部下育成が「重要な評価対象」と示すこと。疲弊するまで部下をこき使う“KPIに敏感な課長たち”の意識を変える方法

自らが率いるチームが成果を上げることに強くこだわり、そのためには部下を疲弊するまでこき使うことも厭わない――。昭和平成の時代に比べ減ったとは言うものの、そのような管理職の事例は未だ耳にするものです。彼らのそうした姿勢は果たして外からの働きかけによって改められるものなのでしょうか。今回のメルマガ『『ゼロ秒思考』赤羽雄二の「成長を加速する人生相談」』では、世界的なコンサルティング会社マッキンゼーで14年間もの勤務経験を持つ、ブレークスルーパートナーズ株式会社マネージングディレクターの赤羽雄二さんが、その方法を伝授。顕著な変化が期待できる具体的手法をレクチャーしています。

中途採用で部長になりました。課長が4人です。それぞれの下には5～8人、部全体で35人です。問題は、課長が皆、上しか見ておらず、部下をコマのように動かすだけなので、皆疲弊しています。いい部分はあるので、それを殺さず進めるにはどうすべきでしょうか

Question

大手企業の設計職15年ののち、転職して中堅機械メーカーの部長になりました。課長が4人います。それぞれの下には5～8人、部全体で35人の大所帯です。

人数はいいのですが、問題は課長の姿勢です。会社の社風なのか、前任者のせいなのか、皆、部長である自分のほうばかり見て、課長として本来何をすべきか、部下をどう育成すべきか全く考えていません。部下はコマのように動かし、最大限働かせて課としての結果を出せばいい、というスタイルです。課長全員がそうなので、そのようにしつけられたのだろうと思います。

結果指向はいいことです。ただ、部下が明らかに疲弊しており、退職意向もいろいろ聞こえてきています。このままではだめなのでうまく方向転換したいのですが、どう進めるとよいと思われますか。

赤羽さんからの回答

ご相談どうもありがとうございます。結果指向が強い部下が4人いるのは素晴らしいことで、彼らのKPIに「部下育成」を加えて、フォローすればよいと思います。

今は、売上や案件数、あるいは原価低減額、獲得ユーザー数など、数値的なKPIだけを追う組織文化でしょうから、部下育成に関する指標を加えます。

KPIの「40％」を部下育成とすべき単純明快な理由