Philosophy
片岡尚氏（以下、片岡）：株式会社GENDA代表取締役社長CEOの片岡です。本日はお忙しい中お集まりいただき、誠にありがとうございます。これより、当社の北米事業の概要についてお話しします。
GENDAのアスピレーション、すなわち大志は、「世界中の人々の人生をより楽しく」です。そのために、2040年には世界一のエンターテインメント企業になることを目指しています。
本日は、GENDAの北米事業についてご説明します。
北米拠点数
片岡：当社は北米でアミューズメント施設の運営を手がけており、その拠点数はゲームセンター約200店舗と、無人のゲームコーナーであるミニロケ約1万3,000ヶ所が北米全土に広がっています。
当社は2019年7月にKiddletonを設立しました。2021年から、日系のスーパーマーケットの一角にミニクレーン機を数台設置する「ミニロケ」というビジネスモデルを開始しました。その後、2024年には600ヶ所以上に拡大することができました。
そして、さらなる拡大を目指し、M&Aに着手しました。2024年11月にはミニロケを約1万ヶ所有する旧National Entertainment Network、2025年7月には有人のゲームセンターを100店舗以上有する旧Player One Amusement Groupの株式を取得しました。
また、ミニロケのロールアップM&Aを2件行い、さらに2025年12月にはアミューズメント施設9店舗を譲り受けました。
主な事業内容 ①ミニロケ
片岡：主な事業内容の1つ目である「ミニロケ」についてご紹介します。これは、小規模な区画にクレーン機などのゲーム機を設置するビジネスです。
スライド左側の写真は、スーパーの出入口付近やレストランの一角などに設置された、数台のゲーム機を配置する狭小区画です。右側の写真は、モールやスーパーのテナント区画を示しており、これら2つの出店パターンとなっています。
賃料は原則として家主とのレベニューシェア形式で支払っています。設備投資が廉価であるため、1ヶ所あたりの投資回収期間が短いことが特徴です。また、無人運営のため、ラウンダーと呼ばれる従業員が1日あたり4ヶ所から5ヶ所を巡回して、集金や景品の補充を行っています。
主な事業内容 ②ゲームセンター
片岡：主な事業内容の2つ目は、ゲームセンターです。大きなテナント区画にクレーン機以外の多様なゲーム機を設置することで、1店舗当たりの売上高が相対的に大きくなります。
現状の売上構成は、4割が映画館併設店舗、5割超が大型の家族向けエンターテインメント施設内への出店となっています。
PMI施策 ミニロケ
片岡：PMI施策についてご説明します。ミニロケでは、大型クレーン機からミニクレーン機への入れ替えを行い、日本デザインの「KAWAII」景品や日本IP景品を投入するSWAP施策を実施しています。
具体的には、対象会社が従来保有していた大型クレーン機を撤去し、Kiddletonが従来展開していたミニクレーンを設置しています。景品の内容については、当初、日本風の「KAWAII」景品を展開していましたが、現在では日本のアニメIP景品を拡充しています。
また、拠点数の増加により、景品の仕入れ力が強化され、北米での独占的な景品仕入れが可能になりました。
日本IPの大型景品の投入施策
片岡：また、SWAP施策の派生として、既存の大型クレーン機をそのまま利用して日本の大型IP景品を導入しています。これにより設備投資を必要とせず、景品原価のみで実施が可能です。
クレーン機の設備投資が発生する従来型のSWAP施策とは異なり、景品代のみで既存店の売上向上が期待できます。
また、M&Aによって1万3,000ヶ所の拠点を確保し、仕入れ力が向上したことで、日本IPの大型景品を導入することが可能になりました。
PMI施策 ゲームセンター
片岡：ゲームセンターのPMI施策についてです。余剰スペースに追加でミニクレーン機を投入するAdd on施策が中心です。
スペースが広いゲームセンターでは、SWAPとは異なり、既存のゲーム機を撤去せずに、追加でミニクレーン機を設置することが可能です。景品はSWAPと同様、「KAWAII」景品と日本IP景品が中心となっています。
投資回収スピードについては、ゲーム機をすべて入れ替えるSWAPよりもコストが抑えられること、加えて集客効果があるため店内の既存の他のゲーム機の売上も向上すること、この2点によりSWAPよりも効率的な投資回収が可能となっています。
坂本慎太郎氏（以下、坂本）：ご質問を挟みながらお話をうかがっていきたいと思います。
当然ながらロケーションは日米で異なると思いますが、平均的な投資回収期間はどのくらいなのでしょうか？ 短いというお話がありましたが、もう少し具体的な期間について教えていただけますでしょうか？
片岡：日本のGiGOのようなゲームセンターでは、投資回収にだいたい4年から5年かかるかたちですが、北米で展開しているミニロケについては、新店の投資回収が1年半ほどで完了します。
坂本：非常に短いですね。そこからまた利益を出すことになるため、設置台数や期間を考えると、投資家にとっては魅力的ですね。
PMI施策 M&Aで増加した拠点の施策実施進捗
片岡：こちらのスライドは、PMIの進捗を表しています。M&Aで増加したゲームセンターとミニロケ約1万2,100ヶ所のうち、約2,000ヶ所にあるWalmartの狭小区画は、数年かけて段階的に撤去予定です。
これはM&A前からの想定どおりで、代替としてWalmartのテナント区画への出店を進めています。すでにPMIが完了したのは全体のうち約3,000ヶ所です。このうちSWAPを約1,100ヶ所、景品のみ入れ替える施策を約1,500ヶ所、Add onを約400ヶ所で実施済みです。
今後さらに約5,100ヶ所に、これらのPMI施策を実施していく想定です。
PMI施策：日本IP景品の展開
片岡：北米事業の成長ストーリーの根幹は、北米全土の日本のIPファンに対し、クレーンゲームを通じて体験価値とともにグッズを提供することです。
北米地域では、ゲームセンター約200店舗とミニロケ約1万3,000ヶ所の顧客接点を有することが当社の強みです。この強みを活かし、『ドラゴンボール』などのフィギュア展開を北米地域で独占的に開始しており、今後も多彩なラインナップを展開していく計画です。
坂本：日本では最初、「KAWAII」景品を多く導入していたが、その後、IPものやアニメ関連の商品を景品として取り入れていくという流れになったとのお話がありました。
先ほどの『ドラゴンボール』に関するお話を踏まえると、日本のIPではどのあたりが人気なのか、日米の違いがあればそれも含めて教えていただけるとうれしいです。
片岡：基本的に、日本で人気のある作品は、アメリカでも放映されると、ほとんどタイムラグなくすぐに人気になる状況です。
一方で、日本ではこのようなグッズがタイミングよく発売されるのに対し、アメリカではアニメのファンになっても近くに必要なグッズを手に入れる場がないという課題があります。
坂本：時間もかかりますし、距離もありますからね。
片岡：そうですね。そこで当社は、全米1万3,000ヶ所でのビジネス展開を通じて、お客さまに体験価値とともにグッズを届けるというプラットフォームを構築しました。
ご質問の「どのようなアニメが人気か」という点に関してですが、『ドラゴンボール』が非常に人気で、『鬼滅の刃』『呪術廻戦』や、サンリオのアニメも高い評価を得ています。また、アニメではありませんが、日本のキャラクターとして東宝の『ゴジラ』をお預かりし、展開しました。
こちらも非常に好評で、日本のIPがアメリカで幅広く受け入れられていることを示しています。
坂本：日本とほぼ似た傾向でありながら、御社独自の特徴も活かしているのですね。
IP景品の拡充
片岡：スライド左側のグラフは、北米地域で展開している当社の景品のうち、日本のIP景品の割合を示しています。
北米で拠点網が急速に拡大したことに伴い、IPの版元さまとの交渉力が向上しました。北米でのマネタイズを目指す有名IPの版元さまと連携し、「Kiddleton Exclusive」のクレーンゲーム向け景品を制作、展開しています。
あわせて、マーケティング施策も本格的に展開を進めています。将来的な成長ドライバーとして、日本IP景品の認知拡大とファン層の形成に向けた施策を段階的に展開していきます。
北米全土を対象とした消費者調査を実施し、エリア別のファン層の構造を把握しました。コアファン層との効率的な接点を持つチャネル戦略を構築するため、先月末から顧客向けアプリ「Kiddleton App」の展開を開始しています。
今後はデジタル領域を中心に、多面的な施策を順次展開していく予定です。
坂本：御社は筐体の数を大幅に増加させている点で、競争力が高く、北米地域における独占的供給の体制を整えたとうかがっています。
この点について、他社、特に地元資本の企業を含む全般的な動向として、日本のIP景品の割合が人気の影響で模倣されるかたちで増加しているのか、あるいは地元資本・現地資本が独自路線で展開しているのか、ご教示いただければと思います。
片岡：ショッピングセンター内では、当社以外にもミニロケを展開している地元資本の事業者も存在します。ただ、景品を見てみると、日本の正規アニメIP景品以外のものを取り扱っているケースが多々見受けられます。この状況については、日本の版元の方々も非常に問題視しているところです。
坂本：それは大きな問題ですね。
片岡：当社が正規品をしっかり展開することで、ファンのみなさまに正規品をご提供したいと考えています。もちろん、ファンの方々も正規品を求めていると思いますので、これからも積極的に展開していきます。
また、日本企業の米国進出については、いくつかの形態が見られます。当社は株式会社タカラトミーアーツと連携して共同事業を進めています。「ガチャ」の展開については、一定の広がりを見せており、この取り組みでは、日本のアニメIP景品が非常に人気を集めています。
クレーンゲームを活用した店舗展開に挑戦している日本企業の連合もありますが、こちらは現在のところ、展開が1店舗にとどまっているようです。一方で、当社が全米規模で店舗展開を進めているという構造的な強みは、そう簡単には揺るがないものと考えています。
坂本：同じようなことを同じスピードで進めるのは、やはり難しいということですね。
片岡：そう簡単ではないのではないかと考えています。
北米事業の短期・中期的な戦略
片岡：短期・中期的な戦略についてです。売上を伸ばし、コストを削減し、利益を出しやすい構造にすることが目下の課題となっています。
売上向上の施策は3つあります。1つ目は、ラウンダーの巡回回数の増加です。景品補充やゲーム機のメンテナンスにより、楽しめる売り場を維持するための最重要KPIです。
2つ目は、日本IP景品の拡充です。ミニロケ約1万3,000ヶ所に対して、日本IP景品が展開されている拠点数はまだ一部にとどまっており、未展開の店舗にも導入することでさらなるアップサイドが望めます。
3つ目は、プレイ単価の引き上げです。クレジットカード決済におけるプレイ単価切り上げによる客単価の向上に加え、新しい決済端末を導入しています。先行導入店舗では、売上高が平均17パーセント増加するというデータが出ています。
また、コスト改善策としては2つあります。1つ目は、統合コストの収束および効率化です。今年の3月に米国の会社を統合しましたが、この統合一時費用は第2四半期以降低減し、11月には収束する見込みです。そして、重複している機能や倉庫の統廃合を進めます。
2つ目は、損益分岐点を下回っている店舗の見直しです。売上やコスト改善、賃料引き下げ交渉を徹底し、それでも損益分岐点を上回らない店舗については撤退を検討します。
坂本：日本のクレーンゲームについてですが、「風俗営業等の規制および業務の適正化等に関する法律施行規則の解釈運用基準」によって、景品の上限額が引き上げられてもおおむね1,000円程度かなと思います。一方で、北米では景品に上限額があるのでしょうか？
北米のゲームセンターでは、日本の方には想像しにくいかもしれませんが、遊ぶとチケットのようなものが出てきて、それを物に交換できる仕組みがけっこう見られます。私も北米に行くことがあれば実際に見に行くのですが、このあたりは日本との大きな違いであり、柔軟な仕組みだと感じています。いかがでしょうか？
片岡：実は州によって上限が決まっています。2,000円程度が上限の州もあれば、1万円以上の上限がある州もあり、州によって異なります。ただし、当社が展開する景品は、基本的に日本のゲームセンターをイメージしていただければと思いますが、それと同等のクオリティを目安に提供しています。
坂本：日本のIPは非常に人気があり、日本の技術や製造の高いクオリティを北米に持ち込めば、さらに良いものが提供できるのではと思います。今後、ロケーションや筐体の数が増えた場合、北米専用の高額帯景品の展開も考えているのでしょうか？
片岡：可能性は十分にあると思います。それは私たちも楽しみにしています。
坂本：私は市場調査が好きで、街歩きをしながら市場を観察することが多々あり、実は、雑誌の連載を6年ほどしています。市場を見ていると海外の方がクレーンゲームや「ガチャ」といったものに対して、日本人とは少し異なる思考を持っているように感じます。
日本人は「このあたりで諦めようかな」のような傾向がありますが、観光客の様子を見ていると、無限にお金を投入して遊んでいる方も多く見受けられます。「無限に」と表現するのは正確ではないかもしれませんが、日本人よりも非常に熱中しているように見えます。
このような日米間での思考の違いについて、どのようにお考えでしょうか？
片岡：おっしゃるとおりです。よく観察されているなと感じます。確かに、最後まで獲得を諦めずにプレイされるお客さまは、日本よりもアメリカのほうが多いと感じています。
日本でも、例えば秋葉原、池袋、大阪の道頓堀といったエリアは、インバウンドのお客さまが非常に多いです。また、インバウンドのお客さまの客単価も非常に高く、それもおっしゃるとおりのイメージだと思います。
坂本：そう考えると、海外展開の意義が非常に大きいですね。
次に、損益分岐点を下回っている店舗の見直しについてですが、原因はケースバイケースかと思います。例えば家賃が高すぎることも要因の1つだと思います。この点について、理由を教えていただけますか？
日本では、田舎にある標準のGiGOで作られた店舗が、大規模な「ガチャ」の店舗と競争になり、苦戦するケースもあると思いますが、北米において損益分岐点を下回る理由について、どのようにお考えでしょうか？
片岡：最大の理由は、当社の対応力にあると思っています。例えば、お店を巡回するラウンダーが、景品を良い状態に維持するためのメンテナンスが非常に重要です。
坂本：難しいですよね。景品を欲しい方が多く、一度にたくさん獲られることがあった場合、売上は上がりますが、やはりロスにつながりますからね。
片岡：そのような場合、可能な限り迅速に店舗を訪れて、魅力的な売り場を再構築しなければなりません。これには売上が上がったり下がったりする影響があります。その頻度や対応能力によって結果が大きく変わります。
したがって、十分な対応ができず、本来得られるべき売上が得られなかったということが、一番の原因と考えています。
坂本：なるほど。つまり、売上と利益への影響が大きいということですね。
北米事業での最重要KPI：ラウンダーによる拠点訪問回数
片岡：まさに先ほどの話に関連しますが、北米事業における最重要KPIは、ラウンダーによる拠点訪問の回数です。
お客さまに楽しんでいただける売り場を作るためには、ラウンダーがしっかりと各店舗を巡回し、その巡回回数を引き上げることが最も重要であると考えています。
昨年11月に全米各社のシステム統合を実施しましたが、その際の混乱により、巡回回数が減少しました。スライドのグラフでは、10月の巡回回数が約1万5,700回となっていたものが、翌月には8,900回まで、約4割減少する結果となりました。
これが、結果的に売り場が良くない状態で放置されることが多くなる原因となりました。この状況をなんとか改善し、巡回回数を引き上げていくことが我々の急務でした。
グラフをご覧いただくとわかるように、11月以降、毎月少しずつ巡回回数が増加しています。多少の凸凹はあるものの途中で作業を減らしたり、「Kiddleton Force」という業務用アプリを本格導入したり、ラウンダーたちに対するインセンティブ制度を7月の途中から導入するなど、さまざまな施策を順次展開しました。
その結果、直近の7月には1万6,300回となり、昨年の営業用システム統合前の水準であった1万5,700回を超える巡回回数を達成しています。
巡回回数が戻れば、景品の補充やメンテナンスが行き届き、楽しい売り場の実現につながると考えています。
坂本：こちらの進捗状況についてはいかがですか？
片岡：この7月末、つまり現時点でなんとか追いついたという状況です。
坂本：インセンティブ制度の導入によって、やはり巡回が加速したという実感はありますか？
片岡：正直に言うと、ありますね。
坂本：このインセンティブ制度は、全体の売上に関連するものなのか、それともクオリティに対する加点のようなものなのでしょうか？
片岡：これは、各ラウンダーの巡回回数とクオリティの両方に基づいています。
坂本：なるほど。つまり、総合評価のようなものということですね。
片岡：おっしゃるとおりです。
坂本：今後、店舗やロケーションを増やす際に、また、筐体の数を増やすことも含めて進めていくと、ラウンダーの人員が不足する事態は考えられるでしょうか？
片岡：そうですね。その可能性はあります。そのため、適正な店舗当たりのラウンダーの人数が必須となりますので、それに合わせて採用や教育、配置が必要になります。
坂本：アメリカは広く、特に北部では雪などの影響があるかと思います。1月や2月のような冬場は、やはり巡回回数が自然と落ちてしまうということでしょうか？
片岡：そうですね。エリアによっては、そのような状況になることもあります。
坂本：やはりそうですよね。それは仕方ない部分もありますね。しかしながら、全体としては滞りなく巡回されるということですね。
片岡：おっしゃるとおりです。
北米1Q実績と通期着地見込み
片岡：スライドは、北米の第1四半期の実績と通期着地見込みを示した表です。
2月を底に改善傾向が続いており、商戦期を迎える下期に向け、この夏の正常化を目指しています。
スライドの一番左側が月次推移、中央が第1四半期の期初予算と実績、右側が通期の着地見込みです。表の上段は売上高、中段は調整後EBITDA、下段は調整後当期純利益を示しており、いずれも単位は億円です。
北米事業 – オペレーション改善 –
片岡：業務アプリ「Kiddleton Force」についてご紹介します。「Kiddleton Force」の導入により、本部からラウンダーへ一斉に指示を出せるようになりました。これは国内で効果が実証済みの取り組みを転用したものです。
1つはGiGOの業務アプリ「GiGO NAVI」、もう1つは外貨両替機におけるAIを活用したルート最適化です。
Kiddleton Force –実演画面–
片岡：スライドは実演画面になります。まず、店舗移動についてです。AIが訪問すべき店舗や最適なルートを提示し、無駄な動きを排除します。
単なるルート案内ではなく、景品の売れ行き、現金の貯まり具合、店舗間の移動時間、設置先との契約内容など、あらゆる変数を考慮した上で、どの店舗に行くべきか、どのルートを選ぶべきかをAIが計算し、アプリに表示します。
Kiddleton Force –実演画面–
片岡：次に、店舗へのチェックインについてです。スマートフォンの画面に業務内容がリストアップされています。店舗に到着してスタートボタンを押すと、その店舗で行うべき業務内容や設置してあるゲーム機のリストなどが工程順に表示されます。
Kiddleton Force –実演画面–
片岡：続いて、景品補充についてです。景品補充前後の写真をアップロードします。これまでは「Teams」や別のアプリに分散していた報告業務が、「Kiddleton Force」1つで完結するようになりました。すべての工程を完了すると、完了マークが表示されます。
Kiddleton Force –実演画面–
片岡：最後に、景品のバーコードの読み取りについてです。景品ごとに最適な置き方やゲーム機の設定を提示します。これまでは膨大なPDFファイルの中から該当する景品の置き方やゲーム機の設定情報を探していました。しかし、アプリでバーコードを読み取るだけで、それらの情報を確認できるようになりました。
このように、さまざまな取り組みを通じて、北米事業の改善に向けて全社一丸となって取り組んでいます。
質疑応答：M&A資金の調達方針と借入余力について
坂本：M&Aに関してのご質問です。M&Aの待機資金を目的とした公募増資を3年間凍結し、既存事業で創出する今期50億円のフリーキャッシュフローから自己株買いを実施する方針へ舵を切られました。
今後3年間、公募増資を行わず、デットおよび営業キャッシュフローのみで継続的なM&Aを推進していくため借入余力や資金配分のガイドラインについて、もし定めている点があれば、お話しいただける範囲で教えてください。
片岡：まず、既存事業はこれまでアクセルを踏んで積極的にフリーキャッシュフローをマイナスにしていましたが、これをプラスに転じさせ、既存事業からキャッシュを創出する方針に転換しました。
その出てくるキャッシュにデットでレバレッジをかけ、M&Aを推進するという方針をメインストーリーとして発表しています。
次に、ご質問の借入余力についてですが、当社は以前からNet Debt/EBITDAの3倍までの借入に抑えるという財務基準を設定しており、これを継続しています。この基準に関しては、EBITDA自体が毎年増加していることやフリーキャッシュフローをプラスにすることから、結果的にまだ借入余力が十分にある状態です。
また、キャッシュフローがしっかりと創出されていることにより、自社株買いや配当の実施が可能になりました。
坂本：先ほどのお話にありましたように、御社はこれまでビジネスのアクセルを積極的に踏んできましたが、アクセルを踏み続けるだけではなく、投資回収が意外と早いビジネスも展開されていると感じます。例えば、ゲームセンターやミニロケといった事業のキャッシュフローがある程度見えてきたことで、少し方針を転換された部分もあるのでしょうか？
片岡：おっしゃるとおりです。
坂本：ありがとうございます。同じ見解でよかったと思います。非常に地に足をつけた第2の成長といいますか、以前はアクセルを踏むだけの姿勢だった成長が、利益を基に再投資するかたちにシフトした点が御社の強さだと感じます。
質疑応答：M&Aの選定基準や方向性について
坂本：「スライドに『全てのM&A案件はEPS（1株当たり利益）の向上に寄与するものだけを実行』との記載がありますが、今後シナジーなどによって利益を伸ばせる案件であれば、利益率が下がったとしてもM&Aを行うというお考えなのでしょうか？」というご質問です。
簡単にいうと、M&Aを進める中で、投資家の中には「今まで利益率は黒字だけど、下がってしまうと嫌だ」というお考えの方や、「EPSがプラスになれば、M&Aの意味がある」という視点を持つ方もいらっしゃいます。その中で、御社はこれまで中核事業の周辺でM&Aを進めてきたため、「シナジーが出るから将来的にはプラス」という考え方をお持ちかもしれません。
M&Aの選定基準や方向性について、投資家が非常に注目する点だと思いますので、イメージをお聞かせいただければと思います。
片岡：スライドには、当社創業以来の1株当たり利益の推移を示したグラフを掲載しています。ご覧いただければおわかりのとおり、当社はM&Aを重ねながらも、1株当たり利益が必ず上がるよう取り組んでいます。
その理由は、1株当たり利益を守ることが当社にとって最も重要な規律であり、1株当たり利益が下がるようなM&Aは行わないと創業以来決めているからです。
ご質問にあった利益率の話ですが、事業によって適正な利益率は異なります。例えば、50パーセントが適正な利益率のビジネスもあれば、10パーセントが適正なビジネスもあります。
当社は幅広い事業を展開しているため、それぞれの事業における利益率には注意を払っています。それにより全体の利益を向上させたいと考えていますが、GENDA全体で見れば、ポートフォリオの組み方次第で利益率が変動することがあります。そのため、トータルの利益率自体にはこだわらず、むしろ利益の総額を重視し、それを株数で割った1株当たり利益を最重要視しています。
もちろん、M&Aで迎え入れた事業に関しては、シナジー効果をしっかり発揮して利益率を向上させる努力を行います。最終的に重要なのは、1株当たり利益を向上させることであり、その点を強く意識しています。
質疑応答：公募増資の方向性について
坂本：「公募増資を36ヶ月凍結するという方針を示されていますが、その後の資本政策についてはどのようにお考えでしょうか？ 例えば、一定の株価水準やEPSの成長率など、将来的に公募増資を再開する場合の判断基準があれば教えてください」というご質問です。
片岡：当社はIPO後に2回の公募増資を行いました。その目的は、将来のM&Aに備えた待機資金を事前に確保し、1株当たり利益が必ず上がるM&Aを継続することでした。しかし、この戦略を見直し、今後3年間はそのような公募増資を行わないと決めました。
これは、良いM&Aを行いたいという当社の意図は変わらないものの、公募増資を実施するタイミングでは本当にそのM&Aが実現できるかどうかが不確実であるため、株式の希薄化懸念が生じてしまうという点を考慮した結果です。
一方で、非常に良いM&Aの機会があった場合、「このM&Aを実施するので、そのための資金として公募増資をしたいです」という対応をまったく行わないと言っているわけではありません。そのような機会があれば、今後も公募増資を行う可能性はあります。
坂本：方針が非常によくわかりました。M&Aの待機資金の公募増資を3年間、36ヶ月間停止した理由としては、御社内で2つ挙げられるのではないかと思います。
御社が前回および前々回のM&Aにどのように取り組まれたかは、ログミーさんの過去の動画をご覧いただければと思いますが、1つは専門の部隊があり、非常に迅速な投資判断を行える点が強みであるということです。
迅速な投資判断が可能であること、そしてデットを活用できる点については、おそらくフリーキャッシュフローが伸びてきていることから、Net Debt（純有利子負債）の評価が高まっていることが理由として挙げられるのではないでしょうか？ この2点が大きな要因と考えてよろしいでしょうか？
片岡：先に待機資金を確保する必要性が薄れたという理由については、まさにそのとおりです。さらに資本市場との対話を行う中で、投資家のみなさまが「また次も急に公募増資をするかもしれない」と思われている点は、確かに投資しづらいことだということを強く実感しました。
先に待機資金を確保しなくても対応できるようになったこと、そして資本市場との対話を通じてその方向性に合わせて戦略を修正することが必要であると判断した次第です。
質疑応答：M&Aの減少について
坂本：「M&Aが減少していると、ネガティブに見られると思います。しかし、説明資料を見ると、北米において異常といえるほど積極的に新規出店をしているとの記載があります。この部分のアピールが弱いように思います。M&Aは方針転換により減っているが、積極的に新規出店しており、投資自体は継続しているというような、バランスを取るようなご説明はされないのでしょうか？」というご質問です。
ご説明はされているかと思いますが、あらためてお話しいただける範囲でお願いします。
片岡：まず、M&A自体についてですが、実態として昨年のペースと現在のペースを比較すると減少しているのは事実です。しかし、減らそうとしているわけではなく、厳選して進めている状況です。
坂本：常に持ち込みや検討が行われているのですね。
片岡：当社からも積極的に仕掛けています。
坂本：やはり御社主導で仕掛けるケースもあるのですね。
片岡：おっしゃるとおりです。ただ、これまでは比較的小規模なM&Aを数多く実施していましたが、小規模なものを連続的に行うと、ファイナンスがつきにくくなる傾向があります。その結果、エクイティで調達した自己資金を直接使うかたちにならざるを得ません。
坂本：待機資金を使って小規模案件を進めていたのですね。
片岡：そうせざるを得ない場合がありました。一方で、大規模なM&Aを実施する場合には、十分な準備期間を確保することが可能です。また、規模が一定以上ある案件では、金融機関とどのようにファイナンスを組み立てて実行するかといったプランもきちんと作り込むことができます。
坂本：その結果、事業自体にも評価が伴うということですね。
片岡：そのとおりです。そのため、現在はこれまでのように小規模な案件を次々とこなすスタイルをいったん見直し、大型で優良な案件に狙いを定めて投資する方針に切り替えています。そのため、M&Aに割り当てる投資資金を大幅に削減しているわけではなく、むしろ積極的に投資したいと考えており、現在も日々努力を続けています。
また、既存事業への投資についてご意見をいただき、ありがとうございます。ご指摘のとおり、既存事業にも積極的に投資しています。特に、投資回収率の基準として厳格なハードルレートを設け、それを超える案件のみに投資する方針を採用しています。
例えば、外貨両替機事業や日本におけるGiGO、北米でのミニロケの拠点などは投資回収が非常に速く、自信を持って進められる案件です。このような事業に対しては、積極的にアクセルを踏んでいます。
坂本：確かに外貨両替機は、GiGOの店舗を含めて導入が増え、目にする機会が多くなりましたね。
片岡：グループに迎え入れた時点では750台ほどでしたが、今年の終わりまでに1,500台ほどまで引き上げることを目指しており、2年弱で倍増させる勢いで現在アクセルを踏んでいます。
質疑応答：SBIホールディングス株式会社との資本業務提携について
坂本：「SBIホールディングス株式会社（以下、SBIホールディングス）との資本業務提携について、SBIホールディングスとGENDAのそれぞれのメリットを教えてください」というご質問です。
片岡：先日発表しましたとおり、SBIホールディングスさまと資本業務提携を締結しました。
現在のSBIグループさまは、エンターテインメント分野に非常に積極的な戦略を取っており、SBIネオコンテンツファンドからの出資とSBIグループさまからの直接的な出資、この2つの方法で、エンターテインメント企業群を築き上げつつあります。そこにおいて、当社GENDAも多くのコラボレーション機会があるのではないかと考えています。
具体的には、SBIグループさまの出資先の各社さま、とりわけコンテンツ制作を行う企業が多いのですが、それらのコンテンツと当社GENDAのプラットフォームを掛け合わせることで、新たなビジネスを展開できる可能性があります。
例えば、新しいアニメIPが誕生した際、そのアニメIPの景品を当社のGiGOで独占的に制作し、それを全国のGiGOで展開するといった取り組みを複数想定しています。
坂本：今後が楽しみですね。
質疑応答：米国におけるGiGOと「Kiddleton」の今後の戦略について
坂本：「北米でGiGOを初展開していますが、今後米国におけるGiGOと『Kiddleton』のブランドの住み分けや、どのような戦略を立てているのか、ゲームセンターはGiGOに転換して、ミニロケは今までどおりという話なのか、そのあたりのイメージを教えてください」というご質問です。
片岡：ここのブランド戦略については、まだ確定しておらず、ケースバイケースで判断しようと考えています。今回はグアムで展開しましたが、そもそも「Kiddleton」の知名度はあまり高くありません。
例えば、日本から多くの観光客が訪れるグアムでは、GiGOで展開するのが最適だろうと判断し、初めてGiGOのブランドを使って展開しました。ただし、これはグアム限定であり、米国本土ではまだ展開していません。今後、米国本土で展開する可能性もありますが、現時点では未定です。
坂本：その考え方だと、ハワイでの展開もありそうですね。
片岡：そうですね。
坂本：現時点では、規模に応じてブランドを変えるわけではないということですね。
片岡：おっしゃるとおりです。
質疑応答：ラウンダーによる拠点の巡回回数について
坂本：「ラウンダーによる拠点の巡回回数に関して、6月から7月の大幅増は、やはりインセンティブ制度導入の寄与が大きいのか、それとも季節性によるものなのか、どちらの割合が大きいですか？」というご質問です。
片岡：これは本当に試行錯誤しており、「Kiddleton Force」は一度作って終わりではなく、日々作り込んでいます。この作業が可能なのは、GENDAのTechチームが外注せずに自前で取り組んでいるからです。そのため、日々改良を重ねながら良いものに仕上げています。
仕組みや制度、インセンティブ制度を含むさまざまな施策を、人事制度や組織、連絡手段などの観点から、どのようにすればラウンダーの巡回回数を増やせるかを多角的・多面的に考えながら取り組んでいます。
さまざまな施策が効果を上げていると考えていますが、やはりインセンティブ制度が最も効果的だったのではないかと考えています。
質疑応答：北米事業における日本のノウハウについて
坂本：北米における取り組みについて、日本のノウハウを持ち込むことも継続しているのでしょうか？
片岡：そうですね。先ほど少し触れましたが、そもそも仕事を楽にするためのアプリは最初にGiGOで導入しました。「GiGO NAVI」というもので、これはもともとセガ エンターテインメントをグループに迎え入れた際、当社が自前で「GiGO NAVI」を開発し、導入しました。
例えば棚卸作業では、かつては手作業で紙に記入し、Excelに入力していましたが、「GiGO NAVI」によって直接データを記録できるようになり、作業時間が大幅に削減されました。このように、あらゆる業務をアプリ内で完結できるようにすることを、日本で実践してきました。同じ考え方を北米にも展開しています。
さらに、私どもは、日本で外貨両替機のビジネスを展開しています。このビジネスは、ミニロケのビジネスに非常に似ています。無人拠点が多数あり、それらをラウンダーが巡回する仕組みです。しかし、どの拠点に誰がいつ巡回すべきか、単純に近い順に回ればよいというわけではありません。
坂本：そうですよね。外貨両替機には減り方があり、全部なくなるとロスになります。例えば、200万円程度までの両替が可能だとしても、仮に資金洗浄防止のギリギリのところまで両替した場合でも、両替が尽きてしまえば一番収益を上げられるタイミングで収益が取れなくなる、そのような話ですよね。
片岡：おっしゃるとおりです。外貨両替機のビジネスにおいても試行錯誤を重ね、結果としてAIによるルート最適化を実現し、非常に優れたシステムを作ることができました。この概念を「Kiddleton Force」にそのまま取り入れることができており、このような日本での取り組みが北米でもしっかりと活用されています。
坂本：そのようなかたちで、日本のノウハウもうまく活用しているということですね。
質疑応答：東京ディーディー株式会社について
坂本：「先日設立した東京ディーディー株式会社について、新たなIPの共同開発・企画を推進するということですが、こちらのIPはアニメキャラクターが中心ですか？ それともアーティストが中心ですか？」というご質問です。
片岡：こちらも先日発表しましたが、株式会社LDH JAPANと当社で合弁会社を設立し、社長にはウォルト・ディズニー・ジャパンやスタジオジブリの社長を歴任された星野康二氏に就任していただきました。非常に良い体制でスタートできたと考えています。
ご質問の「どのようなIPか」ということに関しては、現在さまざま準備を進めているところですので、この場ではお伝えできない点が多いことをご理解いただければと思います。
坂本：やはりしかるべき方が主導し、さらに御社も加わることで、特にIPを独占できるのが最も望ましいと考えます。それを活用したアミューズメント用の景品など、周辺ビジネスが展開できると収益性が高まると思いますが、そのようなビジョンでよろしいでしょうか？
片岡：おっしゃるとおりで、それを目指しています。ぜひご期待ください。
質疑応答：GiGOや「レモネード・レモニカ」のフランチャイズ戦略について
坂本：「GiGOや『レモネード・レモニカ』のフランチャイズ戦略について、GENDA側と加盟店の共存はどのように考えているのでしょうか？ お互いのメリットを教えてください」というご質問です。
一般的な回答としては、御社のフランチャイズ展開によって出店コストが軽減されるというメリットがあるかもしれません。また、御社がまだ出店していない地域、特に日本国内の未出店地域について地域特性に精通した方々が展開すればよい結果が得られる可能性があると思います。このあたりのイメージとフランチャイズ戦略についてのお考えをお聞かせください。
片岡：特に先週、2つのフランチャイズに関するリリースを行いましたので、それについてのご質問かと思います。1つ目は、「レモネード・レモニカ」を欧米でフランチャイズ展開するという内容です。
まず、イギリスで3店舗を自前で運営してみたのですが、先ほどおっしゃられたように、イギリスの地域性については私たちよりも詳しい方々が多くいらっしゃいます。そのため、当社のビジネスノウハウと現地の知識を持つ方々が役割を分担していったほうが、より迅速にビジネスが広がると判断し、エリアフランチャイズの契約を結ぶことになりました。
このように地区によっては自前主義で進めたほうがよい場合と、フランチャイズによって加速を図る道を選ぶ場合の両方があると考えています。
先週発表した2つ目の内容は、GiGOがフランチャイズビジネスを開始するというものです。
坂本：フランチャイズとはいえ、かなりの規模になるので費用がかさむのではないかと感じました。また、どのような企業がパートナーに適しているのか、発表内容を拝見しながら考えていました。
片岡：実はこれまでも、「GiGOのフランチャイズをしたい」という話はそれなりにいただいていました。これまでは基本的に自前で進めてきましたが、最近では、出店場所を自分たちで所有している方々がゲームセンタービジネスを始めたいと考えるケースが増えてきました。
しかし、そのような方々がゼロから自力で進めるのは相当な負担があると思います。
坂本：確かに、それは大変です。また、御社が諦めているところを買収したりすることで規模の経済を活かしたりしているところもありますよね。さらに、御社はブランド力も含めて強みがあります。
片岡：そのとおりです。ですので、お互い一緒にできれば良いなと思っています。当社としては、GiGOというブランド、運営ノウハウ、そして特に大きなポイントはアメリカの事例でも述べた規模の経済による商品調達力だと考えています。ただ商品を並べるだけでは弱い部分がありますので、GiGOに来ないと手に入らないIP限定の景品などが、来店目的の1つとなります。
坂本：来店の目的になると思いますし、本当に人気が高いですよね。午前中で商品がなくなることもありますし、フリマサイトなどで高値で取引されていることも多く、とても人気があるのだろうと思いながら見ています。
片岡：それを私たちが提供することで、ビジネスがうまくいくケースも多いと考えています。このような背景から、GiGOのフランチャイズビジネスを開始しました。
坂本：郊外の標準的な店舗はどれくらいの広さがあればできるのでしょうか？ この質問は大小の差があるとは思いますが、例えばどのような方が業態転換をされるのか気になっています。現在の規模感を見ると、個人的には書店などが対象になるのではないかと考えています。
片岡：十分可能だと思います。
坂本：コンビニは小さいですよね。
片岡：そうですね。ロードサイドのオープンモールに入っているような店舗、例えば書店など大型のテナントの場合、ゲームセンターへの業態転換がうまくいくケースもあると考えています。
坂本：「レモネード・レモニカ」についてですが、最近では外食産業などで1店舗に2ブランドを導入する事例も増えていますよね。そのため、余っているスペースを活用して複数のブランドを展開する動きが出てきそうだと感じますし、そのような引き合いがあるのではないかと考えています。
片岡：そのような展開も十分に可能だと思います。
質疑応答：北米事業に対する社長の意気込みについて
坂本：「本日は北米事業のお話がけっこうあり、御社の今後の成長の肝だと思っています。北米事業の成功に対する、片岡社長の意気込みについてお聞かせください」というご質問です。
本日お伝えできなかった点や話が抜けてしまった点などで、さらにアピールしたい部分がありましたら教えてください。
片岡：非常に自信があります。当社の北米事業が、必ずや卓越した良い会社へと成長するという強い確信を持っています。スタート時に少々時間がかかり、投資家のみなさまにはご心配をおかけしていると思いますが、その点については申し訳なく思っています。
しかしながら、現在、日本からアメリカに赴いているメンバーや、現地アメリカ人幹部たちが一丸となって、「GENDA Americas」をGENDAグループ最大の武器にするべく、また、一緒に世界一のエンタメ会社を築くべく、高い志を持って努力しています。
私自身、毎週現地リーダーと1対1のミーティングを行っていますが、士気は非常に高い状況です。当社の一番の戦略は、アメリカ全土の日本のアニメIPファンに対し、体験価値とともにグッズをくまなく届けることだと考えています。
この戦略を遂行する上で重要なのは、ファンと版元さまの存在です。ファンのみなさまがこの取り組みを心から求めているということを、現場で強く実感しています。
また、版元さまにも、これを日本から北米に展開するプラットフォームとして認めていただけるようになってきており、この戦略には確固たる自信があります。組織自体も、さらに良いものへと成長していくと確信しています。
片岡氏からのご挨拶
片岡：みなさま、ご清聴ありがとうございました。本日のテーマは北米事業についてでした。GENDAにとって北米事業は非常に重要であり、必ず大成功させます。ぜひご期待いただき、見守っていただけますようお願いします。
当日に寄せられたその他の質問と回答
事前および当日に寄せられたご質問のうち、時間の関係で取り上げることができなかったものをご紹介します。
なお、プレゼンテーション内でご説明している内容と重複するご質問に関しては、掲載を省略しています。また、類似のご質問については、内容をまとめて回答していますので、あらかじめご了承ください。
＜質問1＞
質問：現在の北米で、IPに「横断的に」「リアルに」触れられる場所というのは、GENDAの他にはどの程度ありますか？
回答：当社の認識では、北米のアミューズメント市場は大型のFEC（ファミリー・エンターテイメント・センター）や映画館併設型のゲームコーナーが中心であり、「複数の人気IPをプライズ（クレーンゲーム景品）として横断的に、かつ短いサイクルで入れ替えながら提供する」業態はほとんど存在していないと考えています。
日本では2014年頃を境に、プライズゲームを軸としてゲームセンターが「日本アニメIPのプラットフォーム」へと変貌し、衰退市場から成長市場へと転じました。北米は依然としてその転換点を迎える前の「物理的な遊び場」の段階にあると認識しており、当社がこの変革を主導することを北米戦略の中核に置いています。
少なくとも「日本IPを横断的に扱えるプラットフォーム」という観点では、北米で当社に相当する規模の事業者は現時点で見当たらないと認識しています。
＜質問2＞
質問：M&Aのパイプラインと言うのは、どのレベルの進捗案件を指しますか？
回答：当社が「パイプライン」と申し上げているのは、グループインが決定した案件ではなく、①ソーシングを経て社内で初期的な検討に着手し、②売主側と何らかの接触・交渉が開始されている案件の総体を指しています。
＜質問3＞
質問：M&A戦略の変更に伴い、ストックオプションの行使条件である2030年1月期のEBITDA750億円や、「2040年までに世界一のエンタメ企業」の達成確度はどのように変わったのかお聞かせください。
回答：いずれの目標も変更していません。
2025年12月に公表した戦略修正は、成長率を落とすためのものではなく、M&A待機資金目的の公募増資に依存せず、フリーキャッシュフローと借入余力によって同等の成長を継続するための「手段の変更」です。件数を絞りつつ、まとまった金額の案件に注力することで、成長率を落とすことなく非連続な成長を実現する考えです。
2030年1月期のEBITDA750億円は新株予約権の業績条件です。2026年1月期の調整後EBITDAが228億円、2027年1月期計画が300億円という水準から到達するには、引き続きM&Aの積み上げが必要であり、この構造は戦略修正の前後で変わっていません。したがって、確度が高まった／下がったという形で定量的にお示しできる性質のものではないと考えています。
2040年に売上高・EBITDA・時価総額のすべてにおいてエンタメ業界世界一を目指すという長期のVisionも不変です。
なお当社は、計画達成のために無理なM&Aを実行し高値掴みをするリスクを避けるため、意図的に中期経営計画を開示していません。そのため、これらの目標に対する年度ごとの進捗率という形での開示は行っていません。代わりに、Data Book等を通じて、投下した資本がどのペースで回収され、一株当たり価値がどう増えているかを継続的に検証いただける材料の提供に注力していきます。
＜質問4＞
質問：2027年1月期第4四半期からのIFRS移行について、目的を教えてください。
回答：目的は、M&Aを本業とする当社の経営実態と会計上の数値の乖離を解消することです。
現行の日本会計基準では、キャッシュアウトを伴わない「のれん償却費」が費用計上されます。のれん償却費は売上に関わらず毎期一定額が計上される固定費的な性質を持つため、M&Aを重ねるほど会計上の利益がキャッシュフローの実態から乖離し、投資家のみなさまへの説明コストが増大します。
また、ロールアップ型M&Aを成長戦略とするグローバル企業群は、のれんを償却しないIFRSまたは米国会計基準を採用しています。IFRSへ移行することで、当該企業群との比較可能性が高まります。
事業戦略の観点では、当社は北米を中心に海外事業の比重を高めていく方針であり、海外投資家・海外金融機関との対話、海外でのM&Aや資金調達を見据えても、IFRSでの開示があるべき姿と考えています。IFRS適用のボトルネックであった管理体制の整備が、上場後の人材採用力の向上と多数のM&Aを通じたPMIノウハウの蓄積により大きく進んだことから、M&Aのスピードを落とさずに移行可能と判断しました。
移行は2027年1月期第4四半期からです。これにより営業利益以下の各段階利益は、主にのれんの非償却化により増加し、結果として各データベース上の当社のPER等のバリュエーション指標は見た目上低下する見込みです。なお、当社がKPIとしている調整後EBITDA・調整後当期純利益はもともとのれん償却費を加算調整しているため、IFRS移行後も継続的にトラッキングいただける指標となります。
＜質問5＞
質問：GiGOのフランチャイズ展開をスタートした背景と、期待できる点について教えてください。
回答：背景は3点です。
第1に、資本効率との整合です。2025年9月以降、既存事業の成長投資を厳選しフリーキャッシュフローを黒字化する方針へ転換しており、当社の資本を大きく投下せずに出店エリアとブランドを広げられるFCは、この方針と整合します。
第2に、提供できる「型」が整ったことです。クレーンゲーム専門店「GiGOクレーンゲームオアシス」のように、比較的小商圏・小規模投資で成立するフォーマットが確立し、独自のノウハウをパッケージ化できる段階に至りました。
第3に、グループならではの供給価値です。GiGO限定景品を軸としたIP調達力と、フクヤ（プライズ企画）・アレス（景品卸）を通じた景品供給網をグループ内に有しているため、加盟店に対して当社ならではの商品供給価値を提供できます。
期待できる点としては、①当社の投資負担が小さい形での店舗網・ブランドの拡大、②景品・機器等の供給を通じたグループ売上の増加、③GiGOブランドの認知拡大とテナント情報の増加による店舗開発力の向上、を想定しています。
第1弾として、2026年7月24日に株式会社昔亭（富山県富山市）との間でFC展開に関する基本合意書を締結しています（2026年8月6日公表）。