トヨタも導入。質問で人材と組織を成長させる360度評価の実践法をゼットスケーラー日本・アジア代表が解説

アメリカで誕生し、日本ではトヨタが2020年から導入を開始した「360度評価」。多くの外資系企業が実践しているというこの制度ですが、どのように取り組むことでより効果を上げることができるのでしょうか。今回、MBA（経営学修士）の経営フレームワークを身につける機会がないビジネスマンに、低コストで実践的に学習する環境を「動画」と「テキスト」で提供するメルマガ『金田博之のＭＢＡ実践メルマガ～ゼットスケーラー日本・アジア代表が動画と教材で教える経営フレームワークのすべて』では、クラウドセキュリティ業界を牽引する「ゼットスケーラー株式会社」の代表取締役を務める金田博之さんが、360度評価の全体像を解説した後に、現時点で日本に流通してない情報を紹介しつつ、有効性の高い実践法をレクチャーしています。

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外資系企業で実践する360度評価と自己・組織開発

Manager Effectivenessと360度評価

今回のMBA実践メルマガは、Manager Effectiveness。テーマは、外資系企業で実践する360度評価と自己・組織開発です。

グローバルな企業では、Manager Effectivenessという言葉が当たり前のように使われています。

Managerは、そのままマネージャー。

Effectivenessは、「効果」という意味。もしくは「能力」と言ってもいいかもしれません。

つまり、自分はマネージャーとして

• 効果的にチームとコミュニケーションを取れているか？
• より効果的に組織を成長させていく能力を備えているか？
• 適切な行動ができているか？

といったことを考えていくフレームワークです。

このManager Effectivenessの一環として、「360度評価」というものがあります。

360度評価は、私自身も長く実践していますし、多くの日本企業でも取り組まれています。

360度評価とその効果は？

まずは、360度評価とは何かを、私自身の経験談から説明したいと思います。

通常、評価というのは上司から部下に対して一方的に行うイメージがあると思いますが、360度評価は、その名の通り360度の視点。上司だけでなく同僚や部下等、自分を取り囲む様々な視点から評価を受けられます。

そんな360度評価には、下の図のような4つの効果があります。

英語の図になりますが、4つの項目について解説しますね。

まずは、右上の【INCREASE PRODUCTIVITY】

これは一言で言えば、生産性です。

自分がもっと理解しなければならないことを、虚心坦懐に・謙虚に理解して改善していくことで、自分自身だけでなく組織全体の生産性向上に活きてくるかなと思います。

次に、左上の【EMPLOYEE SATISFACTION】

この言葉の意味は、従業員満足度です。

我々は一方的に話すのではなく、社員や部下の声を聞く。受け止める。そのうえで適切な改善コミュニケーションに努めることで、結果的に従業員満足度の向上につながります。

続いて、左下の【PERSONAL DEVELOPMENT】

これはいわゆる自己開発になります。

360度評価を受けると、非常に耳が痛いようなフィードバックも帰ってきます。その時は「なんで？」って思っちゃうこともありますが、冷静に考えると自分はまだまだここが足りないなと気付き、能力開発するきっかけになります。

最後に、右下の【APPRAISAL】

これは評価ですね。

自分自身が部下や同僚、上司からどんな評価を受けているのかを客観的に見ていきます。

この360度評価は、やはり【評価】というキツイものになりますから、つい感情的になりやすい一面もあります。

評価シートとして帰ってきたフィードバックを見て、「自分はこれだけやってるのに、なんで！」とか、「誰がこんなことを言っているんだ！」等と思いがち。実は私自身も、未だに思うことがあります。

その辺りの心理的コントロールはとても重要で、「SARAモデル」と「ジョハリの窓」で説明をしていこうと思います。

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SARAモデル

まず、SARAモデルとは何か？

SARAはそれぞれ、以下の頭文字を取っています。

S：Shock（ショック）
A：Anger（怒り）
R：Resistance（反抗）
A：Acceptance（受け入れる）＞

またまた英語の資料で申し訳ないですが、360度評価を受けた時の心理ステップ・エネルギーをモデル化したのが、下図のSARAモデルです。

評価を受けフィードバックを受け取った時の心理ステップは、まず最初にShock（ショック）です。

自分は頑張ってるつもりなのに何故？本当にこんなこと思われてるの？といったショックを受けるのです。

次にAnger（怒り）。

そんなまさか、ありえない！自分はちゃんとやってきたじゃん！今回はたまたまタイミングが違ったんだ！私はいつも貴方のこと考えてるのに！

こういった、怒りの感情が湧きあがってきて、この段階でエネルギーは最大ピークに達します。

続いてResistance（反抗）に来ます。

怒りが落ち着いて冷静になってくると、今度は反発したくなります。

分かったけど、受け入れられない。相手が間違っているのでは？といった気持ちになりますが、エネルギーとしては落ち着いてます。

そして最後にAcceptance（受け入れる）の段階。

やがて、厳しいフィードバックに対して私は何をするべきか？何ができるのか？こういった心理的変化になっていきます。

自分の抵抗している気持ちに対して「受け入れる」ことになるので、エネルギーがかかってきますが、ポイントです。

このR（反抗）からA（受け入れる）へ変化するチカラを伸ばしていく。能力開発をしていく。エネルギーをとても使うこの段階に慣れていくことが重要であると思います。

やっぱり私自身も人間ですから、フィードバックに対してショックを受け、それで怒りが湧いて反発したくなることもあります。

でも、最後には受け入れる。というのを実践し続けています。

ジョハリの窓

次に、「ジョハリの窓」を説明します。

これは日本でも普及している概念で、自分のことについて「自分で知っている・知らない」「他人が知っている・知らない」の組み合わせを4つに分類したものです。

図にすると、以下のようになります。

まず、自分も他人も知っている「FREE（開放の窓）」があります。

でもここで特に重要なのは、次にある自分自身は知らないけど他人は知っている「BLINE（盲目の窓）」です。

これを知ることがお互いの向上につながりますし、360度評価はこの「BLIND（盲目の窓）」に関わってきます。

一方で、自分は知ってるけど他人は知らないことは「HIDDEN（秘密の窓）」です。

これは、コンプレックスなどの他人に表現しづらいこと・知られたくないことです。

しかしながら、いかに自分を開示していくか？というのも360度評価のポイントに繋がってきます。

そして目指したいのは、自分も他人も知らない「MYSTERY（未知の窓）」です。

これは「変化」と言っても良いかもしれません。

今現在分かっていることはFREEですが、MYSTERYに行けば行くほど将来のことになってきますから、変化を推奨するリーダーにとっては非常に重要なポイントになります。

よくいろんなメディアで言われるのは、FREEからどんどん窓を開放していきましょうということ。

その手法として僕自身は、「質問」という観点で窓を開放しています。

今回は、主に海外で流通してる…言い換えれば日本に流通してない情報を皆様にお届けしようと思い、decision wiseという有名な「360度評価・自己開発の専門会社」を例に解説していきます。

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decision wiseから学ぶリーダーシップ開発と効果

decision wiseのサイトでは、先ほど紹介した「SARAモデル」や「ジョハリの窓」が紹介されているほか、360度評価に該当する質問が紹介されています。

質問内容の例としては、「貴方の上司は目指すべき姿とギャップを明確に示していますか」「貴方の上司はやるべきことの優先付けを明確にしていますか」といったもの。

つまり、我々リーダーが部下達に対して適切なコミュニケーション・コーチングが出来ているかを確認するものが多いです。

こういった点を360度評価で可視化し、組織の関係強化や生産性の向上といった「変化」に繋げていくリーダーシップ開発に取り組んでいます。

その中で、以下のように多数の効果が得られます。

どれも、自分自身だけでなく組織全体の向上につながる、大きなベネフィットですね。

ご参考にしていただければと思います。

金田への部下からのフィードバック

では、私自身はどのような評価を受けているのか。その一部を実例としてご紹介します。

まずは、私自身の改善点に繋がる、部下からのフィードバック。

金田が自分に対して、改善ポイントと改善のアドバイスを明確にしてください。

金田が自分に対して、どんな期待があって、期待に対してどんなギャップがあるのかを教えてほしい。

自分が今後目指すべき姿を把握したい。

私にフィードバックをくれる部下というのは、幹部クラス。つまり、彼らもまた部下達の上に立つ人です。そんな彼らから改めて教えられ、意識を更に向上させる必要があると分かり、私自身の振り返りと言動の変化に繋がっています。

また、会社（組織）の改善につながるフィードバックもありました。

これはとてもショックだったのですが、急激に組織が成長し社員数も増えているゼットスケーラーでは絶対に考えなければいけないことばかりです。

組織の拡大に対する目指すべきビジョンと戦略を、より明確にしてほしい。

組織拡大に伴う組織間連携や情報共有は？組織が急激に拡大し次々と新入社員が仲間に加わっていく中で、情報共有の方法に改善していくべき点があるはず。

組織拡大による金田と末端現場との接点低下。人数が増えて1人あたりの接点が減っていくのは不安。

こういったフィードバックに対して、私は「将来のために、今やるべきことを実践」していますし、それが重要だと思います。

Manager Effectiveness-定期的な質問

今回ご紹介した360度評価は基本的に年1回行っています。

ですので、いただいたフィードバックを元に、1ヵ月に1回、もしくは3ヵ月に1回、定期的なセルフチェックを作ろうと思いました。

社員数が多くなるほど負担は増えますが、それでも社員1人1人を「この人はどんな個性で、どんな能力があるのか」しっかり把握していったうえで、こんな質問を投げかけてみようと思っています。

1. あなたの優先度は明確か？
2. あなたの優先度が明確だったら、私が貴方にできることは何か？
3. 私のあなたへの期待はA、B、Cです。これはあなたの期待値と認識が合っていますか？
4. あなたが仕事をする上でどうしても譲れないものは何ですか？
5. これから起きるどんな変化に対して、どんな不安を感じていますか？

まず、優先度が明確でなければ2．以降が進まないので、もし優先度が明確でなければその段階からサポートします。

優先度が明確になったら、あとはしっかりお互いの意思を確認しあい、現在系でなく将来に視点をあてて話し合います。

ちなみにこれらの質問は、先ほどご紹介した「ジョハリの窓」に沿っていて、今後の変化に向かうようになっています。

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360度評価を考える3つの着眼点

今回の3つの着眼点は、「ジョハリの窓」のうち、最初の段階である「自分も他人も知っていること：開放の窓（FREE）」より先の3つの段階です。以下のようにまとめました。

1つ目は、自分は知らなくて部下は知っている「盲目の窓（Blind）」です。

まずは部下からの期待を把握し、その状況・状態、心境や行動の変化を意識的に気づいてあげることが必要です。

NGは、自分はできている・分かっていると思い込んで立ち止まることです。

2つ目は、自分は知ってて部下は知らない「秘密の窓（Hidden）」です。

自分が部下に何を期待してるのかを、明確に伝える。そうすることで部下は安心しますし、部下自身が気づいてないことを気づかせてあげることもできます。

あるいは、部下自身のコンプレックスを理解してあげること・価値観（こだわり）を理解してあげることも大切です。好奇心を持って質問しましょう。

NGは、自分が思ってるだけで部下は知らない状態。これでは、部下は期待を把握できず不安になりますし、関係悪化のリスクもあります。

3つ目は、誰も知らない「未知の窓（Mystery）」です。

その名前の通り誰も分からない未知の領域ではありますが、普段の接し方やセッションで気付くことはできると思います。

部下が目指すべき姿と自分に足りない能力を「今のうちから」知っておくことで、そこを目指していくことができます。

また、部下の優先度を明確にすること自体が未来に向かっています。そこに対して、必要な能力開発と支援を行いましょう。

部下が目指す先が見えず、現在進行形だけで部下と接していくのはNGです。

一流、二流、三流はここが違う！

最後に、一流二流三流の違いを以下にまとめて終わります。

【三流】：自分がやるべきことに集中しリーダーシップを発揮（リーダーシップを発揮でき成果を出せている）

 

【二流】：部下のフィードバックを定期的に得ながら、自分が改善すべき点をアクションにつなげる。

 

【一流】：自分が起こそうとしている変化に対して、部下の気持ちや行動が変化するリスクを見据えて行動する。

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