会社概要
西田穣氏（以下、西田）：みなさま、本日は当社のIRセミナーにご参加いただきありがとうございます。オープンアップグループ代表取締役会長兼社長CEOの西田です。どうぞよろしくお願いします。
はじめに、当社の紹介をします。当社は証券コード2154で東証プライムに上場しており、機械・電気・電子、IT、建設の領域に特化したエンジニアの、主に派遣を中心としたアウトソーシング事業を展開しています。
みなさまは派遣というと、例えば工場のワーカーの方や事務職としてオフィスで働く方をイメージされる方が多いかもしれませんが、当社はエンジニア、具体的には研究・開発・設計などに携わる方を正社員として雇用し、多様なお客さまに派遣したり、お客さまの仕事を請け負ったりする事業を行っています。
当社の事業ポートフォリオですが、スライド右側の図にもあるように、昨年度の売上高では、各領域がそれぞれ約4分の1ずつを占めています。また、エンジニア数では、機電、IT、建設の3つに区分しており、それぞれ約3分の1ずつとなっています。
会社成長の推移
西田：この数年間、特にこの10年ほどで業界全体が大いに成長していますが、その中でも当社は非常に高い成長を遂げています。売上高はこの10年間で約10倍となり、エンジニア数は過去5年間で1.5倍に増加しています。
当社は業界内でさまざまなM&Aを実施していますが、5年前、建設領域で最大手だった夢真ホールディングスと機械・電気、IT領域で大手だったビーネックスグループ、この2社が2021年に合併し、現在のオープンアップグループが誕生しました。その結果、スライド右側の表のとおり、エンジニア数が大幅に増加しました。
関本圭吾氏（以下、関本）：貴社を取り巻く環境についておうかがいする前に、エンジニア派遣を事業として続けてこられた理由や夢真ホールディングスさんとビーネックスグループさんが一緒になった経緯、加えて、会社として大事にされている価値観などがあれば、ぜひ教えていただけますか？
西田：日本におけるアウトソーシング、特にエンジニア派遣の領域は非常に成長していますが、これには日本の雇用環境が関係しています。日本では採用すると解雇しにくいため、企業は必要な人数より少なめに採用する傾向があります。その不足分を、当社のようなアウトソーシングの会社が補っています。
その中でもエンジニアの領域では、常に人材不足の状態です。機械・電気、IT業界などでは、みなさまもご存じのとおり常に人手が足りませんし、また、建設業界でも深刻な人手不足によって工事が休止になるケースも増加しています。
当社は、こうした需要の変動が大きい領域において多様なニーズがあるのではないかと、エンジニア領域に特化する方針を掲げています。合併前は製造領域にも取り組んでいましたが、売却し、現在はエンジニア領域に特化しました。
エンジニアのアウトソーシング依存が高い日本
西田：先ほどもお伝えしたように、我々の業界には日本独特の部分があります。採用をしづらい雇用環境がある上、もともと日本ではこの10年から15年の間、常に人手不足の状態が続いています。そのため、人的なニーズは常に存在しています。
また、テクノロジーの急速な変化に対応するためには、トレーニングや教育が非常に重要です。スライドの図をご覧いただくと興味深い点があるかもしれません。
IT人材について、欧米の企業では多くの場合、自社で雇用していますが、日本の企業ではアウトソーシングが一般的です。当社のような派遣ではなく、大手のSIer（エスアイヤー）に外注している企業も含めて多い状況です。
「自社でITを担当してシステムを持っているが、ほとんどエンジニア会社やSIerに任せている」といった企業が多いのは、日本独特の雇用問題や技術革新による変化が理由だと考えています。
派遣業種による成長性・収益性の違い
西田：当社のエンジニア派遣は、正社員型の派遣です。そのため、短期的な働き方ではなく、キャリアプランや昇給などもしっかりと備わっています。需要が非常に高い分野であり、高いスキルを持った方々にお客さま先で働いていただきます。
お客さま先に存在しない人材を提供するかたちのため、お客さま先の給与体系に縛られません。例えば、「この仕事をするならこれくらいの費用がかかる人材でないと難しい」といった提案が可能で、比較的高い単価で請求することができるため、収益性が非常に高いという特徴を持っています。
また、高成長で経済危機にも非常に強い事業です。特に直近ではコロナ禍がありましたが、生産が下がったわけではないため、開発やシステム維持といった業務は継続して進める必要があります。そのため、ボラティリティに強い領域であることもエンジニア派遣の特徴といえます。
生成AIと当社事業の親和性
西田：ご質問いただく中で、当社の領域において「生成AIの進行によるエンジニアの代替が進むのではないか」との声があります。
当社も分解して分析していますが、世間で言われているようなIT開発の分野、例えばプログラミングの部分などではすでに置き換わり始めています。当社においても、この分野に携わる人員の需要が下がってきていることは事実です。
一方で、それを支えるサーバーなどのインフラに関しては、需要がさらに増加しています。ご存知のようにデータセンターの増強が進み、それに伴って保守や運用を担うインフラ技術者の需要は急速に高まっています。
そのため、我々は生成AIを1つのチャンスとして捉えています。これは、需要のチャンスであるだけではありません。後ほどご説明しますが、我々自身の事業を効率化し、さらにそのレベルを向上させるための重要な機会でもあると認識しています。
生成AIとITインフラの関係
西田：少し触れましたが、AIとITエンジニアの関係として、データセンターやネットワークなどの運用が挙げられます。将来的にはフィジカルAIロボットがそれらの役割を担うかもしれませんが、現時点では、極論をいえば最後の電線を差し込むような作業は人間が行わなければなりません。
こうした背景から、ネットワークやデータセンターの運用において、エンジニアの需要がますます高まっています。そのため、当社でもそれに対応するエンジニアのトレーニングを進めています。
ご参考までにスライド右側にクラウドエンジニアのスキルアップ例を記載していますが、クラウドエンジニアの役割も進化しています。
かつての運用監視業務は、24時間画面を見て電源が落ちないかを監視する仕事でしたが、現在では、どのように運用していくのか、どのようにさまざまなトラブルを回避していくのかといった、より高度なスキルが必要とされる時代になっています。
AIエージェントの事業オペレーションへの導入事例
西田：我々の事業における変化として、当社ではさまざまな業務プロセスやフローがありますが、それらをAIエージェントなどを活用して効率を向上させたり、タッチポイントを増やしたりする取り組みを進めています。
現在、約2万4,000名のエンジニアが日々働いています。しかしながら、この2万4,000名全員と毎日面談をしたり、様子を見たりすることは難しく、現場で働いている方々が当社の担当者と会う機会は非常に少ない状況です。そのため、なにか困ったことや悩みがあっても相談の機会が限られてしまっています。
こうした状況に対応するため、AIエージェントのシステムを活用し、個人に寄り添った対応が可能な仕組みを導入しています。
同様に、お客さまサイドにさまざまなニーズがある中で、一見同じような仕事でも、A、B、Cのお客さまではそれぞれ異なる表現になる場合があります。このような表現の違いを翻訳することは容易ではありません。
これまで我々は「おそらくこういうことではないか」と推測しながら対応してきました。しかし、現在はAIエージェントを導入することで、お客さまの言語で発せられたオーダーに対して「こういうことができる人ですよね」のように具体的な提案ができるようになってきており、それに合った人材を探すというフローへ少しずつ移行している段階です。
我々のオペレーションも、生成AIの進化に伴い非常に高度化していくと思います。この進化は当社だけでなく、我々の産業全体に大きな変化をもたらす良いきっかけになると考えています。
売上高構成比
西田：当社の現在の売上構成についてご説明します。上位10社の売上は非常に堅調に拡大しています。「戦略17分野」に該当すると推測される企業と該当しないと推測される企業が存在し、該当しない代表例として、これがなぜ成長戦略に該当しないのかはやや不思議ではありますが、日本の基幹産業である輸送機器・自動車分野が挙げられます。
それ以外のAIや半導体といった分野にも当社は深く関わっており、スライドの図にあるように、約6割の成長分野にフォーカスしています。
さらに、それ以外の約25パーセントは自動車関連で占めていますが、当社の主要な事業領域は今後も成長が期待できる分野であると考えています。
関本：貴社の環境についていくつかおうかがいします。この生成AIの動向は非常に重要なことだと感じています。それに伴い、需要の伸びや変化が起きている点は理解しました。
採用や人材の質の変化という点で、例えば研修内容が具体的に変わった部分や、採用の段階での選び方がどう変わったのかなど、可能な範囲でお話をうかがえればと思いますが、いかがでしょうか？
西田：採用について大きく変化したというわけではありませんが、お客さまからのニーズが変化してきている点は感じています。例えば、ITエンジニアの採用において、従来は知識や技術、例えば「こんな仕組みを作ったことがある」「こんなネットワークに触れた経験がある」といった、過去の経験が重視される傾向がありました。
しかし、現在は、システム作りやプログラミングなどでAIによるノーコードでのコーディングが可能になってきています。ですので、何ができるかよりも、お客さまが何を要望しているのかを理解できるといったコミュニケーション力がより重視されるようになっています。
エンジニアとしての技術よりも、どのような点で問題があるのかを会話で伝えられる力、さらにはそれを周りに伝達できる力など、コミュニケーション力や文章を作るスキルにニーズが移りつつあると感じています。
そのため、IT開発の会社では、この春から採用と研修のポイントを少しずらしました。採用の面接では、これまで技術力を最も重視していましたが、現在は対応力が最重要視されるようになり、面接時にどれだけスムーズに対応できるか、質問に対して的確に答えられるかどうかを確認するようになっています。
研修プログラムでは、これまで技術教育が中心でしたが、現在はお客さまとの会話や、仕事の進捗を報告するスキルなど、エンジニアリングに加えて文系的なスキルにも重きを置いています。一部ではありますが、採用教育の内容がこうしたコミュニケーションスキルを重視したものにシフトし始めています。
関本：今後もそうした人材を意識した動きが進むということですね。確かに私もAIを利用していますが、指示の出し方が重要になってきていると感じます。
西田：非常に重要だと考えています。
関本：もう1点、スライド10ページの鯨のような図ですが、エンジニアのLTV向上について、AIエージェントの活用によってなぜこれが向上するのでしょうか？ 例えば、マッチングの精度が上がることでより良い単価を請求できるようになるのか、あるいは空いている時間を減らせるのか、具体的にうかがってもよろしいでしょうか？
西田：これは求職者だけでなく実は働いている方にとっても大きな効果があります。一例を申し上げると、当社から派遣されてお客さまの現場で働いている場合、仕事を通じていろいろな知識やスキルを得ていますが、今までは「仕事で得た経験を書いてください」と言って書いていただくと、「これを作りました」と1行で終わってしまっていました。
現在は、AIを活用した対話型の「AI面談」を導入したことにより、「こんな仕事をしました」「こんなやり取りをして、これくらいの規模のプロジェクトを担当しました」と詳細な記録が残せるようになっています。その結果、10行ほどの職務経歴が生成され、以前よりもスキルの高さやキャリアについて適切に補足できるようになりました。
これが非常に重要なポイントで、高いスキルや仕事の成果を提示し、次の仕事先でさらに高い報酬を交渉することが可能になります。こうした点が非常にわかりやすい成果として挙げられます。
関本：確かに1行で書かれているよりも、詳細に「こんなこともできる」と示すことができれば、より高く売り込める可能性がありますね。
西田：まさにそのとおりです。エンジニアの方は謙虚な方が多く、自分では多くを書かない場合も多いのですが、口頭で話すと実際には相当なことをされているといったケースが多くあります。
エンジニア派遣業界に対する成長期待
西田：我々が担当しているのは、主にアウトソーシングの中でも派遣の領域であり、この分野が売上の大部分を占めています。請負や受託も手掛けていますが、まず派遣に特化してお話しすると、市場は2兆1,000億円規模と言われています。また、政策的に重点的に投資が行われる分野でもあります。
そのため、今後も着実に成長していくと考えています。これには人手不足や国力の問題が影響し、国力が低下し、GDPが低下するような状況ではマーケットが小さくなる可能性もあります。ただし、現在は人手不足の問題やテクノロジーの変化が大きいため、当社の市場は今後も拡大すると考えています。
また、非上場の企業もあるため、すべての情報が把握できているわけではありませんが、当社は現在、業界内でおおよそ第3位のポジションを占めていると認識しています。
ターゲットドメイン
西田：エンジニアの派遣業務は非常に幅広く展開しており、スライドでは機械・電気分野に絞ってご提示しています。この分野では、老舗のメイテック社、昨年株式の非公開化をされたテクノプロ社、そして当社のような企業が存在し、それぞれが得意とする分野に違いがあります。
当社の特徴として、比較的未経験の方が入社し、経験を積んでミドルレベルのエンジニアへ成長していくことが挙げられます。この部分の市場規模は最も大きく、そういう意味で当社はボリュームのあるところで勝負しています。
求人倍率
西田：採用環境は非常に厳しいと先ほどもお伝えしましたが、経験者採用において、ITエンジニアの求人倍率は13.4倍と非常に高く、ほとんど採用が難しい状況です。
一方で、未経験者や経験の浅い方の場合は求人倍率が大幅に下がり、約1.5倍とされています。そこで当社では、未経験者を採用し、トレーニングやOJTを通じてスキルを向上させてもらうことにより、そのキャリアを積極的に支援しています。また、彼らの活躍の場を広げるとともに、お客さまへの貢献を実現しています。
エンジニアファーストの事業モデル
西田：また、一般的に仕事というのはお客さま側から「こんな仕事をして欲しいので、できる人を探してくれ」のようなかたちで依頼があるのが通常で、多くの方がそのようなイメージを持たれていると思います。
そうした条件に合致する優秀な人材がいれば、いくらでも働く場所はあるのですが、実際にはお客さまの望むスペックにしっかりと合致する人材はなかなかいらっしゃらないのが現状です。
一方で、お客さま側が気づいていないニーズが多くあるのも事実です。あるポストを埋めるために注文を出されているものの、実際にはそのポストを担える人材が社内にいるケースも存在します。我々はこうした点も考慮し、当社では「人からのマッチング」という提案をしています。
例えば機械・電気の分野で「機械のエンジニアが欲しい」と注文を受けた際、たまたま空いている電子や電気のエンジニアをご提案したことにより、結果としてお客さま先で「電気のエンジニアがいるのであれば、こちらの機械エンジニアを別の役割に移してみよう」といった人事異動が起きることもあります。
このように注文からスタートするだけでなく、我々のエンジニアが働けるポストを探しに行くという営業スタイルを採用しています。これが我々の特徴の1つです。
未経験からエンジニアの創出
西田：未経験からエンジニアを育成するのは、一見簡単そうに見えるかもしれませんが、実際には非常に難しい話です。エンジニアといってもその種類は多岐にわたり、エントリーできる仕事の領域も限られています。
そのため、適性のある方を採用し、必要な教育を実施した上で、比較的経験が短くても対応可能な業務からキャリアをスタートしていただき、キャリアステップを積んでいけるようなかたちをとっています。
結果的に半年から1年の間で経験者となり、その経験が次の業務につながっていきます。こうしたステップを積むことが、当社の方針となっています。
研修による資格取得数
西田：キャリアステップを積むためには、研修の充実や、それで得られる資格は非常に重要です。IT業界だけでなく建設業界においても、仕事内容は資格の有無に左右されます。資格を取得することで、できる仕事の幅が広がるため、当社では力を入れて取り組んでいます。
スライドの図にあるとおり、毎年1,000人単位で有資格者が増加しています。さまざまな資格が存在する中で、必要な資格に応じたプログラムを作成し、研修を実施しています。また、集中的に学習する期間や場所も提供し、資格取得のためのサポートを行っています。
顧客先への転籍も認める「卒業モデル」
西田：我々の特徴の1つに、お客さま先への転籍を認めている点があり、これをスライドには「卒業モデル」と記載しています。
我々の企業理念には、事業として売上や利益を上げることも当然含まれますが、それだけでなく、一人ひとりのエンジニアや社員が幸せだと思える仕事・自らのやりたい仕事を見つけ、活躍できる場を作ることで、お客さま先や社会に貢献してほしいという思いも込められています。
そのため、当社に入社した方が、派遣先や勤務先が変わる中で、「この会社でもっと仕事をしたい」「より高いレベルの業務に挑戦したい」と考えるようになる環境を提供したいと考えています。
当然ながら、外部からの人材ということで、責任ある重要な仕事を任される機会が限られるケースも多いですが、それでも「より高いレベルの仕事をしたい」という思いを持った方々が転籍や転職を選ぶことはよくあります。また、お客さまからもそのように望まれることもあります。
昨年度は転職者約650名と非常に大きな比率を占めていますが、双方にとって満足のいく転職を実現しています。
関本：他社との違いについて、いくつかおうかがいできればと思いますが、やはり未経験者の採用が非常に重要であると感じています。このような状況の中で、他社では未経験者の育成自体が難しいのでしょうか？
例えば、BREXA社も未経験者が多い会社ですが、他社が未経験者の育成に取り組んでも難しい要素として、例えば研修センターの数や、これまでのノウハウなどが挙げられるのでしょうか？ 未経験者育成の難しさはどのようなところにあるのでしょうか？
西田：当社独自の取り組みは多いですが、他社が真似できないということではありません。実際に取り組みを行い、成功している企業も存在しています。ただ、育成に対する考え方の違いが大きいのではないかと思います。
我々は、経験を積んでもらうためのステップでありたいと考えています。企業そのものが働く人のプラットフォームとなることを目指しており、経験を積んで高い単価を得ることを目的に研修を行うのではなく、その人が自社に来てやりたい仕事を見つけ、経験を積み、トレーニングや研修を通じてキャリアアップやステップアップを実現してほしいと考えています。
その結果として、お客さま先で評価され、単価が上がり、最終的に当社の収益も向上するというサイクルを目指しています。その1つの答えが「卒業モデル」ではないかと考えています。そのような考え方の違いが研修内容や取り組みに、さまざまなかたちで反映されるのではないかと思っています。
関本：実は「卒業モデル」が非常に興味深いと思ったのですが、逆にこれにみんなが取り組むことで、貴社でせっかく育成した人材が外部に流出してしまうのではないかという点が気になります。実際に人材流出についてはどのようにお考えですか？
西田：悩ましい問題です。投資家からも時々「そのような取り組みをすると売上や利益が流出するのではないか」と質問されることがあります。
1つは考え方として、こうした方々がお客さま先に転職することで、お客さまに「いい人を派遣してくれた」と感じていただくことができ、その結果、「次も頼もう」といった流れが生まれます。
また、転職された方も、次に派遣された我々の社員に対して「自分も卒業生だよ」として面倒を見てくださることもあります。実際に「飲みに連れていってもらった」などの話もよく耳にします。
このように、人材の循環がうまく回ることが大きな成果ではないかと思っています。実際、累計でこの数年間だけでも2,000名近くの方がお客さま先へ転職されています。この事実からも、オープンアップ卒業生がさまざまな企業で活躍している状況は、我々が目指すところの1つではないかと考えています。
関本：貴社と派遣先とのリレーションが非常に強くなり、派遣先の会社も「オープンアップさんをどう活用するのが最善か」を理解してくるということですね。
西田：中には、「3年ぐらい派遣してもらって採用できるような人を配置してほしい」という方もいます。それは結果的な話ですので、お約束できることではありませんが、期待を込めて定期的に当社をご利用いただいているお客さまも増えています。
関本：未経験者育成についてですが、先ほど経験者と比べるとまだ採用しやすいというお話がありました。最初の頃から未経験者のためのプラットフォームになりたいという意識で取り組まれてきたのでしょうか？ それとも、業界の動向を踏まえて未経験者を増やしている状況なのでしょうか？
西田：合併した会社同士の背景もありますが、私はもともとビーネックスの社長を務めていましたが、12年前に就任した時から未経験者の育成に切り替えて取り組み始めました。
当時は、主にお客さまからの依頼に基づいて経験者を採用し、配置する一般的なモデルでした。しかし、それではお客さまのニーズに十分応えられなかったのです。お客さま先では必要なスキルとフィットしないことがあり、丸をオーダーされているのに四角を提供してしまうような状況でした。
お客さまに詳しくお話を聞いてみると、実際にはそのポストだけが欲しいだけではなく「いろいろなポストがある中で、今ここが空いたから欲しい」といった、さまざまなポストに関する需要があることがわかりました。
そのようなお話をうかがいながら、人の移動や配置を整理する中で、未経験者でも対応可能な仕事が生まれることを知りました。こうした営業活動で得た情報をもとに、積極的にこの分野での提案を進めてきました。
結果として「未経験でも使ってみるよ」「未経験だけど彼は意欲的だからもっと教えるよ」というようなお声もいただくようになりました。そのようなサイクルが回っていく中で、このモデルは成功するのではないかと判断し、進めてきたのがこの十数年間です。
関本：十数年をかけて現在の体制を築かれたということですので、他の方がこれから未経験者育成に取り組もうとしても、なかなか大変な部分があるのではないかと思います。
西田：多くの方が取り組んでいると思いますが、もしかすると入口や考え方が異なるかもしれません。
体質改善から次の成長へ
西田：これまでご説明してきたかたちで事業を進めてきましたが、我々も成長の天井のようなものが少し見えてきたと感じています。1つ目は、これまで続けてきた未経験者採用モデルでは、やはりミスマッチが起こりやすいという点です。
具体的には、「やりたいと思って入ってきたのだけど、期待した職場と違う」など初期の離脱が非常に多く、経験の浅い方の退職率が高いことが我々の経営課題として挙げられます。
そのような背景から、大量に採用し、大量に退職する状況がここ数年間続いてきました。しかし、これが本当に働く人々のためになっているのかを根本から見直し、昨年からビジネスモデルの変革に取り組んでいます。
スライドに「体質改善から次の成長へ」と記載していますが、エンジニアの希望やキャリアの積み上げ方、それに当社がどのように伴走していくか、さらにそれが結果的にお客さまにどのような成果として還元できるのかという観点を「投資期」「発芽期」「開花期」に分けて示しています。
各期間は明確な年数で区切れるものではなくグラデーションと捉えていますが、数年をかけ、2028年までに売上高2,000億円および営業利益200億円の体制を構築することを目標としています。この数字そのものを追いかけるだけでなく、中核となるプロセスを詳細に積み上げることで、結果的にこの数値目標を達成できる見通しを立てました。
26年6月期業績予想
西田：26年6月期の業績予測です。もうすぐ6月期の締めを迎えますが、非常に高い成長率で進んでいます。
海外事業は昨年春に売却しました。この事業は製造や倉庫の作業員を派遣するもので、エンジニア事業に集中するために売却しました。
その結果、売上高は減少していますが、エンジニア領域のみの売上高は年平均12.3パーセント程度で成長しています。また、利益構造も非常によくなってきました。
KPIの紹介
西田：現在、当社は投資期として取り組んでいます。その中で、重要なポイントの1つが採用です。ある意味では仕入れのようなものともいえます。人を多数採用し、適切に配置することで売上や利益が向上しますが、現在は採用を抑制しています。
これは退職の問題が非常に大きいためで、採用してもミスマッチが起きることがあるからです。リアリティショックのようなことがやはり起こります。
例えば、建設の現場では施工管理という役割で働くことになりますが、実際に工事現場へ行くと、暑さや寒さ、そして雨など、環境面ではイメージと異なる部分もあります。その結果、「こんなところで働くと思っていなかった」のような問題が発生することもあります。
このようなリアリティショックを含め、初期の退職者が多かったことを受け、採用時にはその点をしっかりと伝え、お互いに厳選した上で入社してもらう取り組みを進めてきました。
その結果、新入社員の退職率は少しずつ低下しています。過去に採用した社員も含め、定着率をさらに強化する必要があるタイミングだと考えています。
M&Aでの成長イメージ
西田：もう1つは、従前から進めているM&Aについてです。当社も合併会社ですし、合併前も、それぞれの会社で多くのM&Aを進めてきました。私自身、この12年間で数えきれないほどの候補先と会い、約20社の会社とM&Aを進めてきました。
我々の事業の中でもお客さまのオーダーに応えきれていない部分がまだ多くありますが、現時点で不足していると考えているのは、縦と横の2つの方向です。スライドに記載した2つの図を例にすると、縦の方向では、技術レベルがより高く、技術領域が深い部分をさらに追加することで、当社のエンジニアが活躍できる場が増えると考えています。
横の方向についても同様で、例えば同じ自動車設計業務といっても上流から下流まで幅広い範囲がありますが、現状では当社が取り組んでいる分野が分散しています。そのため、欠けている部分を埋めることで、一気通貫でお客さまのご要望に応えるサービスを提供できると考えています。
こうした点を踏まえながら、現在、M&Aの施策をいくつか進めているところです。
関本：M&Aについておうかがいします。ここ数年でも何社かグループに加わっていると認識していますが、過去のM&Aについて、PMIなどは順調に進んでいるのでしょうか？ また、投資金額をどれくらいで回収するというルールはありますか？
過去のM&Aの事例やPMIの現状、あるいは成果について、もう少し具体的におうかがいしたいと思います。
西田：過去のM&Aは、主に量を拡大する目的が大きかったと考えています。派遣社員の数やお客さまの数を増やすため、面積を広げるようなかたちで行ってきました。その際には、収益性が低い会社であっても、当社が買収することで収益性を改善できるとの観点から、比較的改善効果の高い会社を選んで買収してきました。
PMIについては、取り込むこと自体が大きなポイントであったため、財務的な課題を解決しながら企業の統合を進めてきました。いくつかうまくいかなかったケースもありますが、大半は成功しています。
投資期間も、当初設定していた6年から7年の範囲での回収を達成していると考えています。一部で減損処理を行った案件もありますが、全体として過去のM&Aの方向性に間違いはなかったと思っています。
しかし、これからは、単純に当社の持つケイパビリティやノウハウで改善できるものだけでなく、自社にないものを取り込むかたちを志向する必要があります。それに伴い、経営力を高めていかなければ、M&A効果が得られないと考えています。
財政状態（BS）
西田：財務状況については特に大きな問題はないと考えています。合併に伴いROEが一時的に低下していましたが、徐々に改善を進めています。こちらは毎年稼ぐキャッシュでしっかり補っていきたいと考えています。
配当
西田：株主還元についてですが、当社は昨年から配当性向を60パーセント以上に引き上げました。また、15期連続で増配を実現しており、累進配当を重視しています。これは単なる配当としての意味だけでなく、当社が成長していく意志の表れだと思っています。
配当性向・自社株買い
西田：先ほど申し上げた配当性向について、今期は総還元性向が100パーセント程度となります。これは、自社株買いを一部実施したことによるもので、もとの創業家から株式を買い取った部分もあります。さらに、適宜自己株式の消却も行っています。
なお、100パーセントの総還元性向を継続するつもりはなく、あくまでも単年度の施策であることをご理解いただければと思います。
関本：財務資本政策について1点おうかがいします。長期的にROEを20パーセントまで改善を目指すとのことですが、具体的に利益率の改善なのか、資本効率の改善なのか、どのようなかたちで取り組んでいくのか、もし具体的な内容があれば教えてください。
西田：両方だと考えています。資本効率について申し上げると、私どものB/Sでは、合併に伴うのれんが大きくなっています。実際に現金が動いたわけではありませんが、上場会社同士の合併により、片方を吸収合併したため、これがのれんとして計上されています。
こののれんを簡単に削減することは難しいため、利益で着実に返済していくことに加え、自己株式の消却などを通じてROEを向上させることに取り組んでいきたいと考えています。
パーパス経営
西田：当社は「幸せな仕事を通じてひとりひとりの可能性をひらく社会に」というパーパスを掲げて事業を進めています。
少し抽象的に感じられるかもしれませんが、このプレゼンの中でも何度もお伝えしたとおり、人が自分のやりたい仕事を見つけ、その仕事の中でやりがいを得ることを通じて、例えばご家族や周囲の方々とともに幸せになる、これが当社が定義する「幸せな仕事」です。
働く人サイドに立ち、そのような仕事を多く作り上げていくことが当社のパーパスです。この「幸せな仕事」をさまざまなかたちで実現してほしいと考えており、その応援をすることが、我々の役割であると考えています。
オープンアップグループが目指す「伴走モデル」
西田：我々は当然ながら、働く人だけでなくお客さまにも伴走し、お客さまの利益に貢献していきたいと考えています。
スライドの図は少しわかりにくいかもしれませんが、我々のアクションはさまざまなループで回っているものだと理解しています。未経験者の方が入社し、トレーニングを経て現場で働き、個人としてキャリアを積み上げ、さらにステップアップしていきます。
これによりお客さま側では、配置など人的問題の解決や業務中の成果など業務改善がなされます。両方が同時に進むことが重要です。それによって、働く人とお客さまの双方が満足できる状況が生まれると思っています。
当社は、働く人とお客さまの双方にとってパートナーとして伴走できる会社を目指していきます。そのような意味では、我々の事業がこれから成長していくことで、さまざまな幸せが生まれてくると考えています。
質疑応答：オープンアップグループの伴走モデルの現状と今後の展望について
関本：オープンアップグループが目指す伴走モデルと実現させたい未来図に向けて、さまざまな取り組みが進められているというお話がありました。
こちらの伴走モデルが現状でどこまで実現しているのかや過去10年間での変遷、また、現状実現できていない部分があればぜひ教えてください。
西田：すべてがまだ満足できる成果に達しているとは考えていません。昨年から重点的に取り組んでいるのはまさにこの分野です。1つは育成と働く人の満足感の向上です。
もちろん、賃金が上がると満足感も向上するとは思いますが、そのためには何をすべきか、どのような取り組みをするべきか、我々がしっかりと提示する必要があります。
そして、今日行うことや明日勉強することといった具体的な内容を提示するには、我々自身が業務の改善を進めていかねばならないと考えています。この取り組みは、少しずつ進展しているところです。
また、お客さまに対しても、これまではご依頼に応えることを最優先にして取り組んできました。しかし、さらに踏み込んで、「我々はこういうことができますよ」「お客さまの仕事の中でこのパートから我々にご依頼いただければ、もっと早い段階で良い提案ができますよ」といった新たな取り組みを少しずつ開始しています。
やや抽象的でわかりにくい話かもしれませんが、変化の兆しが見え始めているのではないかと思います。
関本：今のお話をうかがうと、事業環境の中でお話しいただいたAIエージェントの導入などが、効率化を進めるのみならず、より深く掘り下げた取り組みが可能にさせ、伴走モデルを向上させる上で大きな力になるように感じました。
西田：おっしゃるとおりです。以前から伴走モデルについての取り組みを進めてきましたが、テクノロジーがその進化についていけていませんでした。
以前はエンジニアバリュー（EV）モデルという言葉を用いていましたが、今振り返ると非常にアナログなものでした。システム投資をしても、AIのような駆動がないため、30の職種や50の仕事環境に分解してそれらを組み合わせるという、確実な正解が得られないようなモデルとなってしまっていました。
このようなプロセスを繰り返しながら取り組んできましたが、現在では、テクノロジーの進化によって非常に曖昧な事象についても精度の高い示唆を得られるようになってきました。
このタイミングで対応を進めなければ、我々はお客さまや働く人々の期待に応えることが難しくなると考えています。
質疑応答：業界における競争優位性とその源泉について
荒井沙織氏（以下、荒井）：「エンジニア派遣、人材サービス業界は競争も激しいと思いますが、貴社が業界をリードできている最大の要因は、採用力、育成力、顧客基盤、事業ポートフォリオのうち、どこにあると考えていますか？」というご質問です。
西田：非常に難しい質問です。リードできているとは思っていませんが、おかげさまで約10年で10倍ほどの売上規模になりましたので、リードしているといえばリードしているのかもしれません。
私自身は何度も繰り返しますが、起点は人であると思っています。働く人の満足度をどのように高めていけるかがスタートでした。
先ほど、人を起点としたマッチングについて申し上げましたが、お客さまに「こういう人がいるので、ここで働けませんか」とご提案する一方で、本人にも「あなたも可能性がありますよね」と確認しています。
まったく経験がない状態で「私、自動車メーカーで働きたいです」と言っても、なかなか仕事は見つかりません。そのため、どのような仕事であれば取り組めるのかという点も含めて進めてきました。
もしかすると競争優位性や成長の源泉は、人に焦点を当てて事業を展開してきたことではないかと考えています。これが結果的に、採用や教育、ポートフォリオの変更などへとつながってきたと認識しています。
質疑応答：エンジニア育成のための投資成果について
荒井：「貴社はエンジニアの育成に力を入れられていますが、教育投資の成果は、単価向上、稼働率、定着率、資格取得、上流工程への移行など、どの指標に最も表れているのでしょうか？」というご質問です。
西田：ご質問いただいた方はよく当社の事業を理解いただいていると思いますが、実はすべてに効果が出ます。
研修内容や教育内容がまったく異なるため一概には言えませんが、直近で最も明確にわかっているのは資格取得数です。そのまま数字に表れますので、非常に効果が出ていることがわかりやすいと思います。
質疑応答：1人当たり単価向上の取り組みについて
荒井：「在籍エンジニア数の拡大だけでなく、1人当たり単価の向上も重要だと思います。今後、単価向上を実現する上で特に注力している領域や育成テーマを教えてください」というご質問です。
西田：こちらの質問も、この業界を非常によくご存知の方からのものだと思います。単価を上げることで、当然ながら従業員の処遇をよりよくすることが可能ですし、人数が増えなくても売上や利益を増やすことができます。
ポイントは、高度な仕事をどれだけできるのか、そのためにどのようなトレーニングが行い、どのようなスキルを身につけられるかということです。
加えて、これまで一人ひとりが派遣され、それぞれに単価がついている状態でしたが、仕事の成果そのものを約束し、それをお返しするというかたちを考えています。
そのために、我々が人材の組み合わせを設計し、それを提供するという請負契約のようなかたちを増やしていくことが必要です。これにより、単価の向上や仕事のレベル向上につなげていくことになると考えています。
質疑応答：生成AIの影響とITインフラ分野の需要拡大について
関本：生成AIの影響に対する注目度が高いと考えています。生成AIによるエンジニア代替の兆候は現時点では見られないとのことですが、先ほど挙げられた業界のうち、ITインフラ、組込制御、機電、建設といった分野において、最も需要拡大が期待できる業界はどこでしょうか？
西田：ITインフラだと思います。他の業界でもまったく影響がないわけではなく、開発や組込等には一部影響が出始めています。ただ、急にゼロになるというわけではないため、人材をどのようにシフトしていくかが、我々にとっての課題であると考えています。
ITインフラに関しては、先ほどご説明したように、スライドにも記載されているクラウドやセキュリティに対するニーズは衰えるどころか、むしろ以前よりも増加しています。したがって、これらの分野においてトレーニングや人材の配置をさらに強化していく方針です。
質疑応答：生成AIサービス拡大に伴う課題とエンジニア育成強化について
関本：生成AIサービスの拡大に伴いクラウド、ネットワーク、インフラなどのITインフラ領域が増えるとのことですが、ローエンド、ミドルレベル、ハイエンドと進化する中で、現在どのような課題があるのでしょうか？
西田：スライドの図にあるように、当社はもともとローエンドからスタートしており、エンジニアの比率ではローエンドが多い状況です。ただし、1,000人いるエンジニア全員がローエンドというわけではなく、全体の比率としてローエンドが多めという程度です。
現在は、ミドルレベルからスタートできるエンジニアを育成する必要があると考えています。このため、以前と比べてトレーニング期間が長くなっています。例えば、これまで1ヶ月だったトレーニングが2ヶ月、3ヶ月になるといった状況です。
高いスキルを身につけた、未経験でも技術レベルの高いエンジニアが対応にあたらなければ、仕事が成立しないという段階にきており、育成のための投資をさらに強化しなければならないと考えています。
関本：研修プログラムの見直しも必要になるのでしょうか？
西田：そのとおりです。研修はかなり頻繁に見直しています。具体的には、集合型研修に加えて、Web研修や24時間視聴可能なコンテンツの充実、AIを活用した自己対面型研修プログラムの開発なども進めています。
質疑応答：AI導入による研修プロセスの変化について
関本：研修プログラムにもAIが導入されることで、研修のプロセスも変わっていくのでしょうか？
西田：AIの仕事を行うためにAIで研修を受けるということになります。ここでは、それをいかにうまく取り入れていくかが鍵だと思います。
ただし、「これが決まり」というものは、おそらく存在しないのではないかと思っています。我々としてもさまざまなことにチャレンジしており、各種AI教育ベンダーと話をしたり、自社内でAI開発を並行して進めたりといった取り組みを行っています。
しかし、現時点では決め手となるようなものはまだ見つかっていないのが実情です。
質疑応答：長期目標達成に向けた成長ドライバーについて
関本：「長期目標として2028年度の目標売上高2,000億円、営業利益200億円とのことですが、最も重要な成長ドライバーは何でしょうか？」というご質問です。
西田：先ほどのご質問にあった採用に関して申し上げると、まず重要なのは定着率だと考えています。実際に入社された方がどれだけ当社で定着し、スキルやキャリアを磨いていただけるかが最も明確な成長ドライバーであり、重要なKPIだと思います。
採用そのものは、さまざまなかたちの投資が可能ですが、きちんと定着させるための施策が整備されているかどうかを判断できるのが定着率だと考えています。
質疑応答：売上高2,000億円・営業利益200億円達成時の利益率改善目標について
関本：売上高2,000億円、営業利益200億円となると、現在よりも営業利益率が改善される見込みとなります。規模拡大に伴って自然と改善するのか、それとも展開領域の差から付加価値が向上するのか、このあたりはどのような目標を設定されていますか？
西田：両方の要素があると思います。バックヤードの業務効率化を推進し、コストを最大限削減する方向性もありますし、単価の上昇に伴い利益率が向上することもありますので、両面を追求していきたいと考えています。
西田氏からのご挨拶
西田：本日はご視聴ありがとうございました。当社の事業は、人を起点とした事業です。働く人の活躍を応援し、伴走しながら、お客さまの期待に応えていきたいと思います。
なかなかわかりづらい事業かもしれませんが、みなさまにご興味を持っていただけることを期待しています。そして、みなさまのご期待にお応えできるよう、これからも地に足のついた成長を続けていく所存です。本日はありがとうございました。