調達購買コンサルタント野町直弘の『目指せ!購買改革!』調達購買改革最前線

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このメルマガは調達購買コンサルタントの野町直弘が発行するものです。野町は大手自動車会社、外資系企業での調達経験を持ち株式会社アジルアソシエイツの創業者で120社以上のコンサルティング経験を持っています。現在は某日系コンサルティング会社で調達購買コンサルタントをしています。調達購買関連業務に従事する全てのバイヤーに購買改革最前線の情報を提供します。

 

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───────────────────────────────
        「目指せ!購買改革!!」     
      ~調達購買改革最前線~
──────────────────────── 2017.5.10─-

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 ☆今週のメッセージ「日本型調達購買改革への回帰」
 ☆野町直弘の起業苦楽記 第3回「殆どのことは自分でできる」

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■ 今週のメッセージ「日本型調達購買改革への回帰」
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何回かメルマガでも述べてきましたが、2000年当時からの調達購買改革の
流れは欧米型改革が中心でした。サプライヤ集約、競合化、集中購買推進、
業務の集中化等などの手法により従来は単なるコストセンターであった
調達購買部門をプロフィットを生み出す部門にさせたのです。

一方でこの数年は異なった流れが出てきています。

一つはサプライヤマネジメントです。
サプライヤマネジメントとは、供給市場分析を元にサプライヤとの関係性
を戦略的にとらえ、強固なサプライチェーンを共に築き上げるための
囲い込みやモチベーション向上などの施策を打っていくことです。
ここではサプライヤとの対等な関係づくり、双方向性が重要となります。

例えば評価が高いがこちらを向いてくれないサプライヤA社と、
評価はA社に劣るもののこちらを向いて協力的であり、サプライヤの
トップとの信頼関係も強いB社、どちらを大切にしますか?という問い
があったとしましょう。それに対して、もちろんB社です、と即答でき、
評価が低い部分はサプライヤB社と一緒に改善を進めていきます、という
企業が増えているのです。

従来日本型サプライチェーンの構造はどちらかというと社内の生産能力
不足を補うために自社の生産を外注化する形で作られていきました。
そのため元々はサプライチェーン全体で生産性を上げて競争力を強化
することが求められていたのです。日本型の系列取引は正にこのような
構造から生まれてきたものです。

一方で、自社製品の技術の進化・複雑化により従来の外注化の構造とは
異なった形で自社にない技術やサービス、製造能力を外に求めるように
なり、サプライヤを技術の補完先やソース先としてみる新たな関係性
づくりが求められるようになったのです。

一方で国内の外注構造はリストラクチャリングが求められるようになり
どちらかというと従来型の外注構造の再編が進んだのが90年代後半から
2000年代の前半でした。

経済産業研究所が発行している2015年のレポートで日本の完成車
メーカーと一次サプライヤとの取引構造について1989年から2010年
まで分析しています。そのレポートではこのような分析結果を提示
しています。
1.取引のオープン化は期間を通じて少しずつ進んでいる。その要因
となっているのは完成車メーカーが取引先を増やしているのでは
なくサプライヤが取引先を増やしていることによる
2.オープン化よりも早いペースで完成車メーカーと既存サプライヤ
の取引関係の組み換えが起きている。
3.長期的な取引を維持している部品、サプライヤも多いが、一方で
数年程度の短期間の取引をするサプライヤが増えている。
このレポートはあくまでも日本国内での取引に限定して分析をして
いますがグローバル化により、一層の新規サプライヤや系列外
サプライヤとの取引を増やすことにつながっていることでしょう。
このように系列取引が重視されてきた自動車業界でもオープン化や
サプライヤの見直しが行われている状況が理解できます。

上記のレポートの様に当初は欧米型集中購買、競争化、新規サプライヤ
開拓からスタートした調達購買改革ですが、昨今はそれに加えて新しい
サプライヤや系列外サプライヤ、グローバルでの現地サプライヤなど
との新しい関係性づくりが求められ始めているのでしょう。そういう
点からもサプライヤマネジメントがより重視されています。またこの
流れは「日本型調達購買改革への回帰」と言えるでしょう。

また一方で、ユーザーマネジメントの強化という流れも出てきて
います。開発購買はユーザーマネジメントの一手法ですが、欧米で
開発購買というコンセプトはあまり聞きません。

欧米は職業の専門化が日本よりも進んでいる為、エンジニアが仕様
を決め、それを安く買うのが調達購買の仕事である、という理解が
ベースにあるからです。しかしここ数年の日本企業の流れとしては
「価格は仕様が決まった段階で80%は決まる」ということから「如何に
安価に仕様決定(開発)させるか」が重視され始めています。そして
上流への関与や開発への提案機能がより重視されてきました。

このような開発購買の活動は特に自動車メーカーのデザインインとか、
コンカレントエンジニアリングと言った活動に代表されるように
日本企業の得意分野と言えます。しかしこのような開発購買、
ユーザーマネジメント活動は特定の企業や業種では上手く機能
しているものの、多くの企業では十数年来の課題として残されて
いるのが現実です。また最近では上流関与を部品や原材料以外の
間接材やサービスで志向する企業も増えています。

つまり開発部門だけでなく要求元(施策元、ユーザー)までその
対象を広げ支出の最適化に寄与するというユーザーマネジメント
という活動の推進が求められているのです。このような開発購買、
ユーザーマネジメントの活動も「日本型調達購買改革手法」と
言えるでしょう。

このように最近は「欧米型手法」に加えて「日本型調達購買改革
手法への回帰」が重要なポイントになってきているのです。
ここでの重要なポイントは「カテゴリマネジメント」「サプライヤ
マネジメント」「ユーザーマネジメント」の3つのマネジメントを
いかにバランスさせていくか、ということです。

昨今の流れとして従来の自動車、電機などの量産系ものづくりだけ
でなく半量産系や受注生産系などの製品事業においても開発購買を
如何に進めていくか、という点を多くの企業が課題認識しています。
次回は特に今後の課題として事業、製品戦略と調達戦略の同期化に
ついて述べましょう。

(野町 直弘)


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■ 野町直弘の起業苦楽記 第3回「殆どのことは自分でできる」
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野町直弘の起業苦楽記 第3回です。

第3回は「殆どのことは自分でできる」です。

起業すると会社を存続していくために様々な仕事をしなければならない
ことを改めて実感します。当たり前なのですが企業に勤めていると
わからないことです。

例えば企業内での専門部署を上げてみると人事、総務、経理、営業、
法務、マーケティング、などが上げられますがそれを一人でやらなければ
なりません。

起業の当初は総務系の仕事が多くなります。まずは登記が必要。登記する
ためには資本金の振込や定款の作成が必要です。また、事務所が必要で
あればオフィス探しを行います。私の場合は当初はインキュベータさん
にお世話になったので、設立登記はお任せしました。しかし数年後に
子会社を立ち上げた時は、ほぼ一から自分でやったと記憶しています。
またオフィスも設立後半年ほどしてから渋谷の築40年位のマンション
オフィスの一室を借りました。この時は殆ど自分一人で探したことを
記憶しています。

そのあとは人事系の仕事が待っています。まずは(自分を含む)社員の
給与支払いの為の給与計算、その前に社会保険への加入も必要です。
私の場合は当初は給与計算、社会保険への加入は会計士さんへお願い
したと記憶しています。特に社会保険のうちの健康保険は良く検討
したほうが良いです。どこの健保に入るかによって保険料や給付内容、
その他保養所の有無やスポーツクラブの割引などの制度もあるので、
十分検討されて入会されることをお勧めします。また、入会のための
資格などの制約もありますのでその辺も事前に調べておく必要がある
でしょう。

人事で一番たいへんなのは採用です。採用には様々な方法がありますが、
一番間違いないのは社員の紹介です。様々な紹介会社ともお付き合い
させていただきましたが、優秀な人はご紹介いただけるのですが、
中々決まらない(来てもらえない)、入社しても短期間でやめてしまう、
というのが常でした。この辺の苦労やコツについてはまた別回で。

人事系でいいますとあとは評価と給与等の報酬決定、年収の決定、これも
苦労します。公平な評価なんてない訳なので全て私が決めました。また
社長は社員に対して最終的には報酬で応えるしかできないものです。
他に何も報いることができないから。ですから私は年収や報酬について
は自分の責任で毎期決定していましたし、私が決定に責任を持てば良い
と、と考えていました。あまり公平性や客観性を求めて人事コンサルを
雇うなど、無駄なことです。

自分で決めた給与を社員の銀行口座に振り込むのも自分でやってました。
4月から会社員に戻って違和感があったのは、給与振り込まなくてよいと
いうことです。自分の給与を振り込むのって意外と躊躇いがあります。
何か自分の身を切っているような感じがするからです。それに対して
社員への給与支払いは責務ですからね。とにかく遅れない、間違えない。
これがいつも考えていることです。

社員も人数が多くなると就業規則とか作らないとなりませんし、社員の
メンタリングもしなければなりません。特にコンサルタントという
仕事をやっているとメンタルやられる方も出てきます。本来なら事前に
察知して予防できれば一番いいのですがそうもいきません。

次は経理系の仕事です。まずは仕訳とか決算、申告が上げられます。
私は仕訳入力については自分でやっていました。会計ソフトがあります
ので、会計士さんがお勧めのものをライセンス購入し、入力して
いましたが、これは外部委託して良いかな。しかしどうしてもタイムリ
になりませんので、お勧めなのは1日だけ時間を取って経費精算なんか
も含めて月次締めをすることです。

税務申告は間違えがあっては面倒なので会計士さんや税理士さんに
お願いしていました。ただ税金の納付は結構頻度が多いです。他社への
振込や給与の振込などは今は全てインターネットでできますが、
税金の納付だけは窓口に行かなければなりません。これが毎月1回
(源泉税、住民税納付)と毎年2回(法人税、都税納付)発生します。

銀行がオフィスの近隣にあればよいのですが、そうでない場合や近隣
に混雑している銀行(支店)しかない場合には結構時間がかかります。
ですから近くに銀行があるところ、合わせて郵便局とヤマトの集配所が
近いオフィスを借りるのが良いでしょう。

営業、法務、マーケティングについてはこれは当たり前ですが、特に
法務関係は会社の代表としてある程度の法務上のリスクを理解し、他社
(個人の場合もありますが)との契約を進める必要があります。
全権弁護士に相談することは実務上もコスト上もあり得ないでしょう。
ですから自分で判断できるような法務知識は必要です。

意外にたいへんで尚且つ重要なのはマーケティング。立ち上げたばかり
の会社ですから、どういう会社か知るためにはWebサイトの情報や
メルマガなどのその他の情報発信が大切です。多分大企業や大きな
コンサルティング会社に勤めている人は気がついていないでしょうが
発信をしないと小さな会社はダメでしょう。お客さんの信頼や営業の
きっかけ作りのためにも分かりやすいWebサイトやプル&プッシュの
仕組みを作ることが企業継続の条件になるといっても大袈裟ではあり
ません。

このように本業のコンサルタントで稼ぐ以外にも多くのことをやらな
ければならないのです。私は殆ど全てのことを自分でやってきました
ので「殆どのことは自分でできる」と言えます。
そう。でも、できるからこそ、やってはいけないのです。他人や他社
に頼むべき所を見定めて依頼しなさい、ということ。

私が企業経営していて経営に関して言われた二つの言葉を今でも覚え
ています。
一つ目は「お金は計画的に使わないと使えない」という言葉です。
日々忙しくしていると計画的に何かをすることができなくなります。
忙しい時ほど尚更です。で何か将来に向けて投資をしたいということ
ができなくなります。また一方で忙しいわけですから儲かっているの
です。ですから儲かっていてお金を使えないのでより収益がでて
しまいます。でも半分は税金です。ですから忙しいときほど計画的に
お金を使わないといけない、ということになります。

もう一つは「やること、やりたいことを決めるのではなくやらない
ことを決めなさい」という言葉です。つまり誰かに任せろということ。
これは何度も試みましたが結局上手くいきませんでした。

だから「殆どのことは自分でできる」けど「やってはいけない」と
いうことなんです。

次回は上に書きませんでしたが社長がやらなければならないお金の
調達について書きます。

お楽しみに。

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最終発行日
2017年05月10日
 
発行部数
301部
メルマガID
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形式
PC・携帯向け/テキスト形式
カテゴリ
ビジネス・キャリア > 経営 > その他

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