ソニー元社長の安藤国威さんと、Google日本法人元社長の辻野晃一郎さんが、「LIFE SHIFT：人生百年時代を迎えて ─ 今なお挑戦し続ける理由」をテーマに語り合う特別対談の第四回。ソニー元社長の安藤国威さんは、1999年に出井伸之さんから再三請われて社長を引き受けた人物です。VAIOやソニー生命の立ち上げを率い、ソニーの浮沈を最前線で見てきました。メルマガ『グーグル日本法人元社長 辻野晃一郎のアタマの中』では今年5月から5回にわたって、メルマガ創刊3周年記念企画として、ソニー元社長の安藤国威さんとメルマガ著者の辻野さんによる特別対談をお届けしましたが、このたびその内容を全面公開しました。第四回では、コロンビアピクチャーズ買収やソニープルデンシャル生命の設立に際して、盛田昭夫さんと井深大さんがどう決断したのかについて語ります。
※本記事のタイトルはMAG2NEWS編集部によるものです
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【安藤国威 × 辻野晃一郎】LIFE SHIFT：人生百年時代を迎えて ─ 今なお挑戦し続ける理由 Vol.4
（前回は、ソニープルデンシャル生命（現在のソニー生命の前身）を立ち上げた時のお話をじっくり伺うと共に、昨今の企業不祥事が相次ぐ世相に対するご意見なども伺いました）
辻野： 事前にいろいろと質問事項をお伝えしていますが、時間的にこれらを全部伺うことはとてもできそうにありません。ソニー時代のお話の最後に、あと二つ三つ聞かせてください。安藤さんが在籍中に社内で最も揉めた意思決定は何でしたか？
安藤： 私自身が関わった経営の意思決定で、すごく揉めた経験は実はあまりないんですよ。聞いた話ですけど、岩間さんの頃に一番苦労したのは、デジタルということに対して、井深さんがなかなか認めなくて、デジタルの時代は必ず来るものの、ソニーとしてどこまで差別化ができるのか、というところがあったようです。
ソバックス（計算機）などもやってある程度の成功はしましたけど、最後まで社内ではなかなかデジタルをおおっぴらにできなかったということはあります。ただ、盛田さんもデジタルの時代は必ず来ると思っていましたから、岩間さんと一緒に徐々に変えていったわけですけどね。
僕自身が唯一一番困ったのは、大賀さんと出井さんがITに対して意見が違ったことがありますね。僕は、「せっかくコロンビアピクチャーズを買ったんだから、もっと映画をデジタルにしたい、デジタルサウンドみたいなことも積極的にやるべき」と思っていました。アメリカのSEMAのプレジデント時代、ソニーダイナミックデジタルサウンド（SDDS）を作った時には、出張でニューヨークからサンディエゴに行く途中、必ずロスで降りてハリウッドのソニーピクチャーズに寄って、音楽をまずは変えていこうというプロジェクトをやって、一時成功したんですが、大賀さんからは、「ソニーはAVと放送局用のもの以外は成功した例がないから、他のことはやめておけ」と言われた。「ソフト（コンテンツ）をやるならいいんだけど、ハードウェアでそれ以外やっても無理だよ」と言われました。だからその延長線上で、PCなどハードでITをやることについては反対していたのかもしれないですね。
辻野： 大賀さんってどちらかというとコンサバディブだったんですか？井深さんや盛田さんに比べると、そんなに新しいことをやるタイプじゃなかったんでしょうか。慎重だったということですか？
安藤： どうなんですかね。井深さんと盛田さんに比べたら、大賀さんはCBSレコードから予算制度を導入したりして固いタイプでした。だから僕は案外ソニーミュージックってコンサバな社風だなと思っていました（ソニーミュージックは、その前身のCBSソニー時代から大賀さんのテリトリーだった）。
コロンビアピクチャーズの買収を決めた盛田さん
安藤： コロンビアピクチャーズを買収するときにも、買収のための借金やPMI（Post Merger Integration、買収後の経営統合）の難しさなど、ソニーの負担が大きすぎるからやめましょうと、大賀さんの前では一旦そういう話になったんです。それで、大賀さんたちが盛田さんにその話をしに行ったわけですが、盛田さんは、「私はね、買収した後にマネージできないなんて、そんな自信のない会社を作った覚えはない。絶対にマネージできる。そんなことを今から心配する必要などまったくない！」と珍しくすごく怒ったんです。
大賀さんは、「そうか、会長がそこまでおっしゃるなら買おう」という話でまとまった。だからコロンビアの買収は大賀さんが決めたんじゃなくて盛田さんが決めました。音楽も、（CBSレコードの買収を）決めたのは盛田さんで、そのビジネスを大賀さんに託したわけですし、保険の時なんかは、もっとすごいですよ。「なんでソニーが保険だ？」と思われるかもしれませんが、その場にいたので今でもよく覚えているのは、盛田さんが経営会議で、「保険事業はたしかに5年10年は儲からないかもしれないが、20年後30年後にこの会社を持っていて良かったという日が必ず来る、自分はそう信じている」とおっしゃったんです。そしたら井深さんが、「美田を残すならこういう会社（ソニープルデンシャル）なのかもしれない。盛田君が言うように30年後にこの会社がソニーを救うと信じてやってみよう」と賛成してくださったんです。
そしたら幸か不幸か、本当にそうなっちゃいましたね。リーマンショックの後、ソニーが金融事業を持っていなければ7年間連結赤字になっていたところ、実際は2年間ですんだのは 金融ビジネスの稼ぎのお陰で、これがソニーを救ったんですよね。その頃はプレステも凄い赤字でしたからね。
様変わりした現在のソニーに思うこと
辻野： そういう時代を経て今のソニーを見ると、祖業であるエレキの売上は既に2割を切り、家電は中国のTCLと合弁を設立して、ブランドは残すのでしょうけれど、そちらに委ねるという流れです。祖業であるエレキからは実質撤退し、エンターテイメント総合商社みたいになって、ゲームや、コンテンツのIP（知的財産）を主軸にして稼ぐというような企業に変わったと思いますが、そのあたりはどう見ておられますか？
安藤： そうですね、決してダメとかノーだとかは言えないと思います。ソニーカルチャーやスピリットは生きていると思いますし、今のメンバーでどうやったらソニーらしさが発揮できるかを一所懸命考えた結果だとは思います。しかし私自身、ハードで育ってきた身としてはやはり寂しいし、「これで本当に良かったのかな、違う意思決定があっても良かったんじゃないかな」とも思います。
ソニーを大成功させた盛田さんでさえも、「本当にこれまでの自分の意思決定は正しかったのだろうか、と時々考えることがある。意思決定の裏側で失ったものも多くあったんじゃないか、ということを今でも考える」と話していたと聞いたことがあります。失ったものの大きさを考えた時、必ずしも心穏やかではなかったということなんでしょうね。
辻野： 盛田さんが意識していた「失ったもの」って何だったんですかね？
安藤： 昔ソニーは、ポラロイドのようなインスタントカメラや、バッテリー駆動の電気自動車を発表したことがあって、もちろん今ではデジタルカメラはやってますが、他にはタイプライターに代わるタイプコーダーとかもやってました。明確にはわからないけれども、盛田さんとしては、いくつか他の分野にもさまざまな可能性を感じていたのではないですかね。
辻野： その中にIT産業もあったんでしょうかね？
安藤： 私が、盛田さんが倒れる前に最後に会った時、「日本は今傲慢になり過ぎている、もっと真摯にならないといけない。もう一度アメリカから学ぶ時が来ている。世界ともオープンに付き合っていかないといけない」というようなことを言っていました。私自身、当時アメリカにいてシリコンバレーにはよく行っていたのでわかっていましたが、アメリカは戦略的にIT産業やソフト産業を強化していたので、「このままではいずれ日本は負ける」と思っていたら案の定負けたわけですよね。盛田さんもそれをよくわかっていて、「もう一度今アメリカから学ばないと大変なことになる」と言っていたわけです。でも、経団連の会長を引き受けようとしていた矢先に倒れてしまいました。彼がもし生きていたら、日本は変わっていたと思いますね。
経団連会長に就任する直前で倒れた盛田さん
辻野： 倒れる直前にそういうことをおっしゃっていたんですか？
安藤： 直前です。93年の11月に倒れたんですが、倒れる前日に経団連の会長の内示が来ていたんです。その年の9月、最後となったアメリカ出張があったのですが、当時アメリカにいた私がアメリカ国内を方々アテンドしたんです。しかしこの時、盛田さんの体調はすでに優れなかったんです。とても疲れている感じでした。そしてその後、さらにヨーロッパに行って、帰ってきてからすぐに倒れました。
コーポレートジェットに一緒に乗っていたときに、盛田さんが「自分は心配なんだ。ソニーは今年も新卒を1000人余りも雇って、将来この人たちをずっと食わしていけるのだろうか」なんて言うわけですよ。当時、社員は全部で16万人とか17万人いました。そして「特に新卒を一生懸命採ることについて君はどう思う？」と聞かれました。僕は、「ソニー生命をスタートしたときから、第二新卒や専門職はどんどん取りますが、新卒は基本的に制限しています。ソニー本体の人事制度は遅れていませんか？時代は変わっていくんです」と申し上げました。
すると盛田さんは、「うん、そうだよな。ソニーの体質にも古いところがあるよな」とおっしゃるんですが、その時に、「なんか弱気だな、いつもと違い励ましてくれることを言わないな」と感じたんですが、それが最後でしたね。
辻野： もし盛田さんがあの時に経団連の会長になられていたら、その後の日本の産業史も変わっていますよね？
安藤： そうですね、変わっていたと思いますね。盛田さんは若い時から官僚や政治家の人達とも交流して非常にうまくやっていたんです。宮澤さん（宮澤喜一元首相）なんかは大蔵大臣から首相になりましたしね。盛田さんの自宅で数カ月に1回くらい、当時の経済企画庁や大蔵省の若手官僚たちを呼んで、ソニーの若手と一緒に勉強会や研究会をしたり、飲み会をしたり、盛田さんは若手の育成についても長期的に考えていたと思います。ドラッカーと話したり、ワイズマンクラブ（日米賢人会）の人たちなど、彼の交友関係の広さは驚くほどでした。誰と話してもそういう話が出ますね。
辻野： 盛田さんは、そうして若手を育てると同時に、日米双方で非常に幅広く官僚や政治家との人脈作りをまめにやられていたんですよね？
安藤： そうです、非常にまめにやっていましたね。凄くエネルギーがあったからできたんでしょうけど、各界からも海外からも、あれだけリスペクトされて、TIME誌の「20世紀を代表する100人」に日本人でただ一人選ばれたのが盛田さんでしたからね。IBMの創業者やエジソンやアインシュタインなど、錚々たる人たちと並んで盛田さんが選ばれていましたからね。
辻野： 今の日本をご覧になったら、なんとおっしゃるでしょうね？
安藤： 愕然とするでしょうね。こんな風になってしまったのかと。盛田さんは、最後は、日本を代表するステーツマンでしたからね。単に産業界だけではなくて、マイケル・ジャクソンとかシンディ・ローパーとも仲良しでね（笑）。ビジネスマンでありながら、世界でさまざまな分野の人たちから尊敬された、稀有な日本人でしたね。海外でもあんな人はいないんじゃないでしょうか。
辻野： 元々、社交性とか、そういう素養の方だったんですか？
安藤： 彼自身は、すごく背伸びして努力しながら、どんどん成長していった人だったと思いますね。
辻野： 最初はソニーのビジネスを拡大するために戦略的にやっていたことが、最後は国のためというような形に昇華していったということでしょうか。
安藤： そう、最初はソニーのため、そして最後は日本のためにやっていた人ですね。「日本はもっと痛みを知るべき。そうしないと世界は対等に見てくれないし、いいとこ取りはできない。日本も苦労するけど、そうやって世界に尊敬される国になっていかなければ」というようなことをずっとおっしゃっていましたね。
ソニー時代に本当にやりたかったこと
辻野： なるほどね。次の質問ですが、安藤さんがソニー時代に本当はやりたかったけどできなかったことはありますか？
安藤： やっぱりVAIOの延長線上ですけど、正直言うと、出井さんから次期社長を打診された時には、当然のことながら断ったんですよ。
辻野： え、そうだったんですか！？
安藤： 「僕にはやりたいことがあるんです」と申し上げてもちろん断った。96年にITカンパニーを作り3年やって、4年目に改組してパーソナルITカンパニーになり、PV（パーソナル・ビデオ）グループを連れてきて、ITカンパニーのデジカメのグループと一緒にしました。そして当時の携帯電話のグループも一緒にした上で、VAIO PCと、コンテンツクリエイション（カムコーダー、デジカメ）と、デストリビューション（通信、携帯）を統合したビジネスモデルを作ろうと思っていました。ちょうど1999年の2月にNTTドコモのiモードが始まっていました。小型パソコンにカメラと通信機能を付けて、今で言えばそれこそiPhoneみたいなものを作りたいと思っていたんです。デバイスの原型とビジネスモデルがやっと完成したと思っていた矢先に社長の打診が来たものだから断ったんです。
そうしたら半年後、出井さんから再度社長就任を頼まれたんです。出井さんは、「大賀さんも会長が長いし、自分は早く会長になって、経団連などの財界団体で日本の経済界のために頑張りたい」と言うわけです。「出井革命」などと言われて外で華々しかったですからね。僕もついに観念して、「わかりました、ただし、私の同期でゲームをやっていた徳さん（徳中暉久氏）をCFOにしてください」と頼みました。そして、社長の立場で、あらためて先ほど話した新しいビジネスモデルを会社全体でやれないかと考えたんです。
それで辻野さんにも、TVをIT化するためにセットトップカンパニーのプレジデントをお願いしたり、いろいろとAV分野とIT分野のたすき掛け人事をやったわけですよ。でも、結局ITとコンベンショナルなAVは水と油のようなもので決して融合しなかった。これは大きなレッスンになりましたが、今になってコンベンショナルなAVを無理して変えようとしなくても良かったんだと思います。ダメになるものはダメになればよくて、VAIOをやった時のように、新しいものに集中して軸足を変えれば良かっただけなのに、AVも変えようとしたのが失敗でした。
一方、社長になってすぐに作ったのがソニーエリクソンです。僕は一人でエリクソンのCEOに会いに行って、その日に合弁会社を創ることに決めました。そして一か月後に出井さんをフランクフルトに連れて行って空港で最終決定の会議をしたんですが、それくらい早く動きました。これはまだ2001年のことですから、2007年のiPhoneの登場のずっと前から先駆けてやっていたんですが、結局実現できなくてスティーブ・ジョブズにやられたんです。
なぜかと言うと、あまりにも各カンパニーのエゴが強かったためもあったんだけど、それで「シンフォニー」という横ぐしプロジェクトを立ち上げて、各カンパニー共通のプラットフォームを作ろうともした。だけど周囲からは「プラットフォームって何ですか？そんなことやめてください」なんて言われる始末でね。「全然わかってないなー」と本当に頭を抱えましたね。
辻野： まさにそのシンフォニーも私がやらされたことですね。ネットワークターミナルソリューションズカンパニーという、不採算カテゴリーばかりを集めたようなカンパニーが新設されて、その立て直し（黒字化）とシンフォニーの両方をやらされました。カンパニーは旧態依然とした縦割りの組織ですよね。事業部制というかカンパニー制として、部分最適を訴求する仕組みですけど、当時はもうデジタルの時代で全部繋がるんだから、全体最適を志向しなければいけなくて、安藤さんは多分その思いでやられたんですよね。
安藤： そうそう、まさにその思いで。
辻野： 部分最適を訴求するカンパニー同士の利害を調整して、全体最適を図るための仕組みがシンフォニーで、その推進母体がユビキタスセンターでした。その時に死ぬ思いをしたんですよね。自分のカンパニーでは、テレビのIT化を目指してコクーンをやっていたんですが、他にも似て非なるネットワーク家電を手掛けているカンパニーが2つありました。
私自身は、全体最適の重要性を理解していたので、3つの似て非なる商品をバラバラに出すのではなく、リソースを集中してコクーン1本に絞りたかったのですが、他のカンパニーの商品も、コクーンというブランドだけ統合するという話になってしまいました。そんなことをするとお店もユーザーも混乱して絶対にうまくいくはずはないと思いましたが、営業側の責任者から、「自分たちが売り方を工夫して頑張るから全部まとめてコクーンとして進めましょう」と説得されたのです。しかし、結果は予想通りうまくいかず、各カンパニーのエゴがむき出しになり、市場も混乱しました。皆、自分のカンパニーが大事ですからね。
安藤： そうだったよね。その時の自分がね、たとえば井深さんやスティーブ・ジョブズと比べてダメだったと思うのは、自分がトップだったんだから、辻野さんを中心に「これでいくんだ、ここにベスト＆ブライテストを全部集中するんだ」とやればよかったんです。辻野さんが、当時リソースが足りないとかいろいろ困っていた時に、トップとして十分助けられなかった。井深さんやスティーブ・ジョブズだったら、「これでいくんだ」となったら集中して一気にいったでしょうからね。
社内政治で混迷する企業ガバナンス
辻野： でも、安藤さんはもともとそういう馬力をお持ちでしたが、どうしても出井さんの存在というのが障害になったようにも思います。安藤さんからご覧になって出井さんの功罪というのはどんな感じですか？
安藤： 出井さんはビジョナリーという面では素晴らしいリーダーでしたけれど、いざ実行となると、なかなか意思決定をしないところがあったんです。たとえば携帯をやっていたときに、出井さんは迷っていて、CDMAもGSMもPDC（これらは当時の異なる通信規格）もみんなやってたんですよ。僕は、アメリカでSEMAの時に、クウォルコムとCDMAの合弁会社を作ったんですが、クウォルコムはその後大化けしましたよね。で、携帯ビジネスを自分のカンパニーで受け取った時、ソニーのリソースではすべての方式はできないからGSMに賭けよう、これから世界でシェアを伸ばすには欧州で主流になっていたGSMだろうと思ったんです。それでエリクソンと組んで、一時期は世界シェアが3位くらいで1億4000万台作りましたからね。今はよくわからないけど2～300万台くらいのようですが。
辻野： あの頃にもし出井さんの縛りがなくて、安藤さんがやりたい放題やれる環境を出井さんが裏で支えるような構図になっていれば、その後のソニーも変わってたんじゃないでしょうか？
安藤： あと正直もう一つ言えば、出井さんの上の大賀さんもね、出井革命とかで世間では出井さんがとても目立ってしまったんですけど、もう少し出井さんをサポートして欲しかったですね。
辻野： あの頃は、群雄割拠というか、両雄並び立たずの時代でしたね。
安藤： 周囲からは「そんな中で、安藤さんよく平気でやっていますね」って言われていました。でも、正直私は出井さんのことも大賀さんのこともそんなに気にはしてなかったですね。ただ、もっと思い切ったことをやるべきだったよね。もしもうまくできていたら、スティーブ・ジョブズなんかよりも5年くらいは前からソニーはやっていたんだからね。クリエ（ソニー製PDA）なんか作ったのもそうだし、一時期いい所までいったけど、私が社長を退任した後、結局iPhoneが出てダメになっちゃった。
辻野： コクーンとかクリエとかネットワークウォークマンとか、実際にはすべてアップルより先にやってましたもんね。
安藤： そう、全部ソニーが先。結局全部真似されてるんですね。でも本当の問題はマネージメントの問題というか、僕のリーダーシップが足りなくて、各カンパニーが「俺が俺が」ってやってるうちに、負けちゃったんですよね。
辻野： 私は当時、執行役員手前のカンパニープレジデントという現場の青年将校のような立場で、上層部の大混乱のとばっちりを現場でもろに受けていたんですけど、それでもコクーンやスゴ録を商品化して、出遅れていた家庭用録画機市場でマーケットシェアを一気に30%以上獲得したりしました。ただ、その年末商戦で、内輪からPSXを後出しされてぶつけられ、大迷惑しました。当事者同士での調整が不調に終わったので、上層部に商品投入時期の調整をやってほしかったんですが、安藤さんが海外出張中で、電話で出井さんと話すように言われたので、出井さんに直訴したのですが、がっかりしたのは、「僕にとっては辻野さんが勝とうが、久夛良木さんが勝とうが、どっちでもいいんだ」と言われたことですね。「ここで意思決定するのがトップの仕事なのでは？」と思いましたね。
安藤： コクーンは今考えても革命的な商品で、あれが潰されずにどんどん伸びていれば、今の家電の世界ですら変わってたかもしれないね。
辻野： 私もそこには悔しい思いがずっと残っています。
安藤： 私も同じような思いだったね。それと、コンテンツ（音楽や映画）を持ってるがゆえに、そのしがらみでやりにくかったということもありましたよね。VAIOミュージッククリップにしても、バカみたいにソニー製のコピーライトをつけさせられたりとかね。有名なITジャーナリストからは、「ソニーはユーザーを罪人扱いしている」とか散々言われたりしましたしね。
辻野： そうですね。コンテンツ側に配慮し過ぎて、ユーザー目線では使い勝手が悪くなってしまって、さんざん言われましたね。ところで、安藤さんが社長になられてから、孤独を感じた瞬間はありますか？
社長時代に孤独を感じたことはあるか？
安藤： 案外気にしなかったですね。チームでやっていくことを意識していたので、昔から派閥とかは嫌いだったし、誰とでも付き合うタイプですが、VAIOの時も、辻野さん含めて7人衆がいました。ソニー生命を創った時も強いチームがいましたし、個人のスーパーマンじゃなく、才能のある連中が常に周囲に集まってくれていたから、あまり一人で孤独を感じることはなかったですね。
辻野： 安藤さんは人を使うのがお上手でしたね。
安藤： 僕自身はね、自分にはそんなに才能がないと思っているからです。人の才能をどう活かすかっていつも考えているんです。やっぱり井深さんがね、エンジニアたちの才能をうまく活かしていたからですね。同じ思いがありますね。
辻野： 私なんかにデスクトップを任せてくれましたからね（笑）。
安藤： いやいや、R&Dやってた人に最も厳しいビジネスをね、デスクトップは当時もっとも苦しいビジネスでしたからね、矢崎さん一人だと無理があると思ったし、辻野さんなら交渉力もあって、海外もガンガンいけて、マイクロソフトからもあれだけの信頼を勝ち得ていたとかね。もう一つ辻野さんがすごいと思ったのが、SMOJ（営業）の現場とも真摯に向き合うじゃないですか。ちゃんと地方の営業所にも行くし、言ったことはちゃんとやるしね。現場からの信頼感がある人がチームを作っていたというのが良かったですね。
辻野： 安藤さんにはソニーで最大のチャンスをいただき本当に感謝しかないですね。ソニー時代の話は尽きないですが、そろそろソニーを離れられた後の話に移りたいので、ソニーの話で何か言い残したことは最後にありませんか？
今こそ盛田さんのような胆力のある人が求められている
安藤： やはり、日本にとって今こそ盛田さんのような胆力のある人が必要だと思いますよね。盛田さんのカバン持ちで最初にアメリカに出張した時に、いくつか忘れられないエピソードがあります。
その一つは、ソニーハワイがまだ小さくて、ハワイには世田谷区程度のマーケットしかない頃でしたが、ハワイで初めてディーラーコンベンションをやった時のことです。その時の目玉商品はプロジェクションTVだったんです。当時はまだブラウン管は34インチもないときで、20インチとかの小さなものしかなかったんですが、その頃に、60インチくらいのプロジェクションTVを盛田さんが自ら紹介することになっていました。
映像コンテンツとしては、カラヤンが指揮するベートーベンの「運命」のオーケストラ演奏の映像を流すことになっていたんですが、その映像が、カラヤンが舞台のソデから出てきて歩いているところから始まるんです。リハーサルの時にそれを見た盛田さんが、「ダメだ。歩いているところなんかいらないから、カラヤンが指揮棒を掲げて、ちょうどジャジャジャジャーンとやるその瞬間から始めろ」と言うんです。
その時に、「これはまさにプロデューサーだな、ビジネスはこういうところが面白い」と思いました。「トップというのは、自分の商品を愛していると、こんな細かいところにまでこだわるんだ」とかね。盛田さんはよく「Don’t trust anybody」とか「Don’t assume anything」などと言っていたんですが、何事も勝手に決めつけてはダメだということですよね。「細かい所まで自分でちゃんと確認し、自信をもってやれ」ということを教えてくれたわけです。「経営者になるのは決してつまらなくはない、経営者って結構面白いな」とその時に思いましたね。
二つ目は、当時の放送局用機材などの大手だったアンペックスとM&Aの話をしていたときに、フォーマットのこととか特許のこととかで盛田さん自らが相手のトップとやり合っているわけです。この光景をみて、M&Aっていうのはトップの仕事なんだと思いましたよね。
そして三つ目は、盛田さんとシカゴに行ったときに、シカゴビジネスマンズクラブという由緒あるクラブがあって、米国大統領やイギリスの首相などいろんな人が招かれてディナーパーティーで話す所なんですけど、盛田さんが招かれてキーノートスピーチをやることになっていたんです。でもその当時は、日米のダンピング問題の渦中で、日本製品がバッシングされていた時で、競合の米国メーカーもたくさん来ていてまさに四面楚歌の状態なんです。
どうなることかと思っていたんですが、1500人くらいもの聴衆の前で盛田さんが話し出したら、みんなゲラゲラ笑い出すんですよね。「自分たちが500ドルで作った会社」の誕生秘話とか、いろいろジョークを交えて話すわけですが、言ってみればソニーというのはアメリカンドリームを実現した会社ですよね。日本の若い奴が、ニューヨークの五番街にショールームを作ったとか、トランジスタラジオ10万台のOEMオーダーを断ったとか、ブランドが命だとか、いろいろな武勇伝の話をするんですけれども、アメリカ人にはそういう話が受けるわけですね。
そして最後に言うわけです。「自分はアメリカを尊敬してきたし、ソニーはアメリカに育てられてきたが、最近のアメリカはまったくアンフェアだ。ダンピング問題にしても、ソニーとシャープとサンヨーを一緒にしている。作っている商品が違うのに、何でカントリーワイドで一律にダンピング税を払わせるのか。ソニーのテレビはお宅たちのテレビの2倍の値段で売っている」というようなことをはっきりと言うんです。「もっとフェアにやってくれないと、アメリカも長続きしないぞ」とかね。
最後はもうアメリカ人もみんな大拍手ですよ。言いたいことをしっかり言う胆力ですよね。その時に、盛田さんは、典型的な率先垂範型のリーダーで、自分がまずやってみせて、それを僕たち部下に見せて聞かせて、「お前たちもいつかこうやるんだよ」と教える、そういうリーダーだと思いましたね。井深さんもまったくそうでした。二人のトップがこうやってきたから一代で世界のソニーができたんですよね。しかもコンシューマー製品です。IBMとかコカ・コーラじゃなくて、それをソニーがやったんです。我々はもっと誇りを持っていいと思いますね。
辻野： その時のスピーチの音声データとかは残ってないんですかね？聞いてみたいですね。
安藤： 残念ながら残ってないですね。盛田さんは私に原稿書かせるけど、ほとんどその通りにしゃべったことなんかない。いつもアドリブで喋るんです。決して英語が流暢じゃなくても聞かせるんですよね。原稿は一切読まない。たまに目を落とすくらいでね。盛田さんの名言で、「女の子を口説くときに原稿なんか読まずに相手の目を見て話すだろう」というのがありますよね（笑）。「ラジオと同じで、相手の周波数に合わせないとダメだ」などと言っていましたよね。こういう話を、私は本で読んだわけではなくて、全部盛田さんから直接聞いて、今でも耳に残っているんです。
辻野： ソニーの話は本当に尽きないのですが、いろいろと貴重なお話をありがとうございました。（つづく）
この対談は次回に続きます。
※この対談は次回【第五回】（最終回）に続きます。
※ 本記事は辻野さんのメルマガ『グーグル日本法人元社長 辻野晃一郎のアタマの中 』の一部抜粋です。この機会にぜひご登録をご検討ください。
この記事の著者・辻野晃一郎さんのメルマガ
辻野晃一郎さん関連イベント情報
【オンライン】元グーグル日本法人社長・辻野晃一郎が、なぜ今「水素」なのか―人生100年時代の健康とヘルスケアを考える
※本イベントは、Zoomによるオンライン参加のイベントです
元グーグル日本法人代表取締役社長として、長年テクノロジーや経営の最前線に携わってきた辻野晃一郎氏。
そんな辻野氏が、現在強い関心を寄せているテーマのひとつが「ヘルスケア」、そして「水素」です。
なぜ、テクノロジーや経営の世界を歩んできた辻野氏が、いま健康や水素に注目しているのか。
本セミナーでは、辻野氏自身の体験や現在の取り組みをもとに、
・なぜ今、ヘルスケアに取り組んでいるのか
・人生100年時代に、健康をどう考えているのか
・数ある健康分野の中で、なぜ「水素」に着目したのか
・水素について調べ、実際に取り組む中で感じていること
・これからの健康とテクノロジーの可能性
などについてお話しいただきます。
「水素という言葉は聞いたことがあるけれど、実際にはよく分からない」
「なぜ辻野さんが水素に取り組んでいるのか知りたい」
そんな方にも、まず水素について知っていただくきっかけとなるイベントを目指します。
開催概要
開催日：2026年11月14日（土）
時間：14:00～16:00予定
参加方法・料金
Zoomオンライン参加：1,100円（税込）
お申し込み
https://peatix.com/event/5204900
こんな方におすすめです
・健康やヘルスケアの最新動向に関心がある方
・「水素」について一度きちんと話を聞いてみたい方
・人生100年時代の健康について考えたい方
・仕事を続けながら健康を維持することに関心がある方
・辻野晃一郎氏がなぜ現在ヘルスケアに取り組んでいるのか知りたい方
・新しい技術やサービスが社会をどう変えていくのかに興味がある方
image by: 『グーグル日本法人元社長 辻野晃一郎のアタマの中 』