ゼットスケーラー日本・アジア代表が教える、組織の危機を乗り越えるための8ステップ

沈滞しきった組織を立て直すためには相当な労力が必要ですが、かような危機的状況を効率よく乗り越える方法があるのなら、是が非でも知っておきたいもの。そんな要望に答えてくださるのは、クラウドセキュリティ業界を牽引する「ゼットスケーラー株式会社」の代表取締役を務める金田博之さんです。金田さんは今回、MBA（経営学修士）の経営フレームワークを身につける機会がないビジネスマンに、低コストで実践的に学習する環境を「動画」と「テキスト」で提供するメルマガ『金田博之のＭＢＡ実践メルマガ～ゼットスケーラー日本・アジア代表が動画と教材で教える経営フレームワークのすべて』で、組織を変革する上でまず設定すべきもの、そしてメンバーを動かすため重要となる考え方について図版を用いながらレクチャーしています。

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ゼットスケーラー日本・アジア事業責任者、金田博之さんがオンラインで無料勉強会を開催します。 これまで有料で開催してきた勉強会を無料公開。この機会にぜひご参加ください。

 

テーマ：【変革型リーダーシップ】組織の危機を乗り越える「組織変革の８段階プロセス」

日時：2021/11/13（土）10:00開講予定

 

視聴はこちらから。

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組織変革を動機付ける3つの着眼点：組織の危機を乗り越える「変革の8段階プロセス」

目的

• 危機的状況になった時、まず何から始めるべきか知る
• 危機的状況になった時に上手く乗り越えられない要因を知る
• あなたが変革リーダーに選出された場合の心構えを知る

今回のテーマは前回に引き続き、『カモメになったペンギン』から学ぶ、変革の8段階プロセスについてです。

チームの変革のためにはまずはじめに、メンバーが危機的状況を理解する必要があること、そしてそのためのチームビルディングについてをお伝えしました。変革が求められるときというのは、チームが危機に瀕しているときです。

「このままではやばい。現状を変える必要がある」という意識を持つことが第一歩です。

その次のステップ。つまり実際に変革をスタートするにあたって何から始めるのか、手をつけるのか。そしてさらに、危機的状況を乗り越えられない要因はなんなのかをお話していきます。

私の修羅場

前回に引き続きですが、私が経験してきたことの一部をお話します。

これは私が35歳のときの話ですが、社内の満足度最下位である部署の組織改革を任されました。詳細は以下のスライドにまとめています。

まずどこから手を付けていいかわからないほどに問題が山積みになっており、ちょっと調べたらどんどん新しい問題が出てくるような状況。もちろん一筋縄ではいきません。

しかしながら、これらをよくよく紐解いてみると、その組織がうまく機能していない原因は組織にまとまりがないことに集約されると気づきます。

チーム内の会議も少なく、聞いてみたら懇親会のようなコミュニケーションの機会もない。これでは組織内の連携が取れません。

さらには、満足度調査の結果が悪い主な理由が、結果を出しても達成感がなく、仕事のやりがいを感じられないというものでした。

この2点をまとめると、個人が何のために働いているのか、何を目指して仕事をしているのか、つまりビジョンが形成されにくい環境にあり、組織全体がバラバラの方向を向いているということになります。

私はそこに着眼し、組織改革を実施した結果、なんとか組織を立て直すことができました。

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適切なビジョンを作る

このとき学んだことのひとつとして、組織には組織のビジョンが必要であるということ。

そして組織にいる個人もそれぞれビジョンを持つことで動機づけられるということ。

このビジョンが、今回の話の軸になっています。

変革の8段階プロセスにおいても、チーム結成後のステップが適切なビジョンをつくること、そして次にチーム内でそのビジョンを周知徹底することとあります。

ではビジョンはどういうものなのでしょうか？

私の意見としては、それに答えはありません。あったとしても言葉で説明できるようなはっきりしたものではなく、頭の中で映像のように思い描くものだと考えています。

こうなりたいという目指すべき未来の姿はどんなものか？

それを想像したときに頭でふわっと浮かんでくる自分の姿が、ビジョンだと言えるでしょう。

ですので、これは目標のように他人から与えられるものであってはいけません。自分が本心から望んでいる未来、つまり自己から湧き上がってくるものなのです。

SMARTというフレームワークもありますが、ビジョンとはそういう小手先のものではないと私自身は考えています。

「この山の頂上を目指していこう」

登山の前には、自分がその山頂に登ったときの姿、そこから見える景色などを無意識のうちに想像しますが、これがビジョンに限りなく近いものです。

人が動機づけられる要因とは？

話は変わりますが、以下の質問を考えてみてください。

受験、スポーツ、社内のプロジェクトなど、誰しも自発的に努力したという経験はあるでしょう。

流行っているから、なんとなくやってたことではなく、「辛いけどやらなきゃ」「めんどくさい。でもやらなきゃ」と思って行動したことはありませんか？

最近の私の例を挙げると、今ライザップに通っています。

体型を整えるために厳しいメニューをこなすことで有名なパーソナルトレーニングですが、あえてそれに挑戦したのには、自分を突き動かす強力な動機づけ要因があったからです。

40代半ばになって体型が変わってきたことに気づき、ちょっと走る程度で楽して痩せられればいいのですが、当然そういうわけにもいきません。

また、ありがたいことに私の活躍の場も増えてきてメディアでの露出も前より多くなってきたので、やはりそこでビシッとスーツを着こなしたい、かっこよく見せたいという気持ちもあります。

なにより、今の段階で身体を軌道修正しないと将来不健康になって取り返しのつかないことになるかもしれません。

そういった、現状を変えなければいけないという強い動機、さらには引き締まった身体という未来の姿（ビジョン）が明確になったため、辛いトレーニングを受け入れる覚悟ができました。

おかげさまで今は超健康体。体脂肪15％、体内年齢32歳という診断結果です。

みなさんにとって、「楽じゃない、めんどくさい、やりたくないけど、これがあったから踏み切れた、そして継続できた」という経験、そしてその動機づけになったものはなんだったでしょうか？

この要素が、組織改革を動機づけるポイントです。

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組織変革の動機づけとは？

以下の図をご覧ください。

左は組織変革のプロセスを表した図ですが、これはMBA講座の最初の方でお話した戦略を一枚で表した図です。

この図はもちろん、組織変革にも当てはめることが可能です。

まず、目指す姿はなんなのか？

これこそが、ここまで説明してきたビジョンです。こうなりたいという、理想の未来像、これが目指すべき姿。

そして現在の姿、悩み。これと目指す姿を比較し、どうすればそこに近づくことができるか。これを順序立てて考えていく。

組織改革においてもそのステップは変わりません。

• 自分はどうなりたいか？どうなるべきか？（目指す姿）
• 自分には何がたりないのか？それはなぜか？（現在の姿）
• まず何から優先的にするとよいか？（そこに行きつく手段）

3つのどの要素が欠けても部下は自発的に動くことができず、組織の変革は遠のいてしまいます。

変革のための3つのフレームワーク

ここからは、人を動機づけ、変革に向かわせるために必要なフレームワークをご紹介します。

まずひとつめはゴールデンサークル理論。

以前、経営戦略の章でも説明したものですが、結論から言うと、人を動かすのは

WHY：なぜやるのか

という部分であり、ここから話し始めることで人を突き動かすエネルギーが生まれるということ。

Why（なぜやるのか）、How（どうやって）この2つは人々の感情に訴えかける部分であり、さらにその先のWhat（何をやるのか）は論理に訴えかける要素です。

Why→How→Whatと具体的になっていくその順番で話すことによって、聞き手側は共感しやすく、理解も深まります。

2つめが、マズローの5段階欲求。

こちらも有名な理論です。人には5段階の欲求があり、

1．生理的欲求
2．安全欲求
これらが物質的欲求。

そして次に、

3．社会的欲求
4．承認欲求
5．自己実現欲求

という精神的欲求が続きます。

人は、1．から5．の順番で欲求を満たそうとするというのがマズローの5段階欲求の考え方です。

これを組織改革、部下を動かすマネジメントの部分に当てはめて考えてみると、より上位の欲求を満たすための機会を与えることで部下の動機づけにつながると言えます。

お客さんを喜ばせたい、社会の役に立ちたい。

そのような自己実現欲求を育むことで、目標設定の目線が高くなり、部下の自発性は大きく変わっていくでしょう。

最後に、ハーズバーグの二要因論。

これはストレートに人がなにによってモチベートされるかを説いたもので、それは大きく分けて衛生要因と動機づけ要因の2つです。

衛生要因は、労働条件を始めとする周囲の環境や対人関係など、外部的な要素。

対する動機づけ要因は、達成感や決裁権、自己の成長など内部的な要素。

もちろんどっちも大事なのだが、先行指標は動機づけ要因であり、衛生要因ばかりをケアしても人のモチベーションは続かないというのが、ハーズバーグの主張です。

ですが、逆に動機づけ要因の方だけを意識していてもダメです。達成感があっても、それに相等する報酬がなければ仕事の満足感が得られません。

動機づけ要因を重視しつつ、両者のバランスをしっかり取っていくことが大事です。

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組織変革を動機付ける3つの着眼点

今回の話を総括し、組織変革を動機づけするための重要な着眼点を3つにまとめました。

まず目標よりも目的。

目標というのは与えられるものというニュアンスを含みますが、自己から湧き上がるビジョン、本人がこうなりたいという目的を重視しましょう。

目標達成できているのか、その結論だけを取り上げて部下を追い込むのはNGです。

次に、衛生要員よりも動機づけ要因。

先ほどの二要因論ですが、人は内部から湧き上がる精神的な要素によって動機づけされています。インセンティブや環境ではなく、達成感や成長を実感させる機会をリーダーが作っていくことが、組織改革には不可欠です。

最後にWhatよりもWhy。

Whatは何をやるのか、具体的な仕事内容です。それはあくまで手段のひとつなので、仕事そのものよりも、なぜそれをやるのか（Why）が大事です。

そのWhyをしっかり部下に説明し、腹落ちさせることを忘れないようにしてください。

以上、今回の講座はここまです。

組織改革においてビジョンを作ること、そして組織に浸透させメンバーを突き動かすための重要な考え方をお話させていただきました。

最後に、一流二流三流の違いをまとめて締めます。

一流、二流、三流はここが違う！

【三流】情熱と行動力のみで組織を動機づけようとする

 

【二流】目的を明確化した上で組織変革を動機づけする

 

【一流】短期的成果を予め変革の段階で設計。変革の兆しを関係者が実感し達成感を味わう機会を作る

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