多くの企業にビジネス方針の見直しを迫ることとなった、新型コロナウイルス感染症の大流行。そんな今なお続くコロナ禍にあって、大手外食チェーンのモスバーガーが好調な業績を上げています。かつてどん底を味わった同社復活の秘訣は、一体どこにあるのでしょうか。そのカギを探るのは、神戸大学大学院教授で日本マーケティング学会理事の栗木契さん。栗木さんは今回、モスバーガーがコロナ禍以前から取り組んでいた「舵の切り替え」を詳しく紹介するとともに、予測困難なこの状況下でも、同社がブレることなく市場の可能性を捉え続けられる理由を分析しています。
プロフィール：栗木契（くりき・けい）
神戸大学大学院経営学研究科教授。1966年、米・フィラデルフィア生まれ。97年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士（商学）。2012年より神戸大学大学院経営学研究科教授。専門はマーケティング戦略。著書に『明日は、ビジョンで拓かれる』『マーケティング・リフレーミング』（ともに共編著）、『マーケティング・コンセプトを問い直す』などがある。
コロナ禍のなかでもモスバーガーは、なぜ元気に動けたか～脱戦略経営を短期の迷走に終わらせないカギ
コロナ禍のもとでは俊敏に動く必要があった
マーケティングは、市場の変化に向き合い続けなければならない。この命題の重みは新型コロナウィルスの感染拡大によって一段と増している。コロナ禍が私たちにもたらしたニュー・ノーマルとは、フタを開けてみれば、ひとつの定常状態ではなかった。予測や計画の前提が次々に置き換わっていく日々を私たちは体験してきた。マーケティングには俊敏さが一段と求められるようになっている。
変化が止まない状況のもとでは、当面できる新しい行動を見いだしては、素早く動く脱戦略計画型のマーケティングの有効性が増す。市場の反応は行動してみることで、より具体的につかめるようになるからである。過去の経験やデータの有効性が低下しているからこそ、新たな行動をはじめ、その結果からのフィードバックを得ることで、予測や計画の前提が次々に置き換わるなかでも、よりよい行動を続けていくことができる。
右往左往に陥らないために
とはいえ、この脱戦略計画型のアプローチには「不安を感じる」人たちも少なくないようだ。「行き当たりばったりのトライアルの繰り返しに陥るのではないか」というわけだ。
問題はこうした人たちが、精緻につくり込まれた計画にもとづくマーケティングに慣れ親しんでいることだけではない。脱戦略計画型のマーケティングを有効なものとするには、行動してみるだけではなく、各種のつながりや展開をにらんだマネジメントが必要となる。この用意がなければ、脱戦略計画型のマーケティングは、単なる右往左往となる恐れが大きいのである。
顧客や社会の目先の変化を追うだけではない
2020年にはじまるコロナ禍以降、日本国内の外食産業では、マクドナルドやケンタッキー・フライド・チキンなどのファストフード・チェーンが健闘している。モスバーガーもこうした外食産業の好業績企業のひとつである。
モスバーガーはコロナ禍のもとでも、期間限定商品の「まるごと！レモンのジンジャーエール」「日本の生産地応援バーガー・真鯛カツ」の投入、モバイルオーダーの強化、ロボット配膳の試行など、新しい行動を次々と開始してきた。売上げは拡大基調を保っており、その実績はマックやKFSに劣らない水準にある。
しかし、この動きは市場や社会の目先の変化を追うだけのものではない。これらは、モスバーガーがコロナ禍以前から取り組んでいたマーケティングのアプローチの変革に沿った展開でもあったのである。
プロダクトアウトの限界に直面していたモスバーガー
モスバーガーはコロナ禍に先立つ2019年ごろから、「つくったものを売る」プロダクトアウトから、「売れるものをつくる」マーケットインへの切り替えを進めていた。「つくったものを売る」のではなく、「売れるものをつくる」ようにすれば、新商品を開発した後に販売に苦労し、誰彼かまわず売り込むよう状態になることを避けられる。
これに先立つ時期のモスバーガーは、ほぼ毎月のように既存店売上げが前年割れとなる状態だった。19年3月の決算では11年ぶりの赤字に転落している。従前のプロダクトアウトのアプローチが行き詰まりはじめていた。
モスバーガーは、レストラン・チェーンとしては独自性の強い立ち位置にあった。モスバーガーは創業時からの根強いファンたちによって支えられたチェーンであり、そのために商品開発部は、長年の関係から好みや傾向を知り尽くしているファン層に向けた新商品開発に徹していればよかった。顧客が何を求めているか、顧客のどのような期待にこたえるべきかを、一から検討し直す必要性は低かったのである。そしてプロモーションについても、新商品の大がかりなキャンペーンを店舗外で行わなくても、来店するファン層に体験してもらい、そこからの口コミなどが広がることを期待できるのであれば、費用をいたずらに投じることはなく、効率的な経営が可能になる。
この知り尽くした関係のなかで「うまいもの」をつくればよいというモスバーガーの基軸が揺らぎはじめていた要因は、ファン層の高齢化だと見られる。長年のファンたちの食の変化の進行を考えると、彼らがハンバーガーにかぶりつく頻度の低下はやむをえない。従前からのファン層に頼るマーケティングが限界を迎えはじめていたのである。
新規顧客の獲得にはマーケットインが必要
この変化への対応の必要性を認識したモスバーガーは、若い母親を中心とした女性たちをターゲットとする新規顧客開拓に本腰を入れることにした。このマーケティング上の新しいチャレンジの眼目は、新たに若い女性たちを店舗に呼び込むとともに、彼女たちが子供たちとモスバーガーを楽しむようになれば、次世代のファンの育成にもつながっていく点にある。
長年のファンを大切にしながら、新たな顧客を呼び込み、次世代のファンの育成につなげる。この新しい課題のもとでの新商品開発は、商品開発部の経験則に頼るだけでは難しいものだった。新たなターゲットである女性たちは、おいしさだけではなく、自身の健康や環境問題への意識も高い。彼女たちに売れるものが何かについては、従前からの経験則を超えた検討を一から行う必要があった。市場調査や営業から集まるマーケティング情報も総動員したマーケットインの商品開発が必要となった。
先に述べた。モスバーガーのプロダクトアウトからマーケットインへの舵の切り替えは、こうした必要を踏まえての対応だった。
コロナが来ても来なくても開拓すべき顧客層
2019年頃からモスバーガーは、この新たな方針のもとでの活動を進め、業績を回復しはじめてしていた。そして、この新ターゲットを意識したブランディングという中長期のマーケティング課題への対応を重ねていく方針は、コロナ禍のもとでも揺らぐことはなかった。
コロナ禍に振り回される産地支援につながる期間限定商品の投入、コロナ禍で外食を自由に楽しめなくなった家族へのモバイルオーダーによるテイクアウト対応、そして障害者雇用と連動したロボット配膳といったモスバーガーの取り組みは、共通して、コロナが来ても来なくても開拓すべきだった若い母親世代の心をつかむことをねらっている。
さらにはコロナ禍のなかでモスバーガーが進めてきた郊外でのテイクアウトに向いた店舗展開の強化も、ヘルシーでおいしくSDGｓ志向の商品の投入も、Snow Manラウールと渡辺翔太を起用したキャンペーンも、長年のファンに加えて、新たなターゲットを開拓する必要性を意識しての活動である。
モスバーガーは活力に満ちた会社であり、コロナ禍のもとでも新たな動きが絶えることがない。そして、これが右往左往に終わらないのは、ビジョンがあるからである。予測は揺れ動き、計画は定まらない状況のなかにあっても、向かうべき方向性が見えている組織や個人は未来に向けて、動きを絶やすことなく、着実に行動を積み重ねていくことができる。
予測は困難だが、ビジョンは揺るがない
予測が困難な状況のもとでは計画の立案よりも、できることを見つけては行動してみることに合理性がある。しかしそれが、単なる右往左往に終始してしまっては、マーケティングの悪手となる。
では、そこで右往左往に陥らないためには、マーケターは何に頼ればよいのか。予測は揺れ動き、戦略計画は定まらないわけだ。そのなかでも組織や個人は、自分たちは何者か、何をめざして未来に向けた日々の行動を続けるかの方向感覚を保つことができれば、未来に向かう歩みを着実に積み重ねていくことができる。
こうした方向感覚は、組織あるいは個人が、自分は何者かを振り返りつつ、未来に向けて自分たちの可能性をどのように広げていくべきかを考えることから生まれる。ビジョンと言い換えてもよい。
ビジョンとは、組織や個人の未来に向けた行動をどのように進めるかの意思の表明である。自らのビジョンを予測しようとする人や組織はないだろう。ビジョンと予測は、ともに組織や個人が未来に向けた行動を続けていくための言明だが、その役割や成り立ちは異なるのである。
予測は困難だが、ビジョンは揺るがない。このような状態を確立できている企業がコロナ禍のもとでも、動きを絶やさず、元気に市場の可能性をとらえていくことができているのではないか。モスバーガーは、こうした元気な企業のひとつである。
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