KOMPEITO上場会見、設置型社食「OFFICE DE YASAI」を全国展開　生鮮配送網と営業網を強みに「食と健康のインフラ企業」へ

企業情報

登壇者名

株式会社KOMPEITO 代表取締役CEO　渡邉瞬 氏

KOMPEITOのご紹介

渡邉瞬氏（以下、渡邉）：こんにちは、株式会社KOMPEITO代表の渡邉です。本日は足元の悪い中、お集まりいただきありがとうございます。このような場でお話しするのは初めてで、まだ慣れていませんが、当社のサービスについてご説明します。

会社名はKOMPEITOです。創業は2012年で、今月15期目に入りました。メイン事業は、2014年4月にローンチした「OFFICE DE YASAI（オフィスでやさい）」というサービスです。

それより前は、野菜のECサイトを立ち上げたり、麻布で知り合いの酒屋さんの一角を借りて八百屋として活動したりしていました。

私の前職は、日本能率協会コンサルティングという日系のコンサルティングファームです。農業セクターのコンサルチームに所属し、5年ほどオペレーションコンサルタントをしていました。

そこでは、生産者の方々の販路や野菜の流通に関する課題を感じており、新しい流通モデルを作ることで農業地域を活性化できるのではないかという思いを抱き、創業に至りました。

沿革

八百屋を営んでいた時期、売れ残った野菜を夕方の時間帯に知り合いの会社へ配達していました。その際、現在は東証グロース市場に上場しているビースタイルホールディングスの三原社長から「大根やキャベツを持って満員電車で帰るのは邪魔だから、その場で食べられるようにしたほうがいいのではないか」というアドバイスをいただきました。それがきっかけになって「OFFICE DE YASAI」を始めることになりました。

最初はミニトマトのパック1つを、自分で自転車を漕いでお客さまの会社に届けるところからスタートしました。その後、「もっとサラダを食べたい」「果物を食べたい」「もっとお腹にたまるものが欲しい」などの要望に応えていくうちに、気づけば小さな社食へと発展していきました。

大企業や工場であれば社食を作ることができますが、小規模な会社では作れないという悩みがあります。それを当社のサービスで解決できるようになりました。戦略的に進めたというわけではなく、お客さまの要望に応えていった結果、現在のようなかたちになったのです。

現在の導入社数は約6,600社で、今期末には約7,000社を見込んでいます。当社全体の売上は2026年8月期で約98億円を見込んでいます。また、2025年8月期の売上高構成では、オフィスでやさい事業が約95パーセントとなっています。KOMPEITOは「OFFICE DE YASAI」と同義のような状況です。

子会社は国内に2社、海外に1社あります。ODYデリバリーズという会社では、明治の牛乳販売店の事業を3件ほど譲受しました。目的は、オフィスでやさい事業の配送を内製化することで、これは順調に進んでいます。

そのほか、倉敷にある高齢者施設向けの給食会社があります。また、海外ではアメリカにおいて、同様の設置型社食サービスを昨年4月から展開し始めています。

サービス概要

「OFFICE DE YASAI」は、コーヒーマシンやウォーターサーバーをイメージしていただければわかりやすいと思います。契約主体は企業であり、年間契約のストック型ビジネスモデルです。

具体的には、冷蔵庫もしくは冷凍庫をオフィスにレンタルし、サラダ、フルーツ、ハンバーグ、カレー、スムージー、ゆで卵、サラダチキン、焼き芋というようにスナック系や軽食系の食品を、冷蔵の場合は週1回または2回、冷凍の場合は月1回または2回、定期的にお届けします。

従業員の方々は、食べたい時に冷蔵庫を開けて届いた食品を自由に食べることが可能です。コンビニエンスストアでは300円前後で販売されている商品が、おおよそ100円で購入できます。その裏側では、企業が福利厚生として補助するかたちとなります。

数字で見るKOMPEITO

2026年8月期の通期予想です。連結売上高は98億7,000万円、連結営業利益は8億8,000万円、マージンレートは8.9パーセントの予想です。ARRは96億4,000万円、本契約社数は7,052社、1社あたりのARPUは年間136万円、解約率は月次で1.2パーセントを見込んでいます。

一度冷蔵庫を設置すると、なかなか解約されないサービスとなっています。

料金体系

料金体系についてです。若干複雑ですが、月額利用料と商品代金の2階建て構造になっています。月額利用料は、お届けする商品の個数によって異なり、月120個の場合は4万8,400円、月150個の場合は6万6,000円と、個数に応じて金額が変動します。

商品を提供する前月に、企業の総務の方に商品の個数と種類を決定していただきます。例えば、現在（9月）のタイミングであれば10月分の商品を選んでいただくかたちです。選んだ個数によって、月額利用料が決定されます。

さらに、選択した商品に応じて商品代金が設定されており、ほとんどの商品は200円です。200円のうち、従業員が100円を支払い、企業が100円を負担するかたちとなります。一番高い商品は現在1,000円ですが、従業員は500円で購入できます。

具体例として、月150個の場合を挙げると、月額利用料が6万6,000円で、商品代金は200円の商品だと150個分で3万円となり、合計9万6,000円となります。

商品ラインナップ例：毎月入れ替わる約160品から毎月選択可能

商品の種類数については工夫をしています。これは非常に重要で、利用されなければ意味がなく、企業の負担が増大してしまいます。そこで、商品の種類を豊富に取り揃えることで対応しており、現在は約160品を提供しています。

ビジネスモデルの概要

ビジネスモデルの概要です。顧客獲得の流れは、営業連携モデルで新規顧客の獲得を増やしています。主に地域金融機関を中心に、地域商社、ガス会社、電力会社と提携しています。

営業連携先のお客さまに当社のサービスをご紹介いただき、興味を持っていただけた場合、当社の営業担当が訪問してクロージングを行います。ご紹介いただいた営業連携先には、キックバックとしてフィーをお支払いする流れです。これにより、現在は月間で200社強の新規顧客を獲得しています。

モノの流れは、大きく仕入れ、仕分け、配送の3つに分かれています。サラダやフルーツなどの生鮮品を扱う連携工場は、北海道から沖縄まで分布しており7地域に拠点があります。これらの工場からサラダやフルーツなどを仕入れています。一方、ハンバーグやスムージーなどの加工品は、売買契約を結んでいるメーカーから仕入れています。

ピッキングセンターは生鮮工場の近くに配置しており、ここでオフィスごとに仕分けをした上でお届けする仕組みです。

強み：全国規模の事業基盤 – 生鮮配送網 x 営業網

サービスのサプライチェーンである生鮮配送網と営業網が当社の強みです。特に生鮮品の分野が最も優れていると自負しています。北海道から沖縄まで、多種多様な生鮮品を各地域に届けられる製造・配送網を構築している点が当社の強みです。

例えば、千葉で採れた野菜を千葉の工場で加工し、関東エリアのオフィスに届けることで、地産地消を促進し、野菜を提供する取り組みを実施しています。このような活動が、地域の金融機関から応援していただける要素と考えています。

そのような営業連携を通じ、全国営業体制を構築している点も当社の強みです。パートナーセールス（PS）人員数は42人、営業連携先は全国に270社で、月200社強の新規顧客を獲得しています。

地銀を中心としたパートナーセールス（PS）戦略による成長

当社の営業手法についてご説明します。コロナ禍以前はオンライン広告等が主流でしたが、現在の本契約獲得社数におけるチャネル比率は33.5パーセントです。一方で、営業連携モデル（パートナーセールス）のチャネル比率は66.5パーセントで、現在はこちらが主流となっています。

手法は比較的シンプルで、高額なフィーを支払うわけではありません。当社は年間契約のモデルを採用していますが、お客さまである企業には「サービスが実際に使われるかどうかわからない」という不安があります。そこで、月額利用料を負担せずにトライアルできる期間（2ヶ月間）を設けています。

トライアル獲得では、紹介元に1社あたり5万円をお支払いします。その後、本契約獲得では、1社あたりではなく冷蔵庫1台につき5万円をお支払いします。これにより、10万円強で1社を獲得できる状況となっています。

業種・規模・地域を問わないユニバーサルなサービス設計

スライドに顧客分布図をお示ししています。産業セクター別では、特定の業界に偏ることなく、さまざまな業界に導入されています。特に多いのは、地方の工場、建築現場の休憩所、病院・クリニック、物流センターです。その他としては、ホテル、薬局、カーディーラー、鉄道関連で導入されるケースが多く見られます。

人数が多く拠点が複数あり、常に人員が配置されているような業態で評判が良いと感じています。

企業規模別では、SMB（中小企業）向けのモデルとなっており、従業員数50人以下で括ると66パーセント、100人以下で括ると81パーセントとなります。

地域別では、特定の地域や首都圏のみに偏ることなく、会社が所在する地域にまんべんなく導入されています。

69か月連続増収を達成

コロナ禍後は増収増益を続けており、売上高も本契約社数もしっかりと成長しています。コロナ禍前と後でトレンドが異なる点としては、地方での導入が一気に進んだことが挙げられます。特に、地方の金融機関との連携が大きな役割を果たしました。

コロナ禍において、首都圏ではリモートワークの普及により導入が減少しました。一方で、地方では工場など、業態として出社が必要な会社が多く、周辺の飲食店がコロナ禍で完全に閉店し、食事に困るという声が多数上がりました。

そのため、首都圏から地方に軸を切り替えたことで、成果を上げることができました。現在では、半数を超えるお客さまが地方のお客さまとなっています。

LTV構成指標の着実な伸び

LTV構成指標についてです。2026年8月期第3四半期末時点のARPUは年間134万円です。限界利益率は61パーセント、解約率は1.1パーセントという水準です。

コスト構造と圧縮推移

コスト構造についてです。前期までは赤字が続いていましたが、売上や粗利の増加により固定費が圧縮され、原価も少しずつ改善しました。その結果、リクープライン（損益分岐点）を超えて、今期から利益を出せる状況となっています。

今後は固定費のさらなる圧縮と原価の改善に努め、売上を伸ばし、利益水準を引き上げたいと考えています。

ベンチマーク企業と比してトップティアの限界利益率

ベンチマーク企業と比較した利益構造についてです。今回の上場に際して投資家のみなさまとコミュニケーションを取る中で、比較対象企業としてよく挙げられた企業が並んでいます。

BtoCの配食、BtoBの福利厚生、ITのSaaSにおいて、当社はそれらの中間的な存在として見られるケースが多く、利益構造も福利厚生とSaaSの間に位置しています。リアルビジネスを展開している中では、比較的高い利益率の事業を行えているのではないかと考えています。

膨大な潜在顧客数×高単価の魅力的な市場

今後についても、さらなる成長の可能性があると考えています。その根拠として挙げられるのが、給食市場の規模です。事業会社向け、学校、病院などを含めた給食市場全体は約3兆円規模であり、そのうち事業所向け給食市場は約1兆円規模となっています。

事業所向け給食市場を構成しているのは、中規模・大規模オフィス向けの社食や弁当の提供であり、これにより約1兆円の市場が形成されています。現在、我々がサービスを提供している企業の多くは、お弁当のデリバリーもないような状況です。

そのような企業は、日本国内に約70万5,000社あると見込んでいます。それを当社のARPUで掛け算すると、約9,000億円の市場規模があると考えています。

現時点ではARRが89億2,000万円で、市場シェアは1パーセント程度にとどまっていますが、これを5パーセント、10パーセントと伸ばしていきたいと考えています。

マクロ環境における追い風

マクロ環境における追い風についてです。まず、食事補助に関する税制改正です。福利厚生として非課税になる食事補助の上限額が、従業員1人あたり月額3,500円から7,500円に引き上げられています。これが1つの追い風となっています。

また、物価高の影響もあります。従業員の方も、当社のサービスを利用するほうが外食より安価に食事ができるため、この点も追い風になっていると考えています。

さらに、当社の強みである生鮮品、特にサラダやフルーツは健康的なイメージが強いことから、企業が健康経営を推進する際のわかりやすいコンテンツとして、当社のサービスが多く利用されています。

健康経営の推進はますます盛んになっており、このようなトレンドが当社にとって大きな追い風になっていると感じています。

今後はオフィスでやさい事業の顧客数の拡大を中心に取り組み、加えて、冒頭でご説明したとおり、子会社で牛乳販売店のM&Aを進めることで物流網を構築していきます。

中小企業に定期的に食品を届けられる物流網は他にないため、オンリーワンの配送網を構築し、追加のサービスを提供していきたいと考えています。

また、福利厚生サービスについては、自社開発およびM&Aを通じて有形無形のサービスを提供し、1社あたりの売上高を拡大する取り組みを進め、「食と健康のインフラ企業」として成長していきたいと考えています。

国内ではインフラ企業としての地位の確立を目指す一方で、昨年からはアメリカでも事業に挑戦しており、グローバル企業として認識される企業体を目指していきます。上場を果たし、今後は一気に成長していきたいと考えています。

以上です。

質疑応答：初日の株価の受け止めについて

質問者：公開価格の1,600円に対して初値は1,480円、終値は1,670円と上回りました。初日の受け止めについて教えてください。

渡邉：株価が上昇したことについては、うれしいと思っています。ただ、今日1日のことだけで一喜一憂しても仕方ないとも感じています。

我々は、この日のためだけに取り組んできたわけではありません。今後もサービスを広げ、業績を伸ばし、みなさまに喜んでいただき、応援していただけるような会社を目指していきたいと、あらためて強く思いました。

質疑応答：2027年8月期の業績予想について

質問者：2026年8月期の業績予想を開示されていたと思いますが、2027年8月期の業績について、現時点でお話しできる範囲で見通しを教えてください。

渡邉：現時点ではお答えできません。10月中旬に決算を発表する際、2027年8月期の業績予想もお示しします。

質疑応答：食料品の消費税減税の影響について

質問者：来年は、一時的な措置として食料品の消費税減税が予定されています。こちらの影響についてはどのように分析されていますか？

渡邉：消費者の購入費用が下がるため、追い風になる可能性があると思います。

質問者：御社のサービスの利用者が、スーパーやコンビニエンスストアで食事を購入するようになり、サービスの利用が減少するリスクについてはどのようにお考えですか？

渡邉：そもそも、当社のサービスでは一般的な値段よりも安価に提供しています。消費税が減税されたとしても、一般的に300円ほどで販売されている商品を100円で手に取れるサービスのため、大きなリスク要因にはならないと考えています。

質疑応答：今後の解約率の目標値と戦略について

質問者：現在、解約率は低い水準にあると思います。今後、事業規模が拡大した際は、解約率はどの程度の数値を目標とするのか、またそのための戦略を教えてください。

渡邉：数値感としては、現状よりも数ポイント下げることを目標にしています。我々のサービスは、残念ながら「マストハブ」ではなく「ナイストゥハブ」のサービスです。「あったらいいな」を軸として進めてきたものの、ここまでの水準に到達できたのは良いことだと考えています。

これまでの具体的な取り組みは、ラインナップをしっかり揃えつつ、適切な個数を提案することでした。今後はAIも活用して、適切な個数と種類を各社に提案できるようにしていきます。このあたりにきめ細かく対応することで、喜んでいただけるのではないかと考えています。

また、今後の取り組みとしては、M&Aなどを含め、複数の福利厚生サービスを連結し、複合的に展開することで、我々のサービスを解約する理由を極力なくしていく施策に取り組んでいきます。

質疑応答：競合状況と競争優位性について

質問者：御社と類似のビジネスを行っている会社はあるのでしょうか？　また、8ページに限界利益率の比較も記載されていますが、競合状況についてお聞きしたいと思います。

渡邉：類似の会社はあると認識しています。当社と同様に設置型で食事を提供する企業では、大規模・中規模向けなら「オフィスファミマ」、当社と同じような中規模・小規模向けなら「オフィスおかん」「オフィスプレミアムフローズン」「ESキッチン」などがあります。

さらに、最近では大手の日清食品やタニタが参入してきています。市場が拡大しつつあることを背景に、参入が進んでいるのではないかと認識しています。

質問者：大手も含めて競合が参入している中での競争優位性について教えてください。また、他社も営業を行っている中で、実際の受注率はどのような状況でしょうか？

渡邉：我々の強みは、商品ラインナップが豊富である点、また、サラダやフルーツといった健康的でフレッシュなイメージの商品を、北海道から沖縄まで、全国に多種多様に提供できるという点です。これが他社と比較した際の大きな違いだと認識しています。

受注率については詳細を把握していませんが、業界内では当社がトップランナーであると捉えており、それは前述の競争優位性があるからではないかと考えています。

質疑応答：相場変動のリスクとその対策について

質問者：フレッシュな商品を取り扱っているというお話がありましたが、それに関連して、天候不順が続くと相場変動のリスクが生じ、野菜や果物の価格が高騰することもあるかと思います。そのような相場変動のリスクはどのように捉えていますか？　また、その対策として公表できるものがあれば教えてください。

渡邉：相場変動はリスク要因であると認識しています。食品の物価が上昇すると仕入れ値も上がり、粗利を圧迫することがあります。

一昨年の事例です。みなさまも覚えていらっしゃると思いますが、年末にかけてキャベツが1玉1,000円程度まで値上がりしました。当社はキャベツを使ったサラダを多く提供していましたが、「絶対にこの商品の提供を続けなければならない」ということはせず、葉物の部分をレタスに替える、あるいは大根を使用するなどして、物価高に柔軟に対応しました。

また、メーカーから仕入れているハンバーグのような加工品についてはPB（プライベートブランド）品化を進めています。現在、売り場の約70パーセントを当社のPB品が占めています。例えば、ハンバーグ用の肉が値上がりした際には、120グラムのハンバーグを100グラムに調整するなど、相場変動に対応しやすい商品構造にする努力をしています。

一部の食品ではなく全体的に物価が上がってしまった場合には、契約企業への負担を少し増やすことで対応しています。

質問者：PB品の割合が約70パーセントというお話でしたが、これはサラダなどを含まない、ハンバーグなどの加工品についての数字ですか？

渡邉：商品ラインナップ全体についての数字です。160種類のうち約70パーセントがPB品であるとご理解いただければと思います。

質疑応答：地域食材の活用と生産者との連携について

質問者：地域食材についてお聞きします。規格外の未利用食材などを活用した商品を展開されているとうかがいました。地域の生産者との連携や仕入れについて、今後どのように広げていくお考えか、一例でかまわないので教えてください。

渡邉：現状では、オペレーションの簡便性を考慮して、生産者との提携は各エリアのカット工場に任せています。しかし、例えばスポットでJAと連携し、沖縄のパイナップルや、最近では「ナガノパープル」「二十世紀梨」を提供するなどの取り組みが増えてきています。

今後、顧客がさらに増加すれば、おいしいものを作っている生産者や、良い品種を有するJAと提携し、それらの商品をオフィスに提供する取り組みがより広がると考えています。そのような取り組みをぜひ進めていきたいと思っています。

質疑応答：企画を担当する部署について

質問者：「この食材をこのように展開したらおもしろいよね」という企画があると思いますが、そのような企画を担当する専門部署はあるのですか？

渡邉：商品企画のメンバーが主に担当しています。