ゼットスケーラー日本・アジア代表が伝授する「多角化経営の基本戦略」とは？

今や企業の成長や存続に欠かせないとされる多角化経営ですが、何の知識や準備なしで立ち向かっても到底「勝ち」は見込めません。ではいったいどのような戦略が必要となってくるのでしょうか。そんな疑問に答えてくださるのは、クラウドセキュリティ業界を牽引する「ゼットスケーラー株式会社」の代表取締役を務める金田博之さん。金田さんは今回、MBA（経営学修士）の経営フレームワークを身につける機会がないビジネスマンに、低コストで実践的に学習する環境を「動画」と「テキスト」で提供する、まぐまぐ大賞2021受賞メルマガ『金田博之のＭＢＡ実践メルマガ～ゼットスケーラー日本・アジア代表が動画と教材で教える経営フレームワークのすべて』で、リクルートホールディングスの公開資料を読み込みつつ、会社経営における多角化戦略の考え方をレクチャーしています。

【関連】ゼットスケーラー日本・アジア代表の金田博之氏が伝授。ビジネス戦略は「たった1枚の図」で説明できる

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テーマ：ケーススタディーで学ぶ経営
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アンゾフの成長ベクトル：リクルートから学ぶ「多角化経営の4つの戦略」

まえがき

これまで経営戦略→マーケティング→組織・人事→会計と1ヶ月のサイクルで解説してきまして、このたびまた経営戦略編からもう一度学んでいただくという流れになっています。

1週目の内容を復習しながら、より深い内容にしていきますのでぜひこれからもお付き合いください（バックナンバーはこちらでご確認ください）。

ではまず、経営戦略についての振り返りからやっていきます。

こちらは、戦略を一枚の図で表したもの。

戦略を一言で表すと、向かうべき目的にどうやったらたどり着けるのか、その手段のことです。

現在の自分の姿から、目指す姿の間のギャップを埋めたいのですが、そこにはなにかしらの壁が存在します。その壁を超えるための手立てを考えていくのが戦略です。

つまり、戦略とは目的に向かっての道筋のようなものであり、戦略がなければ組織はどこに向かっていけばいいかわからず、あらぬところへたどり着いてしまうでしょう。

そして、戦略を考える上でまず真っ先に考えていただきたいのが、図の右側にも書いてある4つの質問。

• 競争相手は誰か
• どんな独自価値を持つか
• どんなリソースの強みがあるか
• 価値提供を維持し続けるにはどうするか

これは総括すると、自分の会社（組織）はなんのために存在するのか、何をすべきなのかという自己分析、現在の姿を捉えるための質問です。そこを踏まえた上で、戦略を策定していきます。

戦略についての詳しい解説は、メルマガ181号でお話しました。

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そして今月配信のメルマガでは、戦略のさらに応用編としてもう一段階上の話をしていきます。今回のテーマは、“多角化”。

今世の中は急スピードで変化しています。その中で企業が生き残るには、多角化がキーワードになっていくことでしょう。

日本で長く続いている企業、その中で今もなお勢いのある企業といえば、リクルート、ソニーなど。

割と新しいですが、楽天、ソフトバンクなども今かなりの勢いを持っています。

これらの企業はいずれも、時代の変化に適合し、そして進化して今の姿になりました。

創業からずっと、ひとつの事業だけを貫き通し、それで永続的に生き延びられる会社はいません。

なぜなら環境には変化がつきものですし、市場に競合が参入し、常に競争が起こります。

その中で生き残ったものが勝つのが、ビジネスの世界。そして、実は会社は長く続けることが難しいのです。

日本の場合、起業してから10年以内に9割の会社が倒産すると言われています。しかし日本はまだ生存率が高い方で、欧米ではもっと多くの企業が倒産しています。

つまり、会社は生き残るだけでも難しく、会社の成長戦略を考えていく上では変化する環境に対応し、生き残ることをまず念頭に置いて置かなければいけません。

そのためのキーワードとなるのが、“多角化”だと考えています。

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GAFAにおける多角化の例

では多角化とはなにを意味するのか？

GAFAを例にお話していきます。

Google、Amazon、FaceBook、Apple、20年前のこれら企業は今とは全く違う形でした。

規模の話ではなく、そもそもやっている事業が違います。

Googleはアルファベットという会社から独立した事業で、検索エンジンを提供するプラットフォームでしたが、今ではスマートフォンのOSであるAndroid、YouTubeを買収し世界一の動画サービスを提供、AI開発やGmail・Googleドライブなどの便利なツールも提供しています。

今でもそうですが、本業は検索での広告収益です。でもそれ以外にもたくさんのサービスがあり、それぞれが収益を上げています。

アマゾンももともとは本屋でした。ネットで本の注文を受けてから仕入れて売るという、無在庫転売のようなビジネスモデルから始めたそうです。それが今では書籍に限らず世界でトップのECサイトにまで発展し、近年ではECだけでなくアマゾン・ゴーという実店舗の導入も始まっていますし、AWSというクラウドサービスもかなり浸透してきています。

このように、長く生き残る企業は、自社の強みを活かしながらメイン事業をより発展させていくだけでなく、別の事業の横展開も行っています。

日本においてもさまざまな企業があり、いろんな事業を展開していますね。

楽天も元はECサイトでしたが、球団を経営しているだけでなく楽天銀行や楽天カードなどの金融関係も手掛けていますし、楽天トラベルなどの観光業も手掛けています。

サイバーエージェントは広告代理店ビジネスですが、アメブロなど自社のプラットフォームを持っているほか、近年ではAbemaTVというネット配信に力を入れています。

これらの例からわかるとおり、成長している企業はどこも時代に合わせて事業内容を変化させ、多角化してきました。

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リクルートの多角化経営

企業が生き延びるために欠かせないこの事業の多角化ですが、実際に経営者はどのように考えているのでしょうか。今回はリクルートホールディングスの経営戦略を例に解説していきます。

私の方で、2つの公開資料を用意しました。

1つ目が『Inside Out』という決算情報を含む報告書。

2つ目は、『リクルートホールディングの成長戦略』。

どちらも公式サイトで公開されています（それぞれ上記にリンクを付けています）。

まずは『Inside Out』から、リクルートグループがどんな企業なのかを見ていきましょう。

連結売上2兆円超、利益が3,251億円とかなりの売上を誇り、利益率も高めです。

海外60カ国以上に支社を持ち、中でも注目したいのが、新規事業提案834件と、すでに多くの事業を展開しているにも関わらずさらにこれだけの提案が毎年提出されているということ。

リクルート社は、社員全員が起業家を目指すべきだという方針を持っています。

そもそもリクルートとは、その名前の通り元々人材系の会社でした。

職探しのためのリクナビや、転職エージェントサービスが代表的ですが、一般的にはホットペッパーやじゃらんなどのイメージが強いのではないでしょうか。

これらは一見して人材系とは全く別のビジネスで、ここからも多角化しているということがわかりますね。

では、リクルートは今、どんな事業を展開している会社なのでしょうか？例を挙げると、

• リクナビ、Indeedなど人材系のビジネス
• HRテクノロジー（人材系のオンラインプラットフォーム）
• ホットペッパーなどライフスタイルに関わるメディア運営
• Airpayという決済の一元管理システム

これらの、人々の暮らしに密着したビジネスをテクノロジーを駆使して展開しています。

事業内容は主に以下の3つに分類されていますが、その3つの中でも事業内容は多岐に渡ります。

ではリクルートグループがこの事業の多角化をどのように考えているのでしょうか。

資料の中の以下の図に答えがあります。

提供サービスの拡大（縦軸）と、対象クライアント領域の拡大（横軸）という2軸で構成されています。

もともと求人・採用や、人材派遣などの事業と、販促支援などメディア運営を手掛けていたリクルート社。

縦軸（サービス拡大）においては、人事関連業務をサポートするシフオブ、ジョブオブを展開。さらにメディア領域においては、取引先の企業にAirPAYで会計のサポートも行っています。

また、横軸（顧客拡大）においては、飲食・美容・旅行・住宅など、手広く展開しています。

このサービス拡大、顧客拡大という2軸の考え方が、多角化のキーポイントであり、まさに今回お伝えしたかった内容です。

文章にすると情報が限られますので、ぜひ読者限定の動画（「【アンゾフの成長ベクトル】リクルートから学ぶ「多角化の4つの戦略」 ～金田博之のMBA実践メルマガ」）で内容をご確認してみてください。もっと細かく説明しています。

その2軸は、多角化を考えるフレームワークとして、アンゾフの成長ベクトル（アンゾフのマトリクス）と呼ばれています。

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アンゾフの成長ベクトル

プロダクト（製品・サービス）と、マーケット（市場・顧客）という視点、そして既存の事業か、新規事業かという2つの視点を持って、上の図のように4つの領域で事業を考えていくというのが、アンゾフの成長ベクトルです。

これは言われてみれば当たり前のことですが、シンプルであるがゆえに見落としがちな考えです。

新規事業というと、多くの人が「流行りものをうちの会社でもやってみよう」といった考えに走りがちではないでしょうか。

しかし、その流行りものが自社の強みや、既存顧客の考えとマッチしなければほとんどの場合失敗してしまいます。

そうならないために、まずはプロダクトとマーケットのどちらかの軸で事業を伸ばしていくのがベストです。

新製品の開発は、既存製品・サービスのバージョンアップや、関連した製品のリリースで、アップセル・クロスセルと呼ばれるような収益モデル。

市場の拡大は、日本で売れたものを海外で展開するなど、事業内容（ノウハウ）はそのままに、新しいチャネルを開拓していくこと。

そしてその縦横が両方成功した上で、さらなるステップアップとして多角化、つまり顧客も製品も全く違う領域での事業に踏みきっていくのが、正しい多角化戦略だとアンゾフ氏は説きます。

一方で、買収や業務提携などの手段を使っていきなり別領域に飛び込んで成功する事業者もいます。それで成功するパターンは、メインで行っている事業との親和性が高い場合です。

例えばリクルート社のAirPAYは決済管理システムなので、一見して人材・メディアという事業とは関係なさそうですが、実はリクルート社ではAirPAYの決裁情報をデータベースにためて、メディア運営のノウハウとして活用しており、メディア事業との強いシナジーがあります。

つまり、プロダクトの強化・マーケットの拡大といった展開が後からついてくると見越しての経営戦略であり、それが市場とマッチしたときに初めて新規事業成功となるのです。

以上、会社経営における多角化戦略の考え方の解説でした。

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多角化戦略を考える3つの着眼点

今回の話を、3つの着眼点として以下のようにまとめます。

ひとつが流行りよりも強み。流行っているからうちでもやる、というような安直な考えで新規事業に手を伸ばすのはNGです。まずは自社の既存事業を深堀りし、強みをしっかり活かせる市場に展開、もしくは製品・サービスをブラッシュアップしていくことが先決です。

ふたつめが、大きくよりも小さく。一言で言うとスモールスタートです。新規事業というのは失敗のリスクが大きいため、いきなり大きく仕掛けてしまうと取り返しのつかないことになりかねません。ひとまずはニッチ市場で1番を目指していくこと、そこから徐々にシェアを拡大していきましょう。

最後に、0から1よりも、1から10。ノウハウがゼロの状態から売上を作るのは大変です。最初は同業・異業問わず、他社の成功をコピーしていきましょう。他社の成功を連想ゲーム的に自社の事業に結びつけ、他社のノウハウから自社の価値を想像します。

一流、二流、三流はここが違う！

【三流】流行っていること、他社がやていることに安易に飛びつく（自社の強みを生かさない、ゼロから始める）

 

【二流】自社の強みを顧客、製品軸で見極め、まずは小さく１番を目指していく（早期成果の後、積極展開）

 

【一流】同業・異業種から、他社の成功を連想ゲーム的に自社の事業に結びつける（広い視界での創造的模倣）

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