みなさんは「LTV」というマーケティング用語をご存知ですか？ 顧客があるサービスや企業に対して支払った総額を表す用語だそうですが、これが中小規模のビジネスを拡大させるうえで非常に重要だと、カリスマ・メンズバイヤーで人気メルマガ著者でもあるMBさんは語ります。それは一体なぜなのか？ まぐまぐの新サービス「mine」で公開中のMBさんの記事で、誰もが知る「コムデギャルソン」のビジネスモデルを居酒屋のランチに例えるなど、わかりやすく解説します。
「コムデギャルソン」が世界的なブランドであるワケ
ビジネスをクリエートする「ギャルソン」
「LTV」という言葉を知っていますか？
マーケティング用語であるこの言葉はLifeTimeValueの略称であり「顧客生涯価値」と訳されることが多いです。
簡単に言うとLTVとは顧客があるサービスや企業に対して支払った総額のことを指します。極めて基本的なマーケティング用語ですからご存知の方も多いでしょう。「顧客が一生で支払う価値」が「LTV」です。「リピート率」ともちょっと近いのですがこの考え方は中小規模のビジネスを拡大させる上で非常に重要です。
前回までの話の通りですが、20代後半の私はファッションで生涯生きていくことを決め、今までに蓄積されたファッションに関する情報をサービス化させる「KnowerMag」というサイトを作ることを考えました。その際に着目したのが「販売員」だったというのも前回までの通り。８年以上も「販売員」を続けた私ですが、振り返ってみると実は「販売員」はごくごく基本的でシンプルな構造だったが故に、ビジネスについての着想を山ほど頂戴した「MBのアイデアソース」となったのです。
まず販売員というのは当たり前ですが特定のお店に所属させられます。基本的にはそこでどれだけの売上をあげたかが評価の指標となるのですが、ここで当たり前ですが「縛り」が生まれます。それは客層や客数の限界値です。通販であれば距離が関係ありません。全国津々浦々どころか海外までもリーチできるため客数に限界がありません。またユニクロやH&Mなど老若男女あらゆる人に対応できるシンプル・ベーシックブランドであれば客層の限界も存在しません。しかし多くのショップスタッフ、販売員はこのどちらにも「限界」が存在します。
例えば私が最初に所属したお店は「３万円以上の超本格アメカジデニム」や「５万円以上のワークコート」などを扱う極めてマニアックなブランド集積型メンズセレクトショップでした。あなたの周りの男性陣で「ジーンズに３万円払える」という人がどのくらいいるでしょう？客層はかなり限られますね。またお店は田舎新潟の古町という区画にありました。新潟市の人口はおよそ80万人。その中で対象となる人は男性、年齢は20〜40代、古町まで行くことの出来る人・・・などと考えるとその市場規模はかなり限定されます。場所に依存するリアル店舗だけに客数には限界が存在するのです。
こうして「客数」「客層」に限界のある販売員は「LTV」という構造を強く意識します。「いかにしてリピートしてもらうか」それをしなければ売上が成り立たないと知っているからです。彼らは必ず「顧客カード」を獲得します。いつでもアプローチできるように電話番号やメールアドレスなどの連絡先を書いてもらうのです。そして各種イベントを興して再来店を狙います。何度も何度も来店してくれてLTVを高めてくれる、その努力を惜しみません。なぜならば市場規模が限られているから。客数客層が限られた世界だからこそ「顧客一人当たりの生涯価値」に目を向けなければ生きていけないからです。
これだけ書けば「美容院」だって「レンタカー」だってなんでも同じじゃないか、と思うかもしれません。しかし実は「ショップスタッフ」はそれと比較して明確に違う部分が一つあります。それは顧客の成長性です。
一見さんのお客様が来た時にデキるショップスタッフは何をオススメするでしょうか。間違っても20万円のレザーはオススメしません。数千円で購入できる手頃なカットソーなどをオススメします。「まずはここから」というエントリー品を提供し、それを気に入ってもらいそこから再来店ごとに感度の高い商品をオススメし、最終的に20万円のレザーを提案するのです。これはブランド側にも同じことが言えるのですが「売れるブランドは売れるフロントエンド商品を持っている」ものです。フロントエンドとは「エントリー品」「集客商品」などと表現されるマーケティング用語です。居酒屋さんの「ランチ」と同じ構造ですね。居酒屋さんのランチははっきりいって儲けはほとんどありません。居酒屋さんって夜に来ると一人3000円出してようやく腹八分になるくらいなのに、昼のランチは1000円でお腹いっぱいになりますよね？これっておかしいと思いませんか？
居酒屋さんのほとんどがランチをフロントエンドとして捉えています。「ランチ」という集客しやすい商材を低価格で提供しお店を覚えてもらい、利益を出せる「ディナー」に繋げるという算段です。集客や認知を目的とした品をフロントエンド、収益を目的とした品をバックエンドなどと呼びます。
客層・客数が限定されている中小規模の業態ほどLTVを意識しており、かつこのフロントエンド・バックエンドの構造が完成されています。世界屈指のファッションブランドである「コムデギャルソン」のデザイナー川久保玲は「ビジネスもデザインもクリエイトする」と明言しています。彼女の言葉通りギャルソンは非常に強いフロントエンド品と、他で買うことのできない非常に稀有なバックエンド品の両方を備えています。
服に興味がある人ならば誰もが見たことのある「目がついたハートマーク」。コムデギャルソンのモチーフとなっているものですが、このハートマークモチーフのTシャツやポロシャツや小物は実は驚くほど手頃な価格で買うことができます。「プレイコムデギャルソン」と称されたラインで展開されるこれら製品はTシャツなら数千円からで購入できます。本家「コムデギャルソン」はカットソー１枚２万円もする高価なものばかりなのに。
ギャルソンのビジネスモデルには学ぶべきところが多々あるのですが、この「ハートマーク」は極めて賢いアイディアです。「誰もがギャルソンと理解できる」唯一無二のモチーフだからこそ「ギャルソンが欲しいけど買えない」という人へのアプローチに繋がるし、アイコニックなデザイン故に「ギャルソン」という名前を広めるための広告宣伝Tシャツとしても機能します。「すぐれたブランドにはすぐれたアイコンが存在する」ものです。ポールスミスのマルチストライプ然り、バーバリーのチェック柄然り、ギャルソンのハートマーク然り、NIKEのスウォッシュ然り。
そしてギャルソンは世界トップクラスのブランドであり10万円以上する高単価な洋服を多数提案しています。それも他ブランドが絶対に着手しないような唯一無二のアバンギャルドなデザインで「替えがきかない」ものばかり。マス向けに入りやすいフロントエンドもあり、そうかと思えばごくマニアックな超高単価のバックエンド品まで商品展開をしている。顧客の成長性や教育段階において的確にアプローチできるように、超おしゃれな人でも服に興味を持ち始めた人に対しても提案できるように構造を作っているのです。
少し話がズレていますが続けます。
「では顧客の感度に応じて色々提案できるように山ほど商品を揃えれば良いということか？」と思うかもしれませんがそれは違います。むしろ可能な限りわかりやすく選択肢を提示する必要があります。洋服屋さんの場合はトップス・ボトムス・シューズと色々なカテゴリがあり選択肢を絞るのがなかなか難しいのですが・・・例えば「始めはうちのカットソーを買ってください、これは安いけれど凄く良いものです」と数千円のフロントエンド品を提示する。その次の来店時には「カットソーにこれを合わせると抜群にオシャレになるパンツがあります」と１万円のパンツを提示する。最後に「それらに合わせてこのアウターを羽織ると・・・」と３万円のアウターを提示する。この順番が明確であるほどに顧客は成長しやすくLTVは高まる結果となるでしょう。
なぜならば人は多く選択肢を提示されると意思決定を避けようとするものです。行動経済学者エルダー・シャフィール博士が提示した「決定回避の法則」です。社会的な人間は全て「自分にとってメリットがある選択」を採る傾向にありますが、選択肢が広がりすぎるとそのメリットデメリットが比較検討不可能なレベルに複雑化されてしまい、合理的な意思決定を下しにくくなるのです。すると誤った判断をしないようにと「決定を回避する」ことを選択するのです。・・・ですからこういったLTVを意識する場合、可能な限り明確に提案のステップアップを決めておく必要があるのです。
販売員はこの「フロントエンド・バックエンド」を意識しており極めて効率的にLTVを高めているのです。ただもちろん販売員の場合ここまで論理化して自分の行動を定義づけている人は「皆無」と言って良いほどいないもの。だから選択肢を無駄に広げてしまったりするのでうまく機能させることができる人はそれほど多くはありませんが。ただいわゆる「カリスマ店員」と呼ばれる人のほとんどがこの構造を感覚的にでも実践しているものです。私は100名以上の販売員を見てきてそれを確信しています。
顧客のことを常に考えるとビジネスはうまくいく
さて今一度先ほどの図を改めて眺めてみましょう。左右の客数・客単価もよくよく理解すると良いでしょう。下に行けば行くほど客数は多くなり、上に行けば行くほど客単価は高くなります。
この構造を理解すると「美容院」などはかなり勿体無い商売の仕方をしていると思います。客層も客数も限定されているけれど成長構造を大して備えていないのが美容院ではないでしょうか。（もちろん例外もありますけれど）
もう３年も４年も通っているけれど客単価が変わらずいつも同じように「カット料金」を支払っている人は多いと思います。が、これを洋服屋さんで例えたらどうでしょうか。何度言っても毎度同じカットソーをオススメされているのと同じじゃありませんか。もちろん髪は伸びていくもので必要時期に整えなければならないサイクルが存在しますから、装飾という贅沢品としての洋服と比べるのはフェアじゃないかもしれません。しかしながら毎度毎度通って、そのお店に対して信頼が生まれていて「ファン」となっているにもかかわらず「同じ数千円のカットソーしか提示できない」というのは私の販売員としての経験からすればその方に「失礼」だと思います。
もっと踏み込んでより高い満足度を顧客に提示すべきなのです。LTVがとても面白いなと思うのはビジネス的な意味でも顧客満足度的な意味でも同じ構造で説明がつくというところです。ハートマーク柄のTシャツを手にいれてコムデギャルソンのことがどんどん好きになっているのに、いつまで通ってもハートマークのシリーズしか提示されないのであれば他のブランドに逃げてしまうでしょう？その顧客さんは「もっとオシャレなコムデギャルソン」を提案された方がずっとずっと嬉しいのです。先週のドラッカーの話通り「事業は顧客から創造される」のですから顧客の満足度を高めるために事業を整えるべきです。「うちは6000円のカットソーしか作らないから」というのはあまりにも傲慢なのです。順をおって、顧客の成長に合わせて、関心度に合わせて、満足度を高めるように、バックエンド品をお勧めすることがビジネス的にも顧客満足的にも正しいのです。
（さらにユニクロの仕組みなどを分析した記事の全文は、記事ご購入の上お楽しみください）
著者／KnowerMag MB
現役メンズファッションバイヤーであり、月間100万PV以上を誇る人気サイトKnowerMag運営者。読んで実践すれば必ずオシャレになれるメルマガは読者急増中！
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