている。例えば、これから日本はクルマで言えばカローラ、服で言えばユニ
クロのような高品質なコモディティーを量産してゆく世界に入ってゆくことになり、大手
アパレルのような「まがい物高級ブランド」は消滅してゆく。危険なのは、日本の多くの企
業が「まがい物高級ブランド」を作っている、あるいは、売っているということである。そ
の結果、会社の業績が落ち込み、どう頑張ってもデフレから抜け出せなくなるのだ。また、
何をしたら商品の価格を上げられるのか、誰も分からないし理解もできない状況になり、安
売りクーポンを乱発するか粗悪品をつくって市場から信頼を失ってゆくことになる。大手
外食チェーンなどは、みなこのパターンである。

　つまり、私が言いたいのは、提供者自身が一般消費者として「ブランド」を理解できない
のであれば、ブランドを産み出すこともできなければ、その会社の中でキャリアも築けない
ということだ。実際、私が多くのコンサルティングをしてきた経験から言えば、ブランドを
産み出す力のない会社ほど、「世の中は安物だけでなく高額品を買う人もいる。我々はそこ
を狙っている」と口を揃えて言う。ピラミッドが逆なのである。全員がプレミアムゾーンを
狙っていて供給過多となり市場はレッドオーシャン化しているのだ。

　そして、そういう（まがい物ブランドを着ている）人を見てみると、着ている服のセンス
は悪いし、そもそも、アウディの四駆の話をしても、トスカーナのワインの話をしてもピン
とこない。聞けば、そういう話には全く興味がないという。それでも、会社で一儲けしたい
からプレミアムブランドを作りたいという。つまり、彼、あるいは彼女の後ろには「金儲け
したい」という発想があるわけだ。だから、自社の価格を上げたいし高給ゾーンに参入した
いという。こういう会社は、目の肥えた富裕層や本物志向の消費者には絶対に受け入れられ
ない。そもそも、高級品ビジネスというのは、非常にセンシティブである。その昔、総合商
社が金儲け主義で欧米のブランドをコンビニで大量販売したことがあったが、そのブラン
ドは数年で死んでいった。ルイヴィトンだって、日本で絶対に値下げをしないのは、値下げ
をするとブランドが死ぬからだ。しかし、もしルイヴィトンが日本で値下げをしたら、瞬間
的には死ぬほど儲かるだろう。同じブランド戦略はスイスの高給時計のロレックスも採用
している。ロレックスは中古品価格の安定化に力を入れており、リセルバリューが極めて高
い。ドイツの高級スポーツカーのポルシェもそうだ。だから、金融機関出身の人は、ロレッ
クスやポルシェが好きなのだ。ここがブランド戦略の難しいところである。

　以前、海外の高級靴メーカーから日本でのビジネス拡大戦略について意見が欲しいとい
う依頼があり、同僚のコンサルタントをつれていったことがある。驚いたのは、彼は、日本
で売られている高級靴が一足10万円以上するということを知らないのだ。聞けば、自分は
ABCマートで靴を買っているという。また、なんで靴に10万円も払うのか自分は理解で
きないという。私は、靴に10万円使おうが、5千円使おうがどちらでもかまわないし、そ
れはその人の価値観だと思うわけだが、確実にいえるのは、5千円の靴しか知らない人間が、
10万円の靴のマーケティング戦略など立てられるはずがない、ということだ。少なくとも、
クライアントが期待しているスピードと仮説でプロジェクトは進められないだろう。それ
ぐらい、「ブランド」を「ブランド」たらしめている微妙な差というのは、経験が無い人に
とっては理解できないのだ。

　私は、経営者としての柳井会長は尊敬しているが、趣味嗜好という意味では彼の考えや嗜
好は全く違う人間だ。例えば、私がなぜブランドビジネスのコンサルができるのかというと、
大のブランド好きであり、そういう商品に若い頃から散在してきたからである。そして、そ
の結果、普通の机上で学んできたコンサルが言えないような「微妙な違い」を、自らの実感
値として筋道を立て、論理的に解説できるからだ。だから、私がアパレル業界やブランド論
を語るとメディアが飛びついてくる。

　合理的、機能的な世界では説明できない「無駄の中にある価値」にこだわることが、競争
相手との差をつける。その「微妙な違い」を理解したり、言語化できない人は、コモディテ
ィー業界でしか力を発揮できないだろう。つまり、そういうことに興味がない人はブランド
ビジネスや高級品ビジネスはやってもうまく行かないだろうと思う。

【選択肢がどんどん狭くなるキャリア形成】
　「ブランド」の仕事ができないとどうなるか。これは大変なことである。今、日本はデフ
レの嵐が吹き荒れ、モノがあふれ、需要が飽和している。こういう状況の場合、海外に打っ
て出るか、新しい需要を創出するか、経営戦略は二択しかない。しかし、日本の流通業界を
見てみよう。IT導入だ、無人店舗だ、リストラだ、と事業から人間を閉め出すことしかや
っていない。また、供給過多になっている多くの弱小企業をスクラップアンドビルドし、大
手に統合する動きが加速している。今、コンサルティング会社はいずれもDD (M&Aのデ
ューディリジェンス)で忙しい。日本の流通業界の産業従事人口はどんどん減っていってい
るのだ。

　だから、私は2012年に「ブランドで競争する技術」を上梓し、差別化が困難となったビ
ジネスを生き延びさせるには「ブランド化」を最重要イニシアティブとして考えないとダメ
だと警報を鳴らした。そこでは、いわゆる広告代理店にコマーシャルを頼むという安易な
「ブランド化」でなく、競合と差別化できるだけの価値（バリューベース戦略）をベースに
ブランド論を展開したわけだ。残念ながら、この本は中国などアジアで発売されるなど一定
の評価を受けたのだが、日本ではあまり盛り上がっていない。「知る人ぞ知る」隠れた良書
（ダイヤモンド社談）となってしまっている。

　話をキャリアに戻そう。ユニクロのような合理性、機能性重視のプロダクトが日本を席巻
すれば、企業規模が大きい会社だけが生き残るにきまっている。弱小企業は淘汰され、大企
業に組み込まれることになる。そして、それを回避するために「ブランド化」や「マーケテ
ィング」をやり始めるのだが、代理店などを使って数億の請求書を見てひっくり返るという
ことを繰り返す。そこで働く経営者も、ブランド責任者もどうすれば企業がブランド力を上
げられるのか理解できないまま、大手企業（それらはひょっとしたら、シャープを買収した
鴻海のようにアジアの会社かもしれない）に吸収されてゆくことになる。
【誰でも拘りはある】
　ブランドといえば、高級ジュエリー、高級車、高級バッグなどを思い出すかもしれないが、
そもそも今の人達はそういうものが理解できないし興味も無い。だから、私は無理をしてそ
ういう世界で知ったようなブランドビジネスをやるべきではないと思う。

　一方、日本の企業はブランド化こそ、今後の差別化戦略の柱となるし、ブランド化ができ
なければ日本の家電のように台湾や中国の企業に買収されることになるだろう。私から皆
さんにアドバイスをしたいのは、そういう従来型のブランドではなく、皆さん自身の中にあ
る「拘り」に着目し、そこを広げていって欲しいということだ。

　例えば、30代半ばぐらいの人は、異様にパソコンやスマホの無料アプリに拘り、自分で
アプリを作ったり使ったりしている人が多い。話を聞くと、「生産性が上がる」というが、
私から見ればマイクロソフトのオフィスを使っているのと大差ないような気もする。つま
り、私は「微妙な違い」が理解できないのだ。

　さらに若くなると、40代の私では理解不能な世界がどんどんでてくる。先日も娘のスマ
ホを見ていると、犬の顔と人間の顔を取り替えてムービーを作るというアプリで遊んでい
た。おそらく、裏側にはすごいテクノロジーがあるのだろうが、私が驚いたのは、そういう
アプリをどういう発想で商品化したのだろうかというプロセスである。MBAなどで教えら
れるマーケティングの延長線上では絶対にこういう発想は生まれない。私自身、そういうも
ののどこが面白いのか理解ができないからだ。

　少し古い話になるが、「プリクラ」などもオジサンが理解できない価値を消費者に提供し、
かつ、巨大な市場を生み出したデバイスである。この手のガジェットは、瞬間風速で消費者
に浸透するが、ジェットコースターのようにトレンドから落ちてくる。それは、自ら生み出
した商品を「ブランド化」して、ビジネスとしてサステイナブルな状況にしていないからだ。
このように、センスも興味もない人は、宝石の拘り、車の拘り、バッグの拘り、など、誰も
が分かりやすい伝統的なブランドの世界で闘おうと思ってはならない。むしろ、ITベンチ
ャーなどで、上記のような「拘り」を形にし、それを大きく拡大してゆくような世界で新し
い産業を生み出してゆくのが良いと思う。また、何に対しても拘りのない人は、そもそもブ
ランドビジネスは難しいと思う。

　「拘り」が「差別化」となり、「差別化」を徹底的に拘ることでブランドとなる。また、
その「拘り」は、一見無駄に見えるものの中に見える人は見える価値がある。その価値が見
えるかどうかで、みなさんの将来のキャリアが決まってくるのだ。その世界の第一人者にな
り組織に依存せず、自分なりのやりかたでビジネスを拡大しようと思うのであれば、無駄の
中に「あなた」しか見えない「拘り」を見いだし、それを形にする努力をすべきである。や
や、抽象的なアドバイスだが、この「拘り」は人の10年後、20年後に大きな差をつけるだ
ろう。


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河合拓　(かわい　たく)　
経営コンサルタント
東証一部上場企業　社外取締役 (2016年6月まで）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。数多くの国内外のブランド企業とのコネクシ
ョンを持ち、経産省のアドバイザリもこなす。国内外のプライベートエクイティファンドに対し
ての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、
M&A戦略、製品市場戦略、セールスフォース、マーケティングなど経験豊富。百貨店向けプラ
イベートブランド開発、大手レストランチェーン、GMS再生など実績多数。

執筆
○著作「ブランドで競争する技術」（ダイヤモンド社）
http://amazon.jp/dp/4478020558

『為什麼買UNIQLO要排隊？品牌競爭的技術』（中国語版）
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010580092

○企業向け講演
○2016年 関西ファッション連合　特別講演「繊維・アパレル業界の過去と将来2016」
○2015年 株式会社パルグループ　「アパレル業界のオムニチャネル戦略」
○2014年 関西ファッション連合 特別講演「繊維・アパレル業界の過去と将来2015」
○2010年 オリックス主催、投資ファンド向けセミナー「アパレル事業の事業再生」
○2009年 事例にみる 現場力・企業体質セミナー基調講演「ホワイトカラーの生産性向上」
○2008年 丸井 主催 バイヤー向け講演「SPAビジネスの現状と今後」
○2008年 三井物産主催、2008年新年会 基調講演「アジアにおけるものづくり戦略」
○2008年 大手総合商社、経営幹部向け講演会「繊維商社の生き残り戦略」
○2007年 NI帝人商事主催、繊維部門向け「商社OEM事業からの脱却戦略」

代表論考
○ダイヤモンドオンライン　「経営眼を鍛えるビジネス発想」は週間PV 4位を記録
http://diamond.jp/category/s-kurtsalmon

○雑誌　プレジデント
「第二のユニクロをつくる共感マーケティング」
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2011/20110418/18618/18624/
「クイックヒットの法則」(2010年6月)
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2010/20100719/15536/15542/

その他、日経新聞、日経MJ、日経ビジネスなど寄稿・論考多数

○繊研新聞による論文
「アパレル業界の10年後を予想する」(2015年)
「日本のファッション業界の成長戦略」(2014年)
「チャイナ・ショック」（2010年12月 4連載)
「アパレル事業のMD改革の可能性」（2010年6月)
「低価格競争の次にくるもの」(2009年12月)
「ブランド蘇生論」(4連載)
「かわるブランド、かわるものづくり」（7連載）
「アパレル業界の事業構造転換戦略」7連載
「ザ・ターンアラウンド」アパレル事業の事業再生手法 6連載
「ファッション業界は08年に起きる地殻変動に備えよ」〜総合商社OEMからの脱却戦略
「間違いだらけのQR」5連載

【ターンアラウンドの実績】
大手総合商社アパレル子会社 新ブランド立ち上げ　ブランドターンアラウンド
一部上場素材メーカー ：10年ぶりのV字回復達成
一部上場チェーンストア：5年ぶり売上30%向上
一部上場外食チェーン：新業態フォーマット開発・新規ブランディング
大手流通チェーン雑貨事業部：半年で110%の売上向上を達成
大手流通チェーンアジアSCM構築戦略支援　
一部上場IT企業： 過去最高益達成
大手外資系ブランドコングロマリット： 過去最高益達成
その他、大手総合商社M&A戦略支援、IT企業のMBO戦略策定など実績多数
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