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金子浩幸氏（以下、金子）：みなさま、こんにちは。株式会社マツオカコーポレーション取締役の金子浩幸です。本日はお忙しい中、当社グループのIRセミナーをご視聴いただき、誠にありがとうございます。
本日は資料に従い、当社グループの紹介、2026年3月期第3四半期の決算内容、来期から始まる新中期経営計画「BEYOND 2028 ～Stitch the Future～」の内容、そして最後にサステナビリティ活動についてご説明します。
会社概要
金子：まずはマツオカコーポレーションの概要についてです。当社グループは広島県福山市に本社を置くアパレルOEMメーカーです。
アジア5ヶ国でアパレル縫製品を製造する縫製工場を運営しているほか、中国とベトナムで機能性フィルムの製造と生地加工を行う工場も運営しています。みなさまがお持ちの服の中にも、当社グループが手がけた製品があるかもしれません。
沿革
金子：当社グループは広島県上下町で呉服店として歩みを始め、1956年に設立されました。おかげさまで今年70周年を迎えます。
アパレルOEMメーカーとして事業を拡大し、1980年代から1990年代にかけて競合他社に先駆けて海外へ進出しました。1990年に中国、2004年にミャンマー、2007年にバングラデシュ、2015年にベトナム、2018年にインドネシアで生産を開始しています。
また、2017年には国内の縫製メーカーとして初めて東証一部へ上場し、現在はスタンダード市場へ市場変更しています。
事業概要
金子：現在、当社グループは2つのセグメントで事業を展開しています。
1つは縫製事業です。国内外のアパレルメーカーの生産を受託し、縫製加工のOEMサービスを提供しています。もう1つはラミネーションフィルム事業で、自社で開発、生産した機能性フィルムを生地に貼り合わせ、透湿防水機能に優れた加工生地を製造、販売しています。
主要なお客さまはアウトドアウェアメーカーで、お客さまが要望される機能と環境規制遵守を兼ね備えたフィルム開発を進めています。両セグメントを合わせた工場数はアジア5ヶ国に全13工場、従業員数は全体で2万人を超えています。
特に縫製事業では、人の力が事業の根幹を支えており、従業員数の増加が事業規模の拡大と密接に結びついています。
事業概要
金子：縫製事業は3つの品目に分類されます。カジュアルウェアは全体の売上高の53.2パーセントを占めています。みなさまがよくご存じの特定大手SPA企業との取引は、このカテゴリに含まれます。
ワーキングウェアは全体の8.5パーセントを占めています。現在、屋外作業に不可欠となったファン付きウェアもここに分類されており、近年売上を伸ばしているカテゴリです。
インナーウェア・カットソーは全体の22.4パーセントを占めています。バングラデシュの工場で生地を編み、染色から縫製までを一貫して生産しています。
ラミネーションフィルム事業は全体の12.0パーセントを占めています。
OEMメーカーとしての強み
金子：当社グループの強みは、OEMビジネスモデルの中で発揮されます。当社グループでは、アパレルメーカーや大手SPAなどのお客さまが企画した衣料品の縫製加工を受託して製造、生産を行っていますが、単なる生産受託にとどまりません。
多元的な生産背景や生地素材メーカーを含む幅広いサプライチェーン、さらには長年の海外生産に裏付けられた技術力などを活かし、お客さまごとに異なるニーズに応じて、高品質、最適なコスト、納期対応、納品量を提案しています。
また、自社工場であることを強みとし、工場との連携やコントロールの柔軟性を活かして、お客さまとの長期的な信頼関係の構築につなげています。さらに、各工場がそれぞれ異なる特性を持つため、お客さまが重視する要素に応じた柔軟な生産提案が可能である点も、当社グループの強みの1つです。
複数の国に生産拠点を置くことで、政変や貿易摩擦、関税といった地政学的な問題に対しても、一定程度回避・対応できることが評価されていると考えています。
関本圭吾氏（以下、関本）：ここまでの御社の紹介について、いくつかお伺いしたいと思います。スライドには、OEMメーカーとしての強みとして「コスト」「品質」「スピード」「ボリューム」が挙げられています。
OEMメーカー各社も多くの知見をお持ちかと思いますが、御社がそのようなOEMメーカーの中で特に強みとしている点、またお客さまから選ばれる要因は具体的にどのようなものなのでしょうか？
金子：4つの要素のうちどれか1つが強いというわけではなく、総合力としてご評価いただいていると考えています。その裏付けとなっているのは、やはり5ヶ国で自社工場を展開していることかと思います。
我々の競合他社やコンペティターと称される日本国内の企業で、同規模で縫製工場を運営しているところはあまり多くありません。むしろ商社などが中心であるため、一般的にはいわゆる外注工場に生産を委託するケースが多い状況です。
その点、当社グループは自社工場を5ヶ国に展開しているため、生産状況や品質をしっかりコントロールしながら運営することが可能であり、これが当社グループの強みといえると思います。
関本：自社で管理ができていることも含めて、信頼性が高く評価されているということですね。
金子：おっしゃるとおりです。例えば、今日どれだけの製品がどのようなかたちで生産されているかを本社で瞬時に把握できるようになっています。これは定期的に報告があるわけではなく、日々工場とつながっているという点が当社グループの大きな強みだと考えています。
関本：もう1点、ご説明の中で「特定大手SPA」という表現がありました。有価証券報告書を見るとファーストリテイリングの名前が挙げられており、間接販売および直接販売を含めると取引全体の5割近くを占めていることが記載されています。
これだけ大きな比率を占めるには、御社がファーストリテイリンググループとどのようなご縁で現在に至るのか、また、依存度が高いとも言えますが、現在の関係をリスクとチャンスの両面からどのように捉えているのか、教えていただけますでしょうか？
金子：取引全体の5割というのは、有価証券報告書の主な相手先別の販売実績をご覧になった上でのお話かと思いますが、実態として、有価証券報告書には記載されていない部分も含めると6割から7割の間になります。
ご縁としては、2000年頃からお付き合いが始まりました。それ以来、ファーストリテイリングの「ユニクロ」の事業拡大に応じて、当社グループも生産量を拡大してきました。時には専用工場に近い工場を建設するなど、親密な関係を築いており、とても大切なお客さまだと捉えています。
一方で、売上の6割から7割を占めるという点について、長期的にリスクがないとは言い切れません。そのため、他のお客さまを増やすための営業活動は常に継続して進めていく方針です。
ただし、足元の短期的かつ中期的な局面においては、非常にハイスピードで事業を拡大されているため、受注や生産面においても我々をしっかり支えていただいています。このようなことから、非常に重要なお客さまだと考えています。
関本：ファーストリテイリングが発注主であるとはいえ、生産量の大部分を委託していることを踏まえると、先方にとっても御社は非常に重要な取引先であるということですね。
金子：そのようにご認識いただけると幸いです。受注関係のみならず、我々から生地メーカーと連携して商品の提案を行うこともありますし、一部の工場ではありますが、資本参入していただいている部分もあります。
このような点を踏まえると、一定程度のポジションを認めていただけているのではないかと考えています。
関本：よくわかりました。それでは、御社の直近の業績についてご説明をお願いします。
決算ハイライト 2026年3月期3Q 連結決算業績
金子：2026年3月期第3四半期の決算についてご説明します。
売上高は542億円で前年同期比2.7パーセント増となりました。営業利益は13億円で前年同期比98.2パーセント増、経常利益は37億円で前年同期比4.4パーセント増、親会社株主に帰属する四半期純利益は20億円で前年同期比3.3パーセント減となっています。
また、当社グループにおける本業の実力値を示す独自指標の為替差損益調整後営業利益は35億円で前年同期比12.5パーセント増となりました。
縫製事業における生産キャパシティの拡大と生産効率化が奏功し、利益を押し上げました。一方で、四半期純利益がわずかに減少した要因としては、約2億円の減損損失を計上したことが挙げられます。
セグメント別業績
金子：事業セグメント別に分解してご説明します。縫製事業の売上高は477億6,300万円で前年同期比9.4パーセント増、セグメント利益は42億2,300万円で前年同期比44.0パーセント増と、大幅な増収増益となりました。
上期に夏の猛暑によるファン付きウェアの需要増加を背景に、ワーキングウェアの受注が大幅に増加しました。また、インナーウェアを生産するバングラデシュの工場では、増産体制を整え、受注増加に対応しています。
一方、カジュアルウェアに関しては堅調に推移しているものの、一部のお客さまで製品の引き取り時期がずれたことにより、想定していたほどの伸長には至りませんでした。
縫製事業における為替差損益調整後営業利益は前年同期比57.7パーセント増、販売量も前年同期比21.4パーセント増と好調に推移しました。
ラミネーションフィルム事業の売上高は65億2,200万円で前年同期比28.9パーセント減、セグメント利益は4億4,600万円で前年同期比67.7パーセント減となっています。
前期の業績を支えたお客さまのヒット商品の受注が剥落したことにより、販売量も22.8パーセント減となりました。このような厳しい状況下においても、新商品の開発や中国国内での新規顧客開拓を日々進めています。
2026年3月期 業績予想
金子：2026年3月期の通期業績予想は、売上高740億円、営業利益25億円、経常利益47億円、親会社株主に帰属する当期純利益30億円と、昨年5月に発表した当初の予想から変更はありません。
縫製事業の第3四半期末時点における製品引き取り時期のずれの影響は、当期末までに概ね収束する見込みであり、売上高、利益ともに通期では当初の想定どおりの着地となる見通しです。
為替の影響及び「為替差損益調整後営業利益」について
金子：当社グループ独自指標である為替差損益調整後営業利益についてご説明します。当社グループの収支構造は、売上収入の約7割が米ドル、残りの3割が日本円などのドル以外の通貨で構成されており、収入の大半が米ドルとなっています。
工場運営経費の支出は、収入で得た米ドルを必要な分だけ、ベトナムドンやバングラデシュタカなど、工場所在国の通貨に両替して支払っています。その結果、当社グループ内に残る現預金の残高も約5割が米ドルとなっています。
現在の日本の会計基準では、日常的な営業取引の決済から発生する為替差損益も営業外収益または費用に集計され、表示されています。
当社グループはこれら営業取引から発生する為替差損益は営業利益と一体のものであるという考えのもと、その金額を営業利益に加えた為替差損益調整後営業利益を当社グループの本業の実力値の参考として継続開示しています。併せてご参照いただければと思います。
株主還元 （2026年3月期）
金子：株主還元です。現在の配当方針に基づき、連結配当性向30パーセントを目安として前期2025年3月期の配当は1株あたり90円、現在進行中の2026年3月期の配当も同じく90円を予想しています。
前期は、純利益が最終業績予想を若干下回ったものの、安定的な株主還元を重視し、配当額を維持した結果、配当性向は34.7パーセントとなりました。今期の配当額は据え置きとなりますが、目安としている配当性向30パーセントは維持できると考えています。
関本：ここまでのご説明に関していくつかお聞きします。まず、基本的な考え方について確認させてください。
前のスライドに関連しますが、為替差損益調整後営業利益は最終的に為替の変動が整理された後、それ以降、各年で為替が変動してもあまり影響を受けないものなのか、もしくは為替が動くと為替差損益調整後営業利益も大きく変動してしまうものなのか、この点について教えてください。
金子：為替差損益調整後営業利益で見ていただくことで、概ね為替変動を排除できていると考えています。完全に排除できているわけではありませんが、大半について排除できていると捉えていただければと思います。
当社グループでは、営業損益に与える為替の影響を大きく2つに分けて捉えています。1つは日々の仕入れや工場の加工賃支払いといった為替決済です。我々は海外の工場で製造した製品を日本のお客さまへ届けているため、輸入企業と見られることが多いですが、実際にはそのような構造ではありません。
多くのお客さまと非常に大きな単位で為替予約を行っているイメージを持っていただければと思います。そのため、支払いに使うドルに対しては、収入のドルで固定化されているため、概ねヘッジができている状態です。
2つ目ですが、海外に工場があるため、他のグローバル企業と同様に、円安になれば売上も利益も大きくなります。反対に円高になれば、売上も利益も小さくなり、仮に利益が残る場合でもその数字が小さく表示されることになる構造は変わりません。
こちらは外的要因なのでどうしようもありませんが、決済においてはヘッジができているということをお知らせするために、このような内容を開示しています。
関本：御社内でも、為替差損益調整後営業利益を着実に伸ばしていくことが重要だという議論がなされているということですね。
金子：そのとおりです。当社グループの営業部門と密接につながっており、その点を十分に理解しています。営業部門ではドルベースで見積もりを作成するなど、そのような考え方が浸透しているため、営業の実態ともフィットしている指標だと考えています。
関本：とても勉強になりました。次に、直近の実績に関連してお聞きします。販売量が20パーセント増加するなど、かなり大きな変動が見受けられます。これは稼働率による変動なのか、生産地の最適化や従業員の習熟などによる変動なのか、どう考えればよいでしょうか？
金子：短期的に見ると、大きく変動している部分があるかと思います。しかし、中長期的に見ると、基本的には工場のキャパシティが増えることで、緩やかではありますが、右肩上がりの成長を見せていると考えています。
短期的な変動要因としては、主に季節的な要因やお客さまの在庫量が影響を与えていると考えています。数年前は新型コロナウイルスの影響が非常に深刻で、お客さま側の在庫が長期間残り続け、受注に苦戦する期間が2年から3年続きましたが、その状況はすでに解消しています。
しかし平常時であっても、天候要因やお客さまの集客状況など、お客さまの在庫の持ち方が変化すると、翌シーズンに当社グループの受注量に影響を及ぼすケースがあります。そのため、短期的にはこのような影響が見られる場合があると考えています。
関本：勉強になりました。最後に株主還元についてお聞きします。2025年3月期から非常に大きく株主還元を増やされている点について、どのような背景や議論があったのでしょうか？ また、配当性向が伸びている点についてもどのような議論があったのか教えてください。
金子：当社グループは2017年末に上場しました。上場後、数年間は安定配当をする方針のもと、1株当たり40円としていました。
その後、新型コロナウイルスの影響もあり、財政的に先が見えない状況もありましたが、新たな工場を建設したことが奏功して獲得利益を徐々に増加させることができました。
そのため、当初と同じ「安定配当」という表現ですが、配当性向として株主の方々に還元できる準備が整ったため、配当性向30パーセントという方針に変更させていただいたという状況です。
関本：事業の体制が進化したということですね。
金子：そのように言っていただけるとうれしいです。コロナ禍で海外に渡航もできない非常に厳しい時期がありましたが、現地のメンバーがしっかりと工場を建設し、立ち上げてくれたおかげで、現在お客さまに還元できる状況が整ったと考えています。
関本：よくわかりました。引き続き、新中期経営計画についてご説明をお願いします。
現中期経営計画「ビジョン2025」の振り返り
金子：2027年3月期、来期からはじまる新中期経営計画「BEYOND 2028 ～Stitch the Future～」についてご説明します。まずは現中期経営計画「ビジョン2025」の振り返りです。
計画当初の2020年代前半は、新型コロナウイルスの影響などによりサプライチェーンの変化が激しい環境でしたが、先ほどお伝えしたとおり、予定どおりに工場投資を実施し、3つの工場を建設することができました。
その後、数年をかけて生産キャパシティの拡大に注力した結果、「ビジョン2025」発表時に掲げた売上高700億円、経常利益35億円の業績目標を、前期2025年3月期に前倒しで達成することができました。これを受けて、今期2026年3月期の計画を売上高740億円、経常利益47億円と上方修正しています。
また、「ビジョン2025」ではASEAN諸国等へのシフトを推進するなど、サプライチェーンを整備した成果が大きい一方で、データ経営の高度化や組織体制強化においては整備途上となる課題が残っていると分析しています。これらを新中期経営計画へつなげていきたいと考えています。
アパレル業界を取り巻く環境への認識
金子：ここであらためて、アパレル業界を取り巻く環境への認識についてお話しします。昨今のアパレル業界では、消費者のみなさまが価値価格バランスを一層重視する傾向が強まり、ブランドやサステナビリティへの関心もさらに高まっています。
サプライチェーンにおいては、地政学リスクや人件費の上昇が進み、アパレル業界では品質、コスト、納期に加えて透明性や信頼性がこれまで以上に重視されるようになりました。
一方で、世界のアパレル市場は今後も拡大が見込まれます。市場成長による需要の拡大を取り込むためには、グローバル市場での競争において、透明性と信頼性が重視されるといった業界構造の変化に対応し、提供価値を磨くことが「選ばれる工場」として不可欠であると考えています。
新中期経営計画の位置づけ
金子：これらを踏まえた新中期経営計画の位置づけです。
「『選ばれる工場』になる」という事業の目指す姿、そして「社員一人ひとりが責任を持って行動し、組織全体でAccountability（説明責任）を果たす文化を育てる」という組織の目指す姿の実現に向け、新中期経営計画の3年間を持続的成長が可能な事業基盤を確立するための期間として位置づけています。
新中期経営計画の基本方針
金子：新中期経営計画の基本方針は、スライド下部にある4つです。
「工場稼働の最大化・生産の拡大」は、拡大している工場の生産能力を最大限に活用することを指しています。そして「拡大を支える基盤への重点投資」として、具体的にはシステムへの投資や製造管理、顧客対応力向上を目的とした投資を行います。
財政面では「資本コストや株価を意識した経営への転換」を進めます。さらに、組織や人財への投資方針としては、「グローバル・ガバナンス強化」を掲げています。
以上の4つを基本方針とし、新中期経営計画では3年後の2029年3月期に売上高900億円、経常利益60億円、ROE9.0パーセントを目指します。そしてその先では「選ばれる工場」としてさらなる進化とROE10パーセント以上を目標としています。
経営目標 （財務・非財務）
金子：経営目標です。財務目標では、売上高900億円への成長、経常利益60億円、純利益40億円、ROE9.0パーセント以上へと収益性向上を実現します。また、財務健全性では自己資本比率45パーセントから55パーセントを維持します。
非財務目標としては、連結従業員数2万4,000人の人財雇用により事業基盤を支えます。縫製事業では7,800万枚、ラミネーションフィルム事業では1,500万ヤードの生産量を拡大または維持したいと考えています。
基本戦略と重点政策の概要
金子：4つの基本戦略についてご説明します。スライド右側に記載の重点施策を実行することで、持続的な企業価値の向上を目指します。
事業戦略の1つ目は「生産規模を追求し、利益を最大化」です。事業戦略の2つ目は「『選ばれる工場』に向けて提供価値を磨く」です。財務戦略は「資本効率を高める経営への転換」、人財戦略は「人的資本への重点取り組み」です。
これらの戦略を達成するための重点施策について、次のスライド以降で詳しくご説明します。
事業戦略① 重点施策:生産地拡大による、サプライチェーンの強化・拡充
金子：基本戦略の1つ目である「生産規模を追求し、利益を最大化」について、重点施策の1つは「生産拡大による、サプライチェーンの強化・拡充」です。
2026年3月期のASEAN諸国等での生産地比率は72パーセントを見込んでおり、目標水準に到達する予定です。今後は生産規模の拡大が中心となります。ASEAN諸国等を中心に生産量を拡大し、縫製事業の売上高は23パーセント増となる817億円と、過去最大の売上規模を目指します。
生産枚数は、主にバングラデシュでの生産設備を拡張し1,000万枚の増産、インドネシアでは新たに縫製工場を建設し300万枚の増産、ベトナムでは大型工場であるアンナム工場で60万枚の増産を計画しています。
中国では、新たな生産設備を導入し、衣類以外の生活用品などの生産への転換を進めていきます。
事業戦略① 重点施策:ラミネーションフィルム事業の“稼働最適化”と”開発力強化”
金子：重点施策の2つ目は「ラミネーションフィルム事業の“稼働最適化”と“開発力強化”」です。ラミネーションフィルム事業では、外部環境の変化が激しく、柔軟な対応が求められています。現在、中国での生産が中心ですが、ここでの生産や技術をベトナムへ移管する予定です。
顧客開拓の面では、現在は欧米のアウトドアウェアメーカーが主な顧客ですが、今後は中国国内メーカーへの販売も強化することで、稼働を最適化したいと考えています。また、人財と設備に投資することで、フィルム開発力のさらなる強化を進めます。
現在、ラミネーションフィルム事業は外部環境の影響を受け、一時的に低調な推移となっています。しかし、当事業は中長期的には成長ポテンシャルを有しており、開発力と営業力を強化することで、将来的な回復と拡大を見込んでいます。
事業戦略② 重点施策:工場毎の技術・品質の成長とアイテム対応力の強化
金子：基本戦略の2つ目「『選ばれる工場』に向けて提供価値を磨く」についてご説明します。
重点施策の1つ目は「工場毎の技術・品質の成長とアイテム対応力の強化」です。シャツ、インナー、ボトムスなど同一アイテムのオーダーを、その生産に最適化した工場に固めて従業員の習熟度と品質を同時に向上させるため、生産計画の精度向上を追求します。
また、工場のステージに合わせ、育成工場、中堅工場、旗艦工場に分類し、それぞれに役割を持たせています。現在も旗艦工場から育成工場へ技術者を派遣しており、技術やノウハウの底上げを図っています。これにより、マツオカグループとして育成および生産効率の最大化を目指しています。
事業戦略② 重点施策:スマートファクトリー化による製造管理の高度化
金子：重点施策の2つ目は「スマートファクトリー化による製造管理の高度化」です。生産、在庫、収益の状況をタイムリーに見える化し、即時分析と改善を可能とするため、MES（製造実行システム）やERP（総合基幹業務システム）の導入を進めます。
製造現場での課題特定と早期改善、棚卸資産管理の精度とスピード向上、収益の元となる生産量や生産性の可視化と精度向上を図ります。この情報は海外の工場内だけでなく、日本の本社にも同時に共有され、即時改善を後押しすることが可能となります。
これらにより、納期短縮、安定供給力の向上、コスト削減、品質強化を同時に実現させます。
事業戦略② 重点施策:スマートファクトリー化による製造管理の高度化
金子：すでにバングラデシュのIMBD工場とベトナムのタンチュオン工場をパイロット工場として、スマートファクトリー化のシステム導入に向けた準備を進めています。導入後は検証稼働を進めつつ、新中期経営計画期間内に徐々に他の工場にも展開していく計画です。
財務戦略③ 重点施策：資本政策・キャッシュマネジメントの高度化
金子：財務戦略についてです。PBR1倍以上を目指し、資本効率と企業価値を高める経営を推進していきます。
中期的方針として、投下資本利益率が資本コストを超過することを出発点とし、持続的に株主の期待を超える成長と価値創造を目指します。ROE10パーセント以上を長期目標に、資本効率の向上を図っていきます。
なお、新中期経営計画期間内ではROE9.0パーセント以上を定量目標として設定しました。厳格な投資判断と評価、キャッシュマネジメントの高度化を実行し、資本効率向上につなげていきます。
さらに、これらの情報を正確にお伝えするために、IR発信を中心としてこれまで以上に株主さまとの対話を増やし、情報開示を強化していきます。
財務戦略③ 重点施策:キャッシュ創出力強化による成長投資と株主還元の両立
金子：事業成長によって獲得した資金を計画的に効率よく配分するため、キャピタルアロケーションの方針を設定しました。
営業キャッシュ・フローを中心とした配分可能資金を150億円から200億円と想定し、そのうち55パーセントから65パーセントを将来のさらなる成長への再投資と事業基盤投資に配分する予定です。3年間でおおむね100億円規模になる見込みです。
また、獲得したキャッシュの一部を株主のみなさまに還元します。新中期経営計画内では、配当性向を5パーセント引き上げて35パーセントを目安とし、業績等に応じて株主還元の強化を検討していきます。
加えて、M&A案件等成長を加速させるための資金や、パンデミックや天災といった不測の事態に備えるリスク対応資金も確保します。
財務戦略③ 重点施策:キャッシュ創出力強化による成長投資と株主還元の両立
金子：3年間の設備投資金額の概算です。MESやERPといった工場現場効率化のためのシステム投資に約7億円、生産能力拡大のための工場新設や生産設備拡張投資に約71億円、工場の安定稼働や製品の安定供給のための工場維持投資に約27億円、合計で105億円を計画しています。
工場の拡大投資とシステム投資は当社グループ事業成長の基盤となる投資です。これらの成長投資額の計画は78億3,000万円となり、全体の投資計画の75パーセントを占めています。
株主還元方針の変更（2027年3月期～）
金子：株主還元方針です。キャピタルアロケーションの説明にもあったように、新中期経営計画の初年度である2027年3月期から、配当性向を5パーセント引き上げ、35パーセントを目安とします。
経営成績に応じた配当を基本方針としながら、安定的な株主還元にも配慮した還元を実施したいと考えています。また、配当に加え、財政状態や株価の状況に合わせて、機動的に他の手法による株主還元の実施を検討したいと考えています。
人財戦略④ 重点施策:ASEAN諸国等での事業拡大に対応したグループ人財戦略
金子：人財戦略における重点施策についてです。当社グループでは、「全てのグループ人財がいきいき働く」をマテリアリティとして、多様なバックグラウンドや知識、経験を持つ人財をワンチームにまとめ、ともに挑戦し、学び合う職場環境を整備してきました。
新中期経営計画では、さらにグローバル成長を支える組織基盤の強化を図るため、「ASEAN諸国等での事業拡大に対応したグループ人財戦略」を重点施策としています。各国の技能人財が国や工場の垣根を越えて現場指導や改善活動を行える「横断型」スキームの構築を目指します。
関本：新中期経営計画について、いくつかお伺いします。工場への投資が進み、生産枚数や販売枚数の拡大が見込まれると思います。キャパシティを増やすことで市場の伸びに応じて自然と目標を達成することが可能なのでしょうか？
あるいは、御社としては新規顧客の開拓や新しいプロダクトの獲得、提供できる製品の拡充を進めていくことが必要とお考えでしょうか？ この点について、どのようにお考えか教えてください。
金子：新中期経営計画の最終年度の目標として掲げた売上高900億円は、現時点で生産キャパシティを大幅に拡大しており、こちらに向けた受注を着実に獲得することで達成可能と考えています。
一部では新設工場の建設を予定しており、バングラデシュの工場では新たな生産設備の投入も進めているため、生産量は拡大します。さらに現中期経営計画の中で、この3月までに建設した工場にも、まだ増産の余地が残されているため、しっかりと整備していきたいと考えています。
ビジネス環境として昨今のイラン情勢など気になる点もありますが、我々の特に重要なお客さまたちにおいては事業を大きく拡大しようとしているケースが多く見受けられます。そのようなお客さまのニーズにしっかり対応することで、需要を獲得し、売上高を増やすことが可能だと考えています。
ただし、この3年間で事業が完結するわけではないため、その先を見据え、拡販や顧客層の拡大に日々取り組んでいます。
関本：もう1点、生産キャパシティについてお聞きします。今回バングラデシュの比重が増えており、重視されているように見受けられます。生産地として特に注目されている点やどのような重要性があるのか、お伺いしたいです。
金子：ビジネス環境と当社グループの工場生産拠点の事情の両面があります。まず、生産拠点については、バングラデシュには当社グループの工場が3つあり、そのうちの1つはインナーウェアを製造する比較的大規模な縫製工場です。こちらの増産余地はまだ十分にあるため、しっかりと増産できる体制を整えていきます。
また、先ほどスマートファクトリーのご説明時に触れましたが、IMBD工場という縫製工場があります。こちらはワーキングウェアの生産が中心で、受注が堅調です。
加えて、ビジネス環境として、コロナ禍からの影響が継続しており、我々のお客さまの間でもバングラデシュという生産地に非常に注目が集まっています。もともと中国での縫製品の生産が難しくなっている中、次の生産地としてベトナム、さらにその次としてバングラデシュへの注目度が高まっています。
このような背景からも、バングラデシュでの生産体制をしっかりと増強していきたいと考えています。
サステナビリティのための取り組み
金子：サステナビリティ活動についてご紹介します。当社グループは「服を着る人も作る人も幸せになる社会をつくる」をサステナビリティ指針として掲げています。
当社グループの事業は創業以来、グループ全従業員2万人の生活基盤を支えると同時に、従業員によって我々のものづくりは支えられてきました。
グループ工場の安定稼働と収益確保は、働いてくださる人々の尊厳を守るための不可欠な土台であり、当社グループにとって重要なサステナビリティ活動の根幹です。
また、当社グループの工場はお客さまの要望に応じ、国際監査を継続的に受けています。これは、国際基準を上回る水準で運営されている生産現場の信頼性の証明であり、当社グループの品質と倫理観の揺るぎない土台となっています。
サステナビリティのための取り組み
金子：具体的な取り組みとしては、これまでの職場環境整備や福利厚生の提供に加え、太陽光パネルの設置など再生エネルギーの活用を進めてきました。
新中期経営計画では、女性雇用の継続的な拡大と女性管理職の積極的な登用、業務の見える化および標準化を実施し、マニュアル化の促進に取り組みます。
また、CO2排出量削減の活動を展開し、モニタリングを強化することで、製造者責任を果たします。そして、デジタルトレーサビリティの実現により、永続的な信用と透明性を図ります。
お客さまや地域からの信用、そして透明性を持ち、グローバルサプライチェーンにおいて最も信頼されるパートナーを目指していきます。
地域貢献 地元スポーツへの協賛活動
金子：本社の所在地である広島県で活躍するスポーツチームへの協賛活動も行っています。地元広島県に根ざした企業として、広島東洋カープ、サンフレッチェ広島、広島ドラゴンフライズの活動に協賛し、スポーツを通した社会貢献や地域活性化への取り組みを継続していきます。
私からのご説明は以上です。資料のAppendixも併せてご覧ください。長時間にわたりお聞きいただき、ありがとうございました。
質疑応答：原材料や人件費の変動に対する対応と生産効率改善の取り組みについて
飯村美樹氏（以下、飯村）：「原材料や人件費の変動に対して、採算を守るための価格交渉力や生産効率改善の取り組みについて教えてください」というご質問です。
金子：おっしゃるとおり、原材料費や人件費は常に上昇しています。特に我々が進出している国々は、いわゆる新興国であり日本や先進国よりもハイペースで、特に人件費が上昇している状況にあります。
ただし、多くの方々に支えられている事業である以上、しっかりと応えていくことが重要だと考えています。一方で、交渉事になるため、お客さまにすべてご負担いただくことにはなりません。
また、そのような要求自体が、結果的に我々の競争力を低下させてしまう恐れがあるため、我々としては工場運営の効率化に継続的に取り組んでいます。先ほどご説明したスマートファクトリー化もその取り組みの一環です。
今回の新中期経営計画で初めてスマートファクトリーという言葉を出しましたが、これまでもさまざまなミシンメーカーや機材メーカーが新製品や試験的な商品を常にリリースしており、それらをすべての工場で積極的に導入し、日々、生産性向上を図る取り組みを続けています。
今後も我々の利益率を確保しつつ、お客さまに対してもリーズナブルな価格でサービスを提供し続けていきます。
質疑応答：生産拠点の複数国体制による強みについて
飯村：「生産拠点が複数国にある強みについて、受注獲得やリスク分散の観点でどのように活かされているのでしょうか？」というご質問です。
金子：2018年に現在の5ヶ国体制になり、その直後にコロナ禍が発生しました。その際、5ヶ国体制の強みが初めて明確に発揮されました。
当時は海運や物流が大混乱となり、我々のお客さまでも「本来、この国で作れていたものを作ることができない」という状況が発生しました。我々はすでにミャンマーやバングラデシュに拠点を設けていたため、そのようなお客さまにしっかりとお応えすることができました。
すでにコロナ禍は過去のものになりつつありますが、昨今でもイラン情勢などさまざまな政変や地政学リスクは存在します。5ヶ国でものづくりができる体制により、どこかの国では対応可能となるため、お客さまのニーズに応えられる体制が整えられていると考えています。
飯村：すでに、この強みを最大限に活かした実績が直近であったということですね。
金子：世の中の環境としては必ずしも良い状況ではありませんが、その時に当社グループの強みを発揮できたと思います。
質疑応答：バングラデシュの政治的動向とその影響について
関本：「バングラデシュについてお話がありましたが、直近1年ほどの間にバングラデシュでは政治的な動きがあったと思います。この点について、御社としてどのようにご認識されていますか？」というご質問です。
金子：現状、当社グループの工場経営には大きな影響はありません。当社グループの工場は、政変があるような都市部から比較的離れた場所に所在しているためです。少し前にミャンマーで政変クーデターがあった際にも、大きな休業期間を設けることなく工場経営を続けることができました。
現在、ミャンマーもバングラデシュも実際に訪れると、それほど町が混乱している状況ではなく、平穏を保っていると認識しています。
例えば先日、バングラデシュで選挙がありましたが、無事に終了したと聞いています。一時的にそのような状況を敬遠していたお客さまも、徐々に戻ってきており、現時点では工場経営に問題はないと考えています。
質疑応答：ラミネーションフィルム事業のポジションと顧客への価値提供について
関本：「本日のご説明は縫製事業が中心でしたが、ラミネーションフィルム事業はポテンシャルを感じられる分野だとご説明されていました。ラミネーションフィルム事業について、そもそもどのようなポジションで事業を展開されていて、どの点がお客さまに評価されているのか教えてください」というご質問です。
金子：我々は縫製事業を中心としているにもかかわらず、なぜこのような化学的な分野を手掛けているのかというご質問をよくいただきます。当社グループが1990年代に中国に進出した際、地方政府からさまざまなオファーを受けました。
今では想像しにくいことですが、印刷工場を運営しないかといった提案もあったようで、当時はその事業を行っていました。その後、印刷技術や貼り合わせ技術を転用できるということで、2000年前後から現在の事業をスタートしています。
透湿防水の生地を製造しており、アウトドアウェアメーカーが主なお客さまです。いわゆるウインドブレーカーのように雨を弾きつつも、中の湿気を外に逃がす機能を求めるお客さまが非常に増えています。
また、アウトドアウェアがシティウェアとしても広く認知されてきているため、市場に浸透しつつあります。さらに、透湿防水機能はアパレル衣料製品だけでなく、メディカル分野やその他の用品にも転用できることから、ポテンシャルがあると考えています。
実際に、「バンドエイド」を展開しているジョンソン・エンド・ジョンソンとのお取引があり、生地を提供しています。
関本：確かに興味深い事業ですので、またぜひお話を伺えればと思います。
金子氏からのご挨拶
金子：本日はマツオカコーポレーションのIRセミナーにご参加いただき、ありがとうございます。当社グループは今回の資料を通じてお感じいただけたとおり、縫製品やアパレル製品を日々作りながら、我々のお客さまを通じて消費者のみなさまにお届けする事業を展開しています。
日々、高品質な製品を作り続けることで、一般消費者のみなさまの生活を少しでも潤せればと考えています。これからも、末永くお付き合いいただければ幸いです。引き続き、よろしくお願いします。ありがとうございました。
当日寄せられたその他の質問と回答
当日に寄せられた質問について、時間の関係で取り上げることができなかったものを、後日企業に回答いただきましたのでご紹介します。
＜質問1＞
質問：アジアにおける人件費も以前より上昇しているのではないかと思いますが、いつ頃までは今の生産体制が維持できるとお考えですか？
回答：現在の5ヶ国13工場体制がいつまで続けられるかは、明確にお答えできません。しかし、バングラデシュやミャンマーでは、人件費上昇の吸収余地があること、その他の国の拠点では最新機材導入やスマートファクトリー化で生産性を上げたり、生産効率の高いアイテムに生産品目を変更したりすることで対応しており、当面維持可能と考えています。
＜質問2＞
質問：為替の感応度を分野別に教えてください。
回答：分野別の為替感応度については、ドル円だけでなく工場新興国通貨との感応度確認が必要であり、理論値どおりに影響が出現しないことも多いため、明確に切り分けて開示していません。
＜質問3＞
質問：ファーストリテーリングの売上比率はどれくらいですか？
回答：直接・間接取引を合わせると、売上の6割から7割がファーストリテイリング社向けとなっています。
＜質問4＞
質問：2026年3月期第3四半期の振り返りとして、増益要因と課題を端的に教えてください。
回答：2026年3月期第3四半期の増益要因は、縫製事業の利益拡大が増益に寄与したことです。堅調な受注を背景にベトナムとバングラデシュの新工場において生産量が増加したほか、生産地の最適化や従業員の習熟度が向上したことで生産性が高まり、利益の伸長に繋がりました。一方、課題はラミネーションフィルム事業の減速です。前年同期の顧客のヒット商品の受注剥落から大幅減益となりました。収益の変動リスクを抑えるため、中国国内の新規顧客営業やベトナムへの生産地移管による稼働最適化を進めています。
＜質問5＞
質問：新中期経営計画で掲げる成長戦略の柱と、最も注力する投資領域はどこですか？
回答：新中期経営計画の成長戦略の柱は、縫製事業において既存工場と現中期経営計画で新設した工場のキャパシティを最大限活用し生産規模を拡大すること、ラミネーションフィルム事業において生産と技術のベトナム移管および中国国内の顧客開拓により稼働を最適化することです。
最も注力する投資領域としては、インドネシア工場の新設、バングラデシュ工場の設備拡張およびスマートファクトリー化に向けてのシステム投資が挙げられます。
＜質問6＞
質問：サステナビリティ対応について、顧客から求められる水準の変化と競争力への影響を教えてください。
回答：CO2排出量削減などのグリーン目標に加え、デジタルトレーサビリティの実現が求められています。これらに取り組むことは、お客さまや地域からの「信用」という最大の競争優位性につながると考えています。