企業が年商10億円を超える頃、多くの経営者が共通して直面するのが「幹部職の評価制度」の見直しです。創業期や成長期は勢いや経験則で機能していた組織も、店舗数や人員が増えるにつれ、マネージャーに求められる役割は大きく変化します。外食・フードデリバリーコンサルタントの堀部太一さんは自身のメルマガ『飲食・デリバリー企業向け／業績アップメルマガ』の中で、事業拡大の局面で見直すべき上位職の評価制度について、人材管理・数値管理・環境整備という視点から解説します。
年商10億を達成した後の上位職の評価制度は？
ここ数ヶ月の間で、年商10億～30億のレンジの複数のご支援先から「上位職の評価制度は皆さんどうされていますか？作り直したいと思っているのですが・・」という相談が相次ぎました。
理由は結構似通っていて、
・マネージャーの仕事がワークしていない
・上がりポジションを思われている
・期待している成果を上げてもらえない
・降格の基準を作っておらず悩んでいる
・次の幹部候補に指標を作っておきたい
などなど、しっかりとした悩みがベースとしてありました。ちょうど年商規模的にはこれに陥りやすいタイミングでもあるんですよね。
年商10億くらいは店舗数は10～20店舗くらい。となると、経営者の次に2-3名店長から一歩上に頭角を表してくれたメンバーをグッと引き上げるとこの辺りまで行きます。
ここまではノリ・勢いでイケイケどんどんな要素も。ただこの後ですよね。業態論として次どうすれば良いか。これは以前にまとめました。勝ちパターンを一気に深掘りし、同業他社が真似し辛いところまで深掘りする。これが大切という旨を書いていました。
次はそれを誰がどう見ていけるかです。
例えば年商30億円だとすると、店舗数は30～60店舗辺りになります。少し横に逸れますが、1拠点の年商が大きければ多い程、下限品質の維持はしやすくなるので小箱展開が最近は多いですが、年商規模も小さいと中々バックオフィスが強くないと大変な部分でもあります。
さて、店舗数が30～60店舗だとするとマネージャーも5～10名になってきます。ここも1店舗の年商規模によりますが、1人がマネジメントしやすいのは5人程度。5～10名が幹部職になってくると、過去の勢いだけだとどうしても様々な部分に綻びが出てくるものです。
理由はシンプルで「阿吽」でいけたものがどんどん難しくなるから。そして各店舗の当たり前力が気づけば下がっていき、臨店に行った経営者が「うちの店こんなはずでは・・」みたいになりがち。
ただ、これってあるあるです。だからこそ、ちょっと早めの対策でそれを避けて欲しいと思い、今回はそれに合わせての内容になります。
■評価制度は常に作り替えよう！
評価制度。一度作ったらそのまんまになりがちですが、やはりその時々の事業規模で求められる役割って変わりますよね。特に「役職は役割」の原則。この役割をしっかりと明文化しているかどうか。
これがとても幹部職のスキル統一には大切になってきます。役割は事業規模別で少しずつ変わってくるので、この背景からも評価制度の作り直しは良いという捉え方です。
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■何を持って評価するのか？
評価の項目設定。これに関してはご支援先でもかなり色濃く文化が出ます。「あり方」をより一層大切にされる企業さん。「やり方」を細かく設定される企業さん。本当にそれぞれ。
ただそれはあくまでもバランスであって項目自体はシンプルです。
・人財管理
・数値管理
・環境整備
大体この辺りに集約されていく事がお多いです。それを下記で細かく見ていこうと思います。
■人財管理について
「ビジョナリーカンパニー2」で有名な一文がありますよね。それは「誰をバスに乗せるか」です。
色んな企業のミッションや経営理念などを聞くと、どうしても「どこに行くか」のゴールを先に決めがち。しかし素晴らしい企業群はそんなものは結果論であり、「誰をバスに乗せるか（適切な人財確保）」が最優先であり、そうなれば状況が変わっても適切に行き先を決められるというもの。
・適切な人にバスに乗ってもらい
・間違った人をバスから降りてもらう
・そして正しい座席に乗ってもらう
いやはや、とてもシンプル。ただ人手不足の穴埋め基準の採用だとこれができずに、内部崩壊を起こしてしまうのも本当にあるある。
年商100億とかを超えているご支援先でも、やはり成長痛がめちゃくちゃ大きかった時代もありましたが、やっぱりその時々の「人」が今の取締役や執行役員などになっていらっしゃり、これが大切だなと感じます。
では、それは誰が評価するのでしょうか。それはやっぱり経営者の仕事ですよね。だからこそ「クレド」や「行動指針」と言ったりしますが、自分の会社にとって「適切って何？」を言語化するのが本当に大切。
そして定性評価にはなりますが、そのクレドや経営指針に則った行動をやっているのか。上からしっかり襟を正すという意味でも、文化形成として本当に大切になります。
この辺りをやっておかないと、クラッシャータイプの人間が上になってもそれを放置したままになりがち。確かにプレイヤーとしては優秀。自分の店もしっかり業績を上げる。しかし上司にした途端、部下が辞めまくる。このようなケースもあるあるですよね。
定量的には、部下離職率や部下成長率なども指数に入れはしますが、その前提としての「あり方」として、会社として望む行動をしているか。これは大切にしたいところです。
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■数値管理
店舗ビジネスはどこまで行っても、各店舗が利益を最大化できるかです。だからこそ数値管理としては、
・売上を最大化させ、
・コストをコントロールできるか
この辺りに行き着きますよね。
I）売上の最大化
ここも「新規様」「リピーター様」に分けて考えると、各ご支援先でKPIが変わってきます。そしてこのKPIが具体的な評価項目になっている感じです。
幹部職の意味のない臨店。それは見たものをざ～っとダメ出しのように喋って仕事をした気になって帰る事。違いますよね。幹部職の仕事は、各店舗の利益をしっかりと最大化させるための、具体的な行動策に落とし込む事です。
例えば客数最大化を重視されているご支援先では、
・毎月Googleが◯件以上伸びている
・毎月LINEが◯件以上伸びている
・平均ドリンク杯数が◯件以上
・平均提供時間が平均◯分以内
などがとても分かりやすいです。これの達成率が客数最大化に寄与するため、それを評価制度に入れても実際の業績がしっかり連動するという事ですね。
ii）コストのコントロール
原価率と人件費率だけで大丈夫です。
原価率に関しては、シンプルに原価率目標を達成しているかで良いです。そのための具体的行動策に関しては多々ありますが、そこは会社として指標を設けて行動策に落とし込んでもらうイメージです。
・在庫日数
・仕入先別仕入れ額
・交差原価率表
など、原価率を下げるための武器・ツール自体は用意しつつ、それを活用してしっかり適切な原価率を達成していくイメージです。
人件費率に関しても同様ですが、大事なのは生産性。蓋を開けてみると、売上が思ったより良かった。そうなるとーーー（『飲食・デリバリー企業向け／業績アップメルマガ』2026年7月27日号より一部抜粋、続きはご登録の上お楽しみください。初月無料です）
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