スーパー・オーケーが、関西進出の足がかりとして関西スーパーの買収を試みましたが、結果は「敗北」。では、数ある関西のスーパーの中で、なぜオーケーは関西スーパーを選んだのでしょうか？ サステナブルなビジネスモデルを紹介するメルマガ『次世代ニューノーマルに売れるサステナブルビジネス～第３の持続可能なビジネス 全貌解説!!』では今回、関西スーパーの魅力である米国流日本式経営と、そこに育った「人財」について語っています。
関西スーパー争奪戦に見た！米国流日本式経営の限界とは？～米アルバートソンズの成長の事例から
スーパー・オーケーが関西スーパー買収に動いた本当の理由とは？
最高裁の経営統合手続き差し止め棄却判決により、スーパー・オーケーの関西スーパー買収は不可能となりました。
この判決を聞き、私は今後関西スーパーの経営が持続可能なビジネスモデル構築へ向かうことができると感じ安堵しました。
なぜなら経営方針と共に企業文化が培った企業風土が違う両社では、シナジー効果は生み出せないと確信していたからです。
ずばり関西スーパーの強さとは、現場ベクトルが毎日のおかず屋になる目標へと向かい、目先の利益だけを求めコストダウンを図らず、現場が単なる作業員にならない、人が辞めない企業風土＝持続可能な風土の存在です。
では収益性抜群のスーパー・オーケーが関西スーパーを買収したい！と動き、H2Oとの間で争奪するまで関西スーパーを是が非でも自社に取りこみたかった本当の理由は、一体何なのでしょうか？
それは、カンバン方式の関西スーパー創業者北野氏が学んだ、アメリカのスーパーアルバートソンズ創業初期に実践した米国流日本式経営とも言える効率と人がシナジーを生む企業風土が浸みこんだ人財そのものだったのです。
関西スーパーがカンバン方式の先に求めたものとは!?
スーパー・オーケーは創業59年の関西スーパーとほぼ同時期58年創業で、初期からコンピューターを導入し仕入れ商品を効率的に配置し、お値ごろを価値に顧客支持を獲得しました。
方や関西スーパーは、刺身など鮮度をとくに重視する日本独特の消費性向に合わせ、生鮮食品の加工処理システムカンバン方式を開発導入し、日々のおかずが欠品しない売場をつくり、来店客が来てよかったと感じるお店をつくりあげ、支持されました。
スーパー・オーケーは丁度この時関西スーパーからカンバン方式を学び、自社に取り入れることで、売場の効率化に成功します。が、同時に関西スーパーにしかない、人が単なる作業員にならない、そして人が辞めない風土が自社にかけていることを認識します。
人が定着する企業風土を関西スーパー研修中に肌で感じたスーパー・オーケーは、その後関西スーパーと自社がいずれ合併すれば効率と人が合体し、人が単なる作業員にならない、人が辞めない、現場の自主性がお店を機能させる唯一無比のお店をつくれると確信したようです。
現場の自主性がお店を機能させる唯一無比のお店とは？どこにあるのでしょうか？
それは、関西スーパーがその後視察時にベンチマークしたアメリカで効率と人が共に活きるスーパーアルバートソンズでした。
関西スーパーがアメリカスーパーアルバートソンズから学ぼうとした米国流日本式経営とは？
アメリカの現場オペレーションと日本のカンバン方式による鮮度を維持した、高い生産性の補充作業と共に、目的と目標を明確にした意思伝達が自主的に動く現場を可能にする日本式が一つになれば、人にかけるコストが吸収され、人が辞めない持続可能なビジネスモデルを構築できます。
関西スーパーの創業時59年には株式上場を果たしたアルバートソンズが、その後シアトル出店でチェーンストアとなった証の100店舗という店舗数も突破し、同社はチェーンオペレーションの標準化を達成します。
関西スーパーはこの時アメリカのスーパーアルバートソンズに、効率化したチェーン店の流れをくみながらも、人が辞めないスーパーをつくることができる同社しかない企業風土の存在を感じ取ります。
アメリカスーパーアルバートソンズに見た、米国流日本式経営を具体化するためのヒントとは！？～ ←h4タイトル
私は当時10年弱当時北野氏が会長だったAJSのアメリカ視察セミナーに同行し、アルバートソンズの売場視察時に通訳も兼ね、売場陳列から商品の絞り込みに至るまで、参加者からの質問を現場アメリカ人スタッフに投げかけインタビューしました。
当時アルバートソンズは、1,000店弱の店舗を本拠地のアイダホ州から全米の半分にあたる地域に展開し、未進出の州で地元のスーパーを傘下に入れながらも、トップからの意思伝達事項がお店で働く全員にそれぞれの役割に沿って、分かりやすく、見える化されていました。
例えば見える化の一例を挙げると、荷受けの役割のパートタイマーには、荷受けする時に必ず視界に入る場所に「荷受け帳を記入せよ！」と掲載していたのです。
当時多くの日本の小売企業が、関西スーパーがアルバートソンズを視察のベンチマーク企業にするためアルバートソンズ視察を敢行していましたが、バックヤードを見て「荷受け帳を記入せよ！」という文言を壁に貼り付けているのを発見すると、アルバートソンズの目的と目標を明確にした意思伝達の具体化は「荷受け帳を記入せよ！」という文言を貼り付けているからできていると、理解してしまう例が後を絶ちませんでした。
関西スーパーが学ぼうとした、アルバートソンズの効率と人が互いにかみ合うシナジーを生むためのヒントとは、荷受け時の現場のマネージャーの職務が明確に指示されているため、役割ごとでやるべきこと＝「荷受け帳を記入せよ！」がシンプルな指示となり、現場が機能するための、時系列の流れを指すのです。
米国流日本式経営の限界とは？
アルバートソンズを関西スーパーがなぜベンチマークしたか？それは創業者ジョーアルバートソンズの語った「豆の缶詰は誰でも売ることができる。我々は良いサービスを売りたい」という文言が、それぞれの役割ごとに職務としてシンプルに指示され取り組みとなり仕組み化され機能されている現場を見るためです。
が、アルバートソンズは、1999年アメリカンストアーズ買収により市場開拓へ向けて、独立型ドラッグストアという業態を武器に食以外の分野で東部へ進出を企て、2,000店を超える店舗数を更に拡大しようと進んでいきます。
その時アルバートソンズのお店を訪れた際、アルバートソンズ生え抜きの店長にインタビュ─すると店長は「いやー、アメリカンストアと合併してから商品調達コストの効率化のための現場への指示がくるけど、現場は指示された業務をこなすだけで、そこのマネージャーには職務に沿った指示確認事項が明文化されていないんだ。だから現場に質問されて説明するにも人によっては解釈が違い、現場も理解で混乱しているんだ…」と言っていたのを覚えています。
2022年の全米売上ランキングでは、米スーパー最大手のクローガーに続き、スーパーアルバートソンズは第二位を堅持し、アマゾンが独自の食品スーパーチェーンを強化する動きを進める中で、グーグルと手を組み、食料品の購入体験をデジタル化する計画を明らかにしました。
もしアルバートソンズがアメリカンストアと合併せず、アメリカで創業者ジョーアルバートソンの言う、「豆の缶詰は誰でも売ることができる。我々は良いサービスを売りたい」を継承し続けたとしたら、米国流日本式経営により、関西スーパーが学ぼうとした、効率と人がシナジーを生み出す、持続可能なビジネスモデルがスーパー・オーケーにより確立させたかもしれません。
米国流日本式経営の限界とは、効率を求めるスーパーのビジネスモデルを信奉するのではなく、生産地と消費者とをリンクさせることで成り立つ第3の持続可能なビジネスにより生まれてくるでしょう。
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