2026年9月期第3四半期決算説明
富永邦昭氏：株式会社ヒューマンクリエイションホールディングス代表取締役社長の富永です。本日は、2026年9月期第3四半期の決算についてご説明します。最後までよろしくお願いします。
All Technology for HUMAN.
私たちヒューマンクリエイションホールディングスは、“All Technology for HUMAN.”──すべてのテクノロジーは、人のために。この理念のもと、事業を展開しています。
生成AIやデジタル化の進展により、社会や産業は大きな転換点を迎えています。しかし、どれほど技術が進化しても、最終的に価値を生み出すのは“人”であり、私たちはその人と技術をつなぐ「答え」を創り出す企業でありたいと考えています。
About HCH
当社を一言で言えば、IT・DXを基軸にクライアント経営課題解決を図る「ソリューション・インテグレーター」と表現できます。
エグゼクティブ・サマリー（2026年9月期 第3四半期）
2026年9月期第3四半期累計の連結業績は、売上高67億7,400万円と増収となった一方、営業利益は2億2,600万円と減益で着地しました。売上高は、戦略領域事業が前年同期比15.1パーセント増、SES事業が同3.2パーセント増となり、全体では同7.6パーセント増となりました。
一方、利益面については、営業利益が同58.6パーセント減となりました。要因は2点です。1点目は、HCFAのスポット案件の売上計上時期を2027年9月期へ最適化したことです。2点目は、ACFのBaaS開発投資の影響です。
期末配当予想は45.0円で据え置いています。2027年9月期は、HCFAのスポット案件の売上寄与、ライフシールドの連結効果、ACFのBaaS関連案件の拡大により、増収を見込んでいます。
ライフシールド株式取得の戦略的意図とPMI
続いて、ライフシールドの子会社化についてご説明します。同社は、看護師・介護士・保育士等の有資格者に特化した人材派遣・紹介事業を展開しています。人材事業であり当社とビジネス構造が共通していることから、グループの知見やノウハウの活用により、早期の業績向上が期待できます。成長市場での新規事業機会の創出と社会課題の解決を通じ、中長期的な企業価値の向上を目指していきます。
補足： 医療・介護市場における課題と成長性
市場環境について補足します。医療・介護領域では、依然として人材不足が深刻であり、需給ギャップは今後も高い水準で推移する見込みです。そのため、安定した人材供給力を持つ事業者のニーズはさらに高まっていくと考えています。
IR活動・スケジュール
当社では、引き続き、セミナーやSNSなど多様なチャネルを活用し、企業認知と新戦略への理解促進を強化しています。IR発信体制も、note・X・自社サイトを通じてタイムリーな情報発信を行っています。
グループ各社社長・役員陣・社員によるIR・広報活動
また、グループ各社社長・役員陣・社員によるメディア露出も展開しています。事業内容や成長戦略の理解促進を目的に、今後も積極的に取り組んでいきます。
26/9期 第3四半期業績サマリー
こちらは、2026年9月期第3四半期累計実績を、前年同期実績及び累計予算と比較した表です。売上高は、戦略領域事業とSES事業がともに増収となり、前年同期比7.6パーセント増の67億7,400万円となりました。累計予算に対する達成率は94.0パーセントとなっています。
一方、営業利益は同58.6パーセント減の2億2,600万円となり、累計予算に対する達成率は44.8パーセントとなりました。これは、HCFAのスポット案件の売上計上時期を2027年9月期へ最適化したことに加え、ACFにおける先行投資の負担が継続したことが主な要因です。SES事業については、緩やかな契約単価の上昇により、堅調な推移が続いています。
売上高とEBITDAの四半期推移
次に、当社の売上高とEBITDAの四半期推移です。2026年9月期第3四半期の売上高は、前年同期比3.2パーセント増の22億9,700万円となりました。
一方、EBITDAは同25.6パーセント減の1億6,200万円となりました。これは、HCFAのスポット案件の売上計上時期を2027年9月期へ見直したことに加え、ACFのBaaS開発投資が影響したものです。ACFの先行投資は第3四半期までに完了しており、第4四半期は投資負担の一巡と費用水準の適正化により、収益性の改善を見込んでいます。
粗利率と販管費の四半期推移
2026年9月期第3四半期の粗利率は27.2パーセントとなり、前四半期から2.9pt上昇しました。これは、HCFAとACFの粗利率が上昇したことに加え、第2四半期に含まれていたACFのBaaS開発投資に伴う原価負担が縮小したことによるものです。
一方、販管費は前四半期比6.9パーセント減の5億1,800万円となりました。なお、この販管費には業績達成賞与9,500万円が含まれています。
ACFのBaaS開発投資は第3四半期までに完了しており、第4四半期は同投資の負担が発生しない見込みです。M&Aに伴う取得関連費用を見込むものの、先行投資の一巡と費用水準の適正化を進めていきます。
主要KPIの四半期推移
次に、SES事業の主要KPIの四半期推移です。SES稼働人員数は、戦略的な人員配置の見直しにより、前年同期比0.8パーセント減、前四半期比3.8パーセント減の682人となりました。配置転換の一巡後は、稼働人員数の回復を見込んでいます。
一方、SES契約単価は上流案件の増加により、前年同期比3.7パーセント増、前四半期比2.2パーセント増の月額70万円となりました。契約単価は引き続き上昇基調で推移しています。今後も、エンジニアクラス構成を上流へシフトさせるとともに、適正な契約単価の確保に努めていきます。
バランスシートと自己資本比率の四半期推移
次に、バランスシートと自己資本比率の状況です。2026年9月期第3四半期末時点のNet Debtはマイナス1億100万円となり、現預金が有利子負債を上回る状態となりました。自己資本比率は37.8パーセントとなり、当社が目安とする40パーセント以下の水準を維持しています。現在の財務資本構成は、適正な水準であると考えています。
株主還元の状況
次に、株主還元の状況です。2026年9月期の期末配当予想は、1株当たり45.0円で据え置いています。前期の27.0円から18.0円の増配となる計画であり、総還元性向は32.1パーセントとなる見込みです。
第3四半期累計は減益となりましたが、これはHCFAのスポット収益の計上時期や先行投資による一時的な影響であり、経営基盤の構築は計画に沿って進んでいます。このため、株主還元方針を見直すものではなく、2027年9月期も継続的な増配を目指していきます。
26/9期 通期計画サマリー
続いて、2026年9月期の通期計画の進捗状況をご説明します。2026年9月期は、売上高100億500万円、EBITDA10億2,200万円、営業利益7億8,500万円を計画しています。
現在、HCFAのスポット案件の売上計上時期と、第4四半期から連結対象となるライフシールドの業績影響を精査しており、通期計画の修正要否を検討しています。可能な限り早期に今期業績への影響を確定させ、通期決算発表前に2027年9月期計画を開示する方針です。
26/9期 前提条件
業績予想の前提はこのとおりです。なお、M&Aに関する費用は業績予想に織り込んでいません。
26/9期 第3四半期の進捗状況
当社の2026年9月期通期計画に対する第3四半期累計の進捗状況です。売上高の進捗率は67.7パーセント、営業利益の進捗率は28.8パーセントとなりました。
営業利益の進捗は緩やかに見えますが、これには2つの理由があります。1点目は、HCFAのスポット案件の売上計上時期を2027年9月期へ最適化したことです。2点目は、ACFのBaaS開発投資の影響です。
第4四半期は、ACFの先行投資が一巡する見込みです。BaaS関連では投資効果により新規案件の獲得が進んでおり、2027年9月期はHCFA案件の収益寄与と継続案件の積み上がりにより、収益拡大を見込んでいます。
中長期経営方針
ここまでご説明したように、当社はSES事業による安定収益基盤の上に、戦略領域事業による高付加価値成長を積み重ねるモデルへ転換を進めています。2ndステージである2027年9月期までは、事業変容の加速期と位置づけています。2027年9月期には売上120億円、戦略領域比率を高め、持続的に利益水準と資本効率を押し上げていく計画です。2030年に向けて“量と質を両立した成長”を実現していきます。
3rdステージに向けた考え方
最後に、3rdステージに向けた考え方についてご説明します。2027年9月期は2ndステージ仕上げの年度として、引き続き業容の拡大と成長投資に取り組みます。一方で、投資については将来の増益とEPS成長への寄与を重視して選別し、事業・人財・収益構造の転換に向けた準備を進めていきます。
2028年9月期からの3rdステージでは、2ndステージで実行した投資効果の発現レベルを引き上げていきます。グループの総合力を一層引き出すとともに、費用構造の適正化を進めることで、収益性と資本効率を高め、持続的な利益成長につなげていきます。
代表メッセージ
生成AIなど環境変化の中で、私たちは“答えを創る”次世代の経営課題コンサルティング企業を目指しています。人と技術の力を融合し、企業の真の課題解決に挑み続けていきます。
組織戦略（グループ3社合併による事業基盤強化と成長加速）
2026年2月10日付で決議した、グループ子会社3社の合併についてご説明します。私たちは中長期経営方針の2ndステージにおいて、SMB市場を最重要ターゲットに位置づけ、各社拡販を進めていました。本合併で、各社の専門知見と顧客基盤を一体化することで、戦略領域事業における事業効率を向上させ、規模拡大と事業構造転換を加速させていきます。
コーポレートヒストリー
エンジニア派遣から始まった当社は、受託開発、さらにはIT／経営コンサルティングへと事業領域を拡大してきました。3社合併、そしてこの度のライフシールドの子会社化のように、今後もグループ各社の相乗効果を最大限に引き出し、更なる価値を提供できる体制を整えていきます。
子会社代表取締役交代
2026年4月1日付で、子会社2社の新代表取締役を選任しました。社内からの抜擢と異業種からの登用という2つのアプローチにより、戦略的な人材配置を実現しています。グループ全体の企業価値向上を目指した人事となっています。
事業構造
続いて、当社グループの事業構造についてご説明します。当社は、IT・DXを軸とした2つの事業ポートフォリオで構成されています。
1つ目が、SES事業です。これは、エンジニア人材の常駐支援を中心とする安定収益基盤です。2つ目が、戦略領域事業です。これは、M&Aアドバイザリーやコンサルティング、受託開発、保守・運用までトータルして、経営課題解決を担う事業です。
これら2つの事業により、単なる人材提供ではなく、お客さまの経営課題を深く理解し、その“答えを創る”次世代の経営課題コンサルティング企業へと進化を遂げていきます。
強み・優位性
当社の強みは、現場を知る実装力と、課題解決に導くコンサル力の両立です。SES事業で培った技術力と現場感覚をもとに、グループ間で課題解決力を共有し、机上の空論に終わらない“確実な課題解決”を実現しています。現場から上流までをトータルで担うことで、真に価値あるソリューションを提供できる点が、当社グループの大きな競争優位です。
また、2026年7月からはここに「ソーシャルソリューション事業」が加わり、顧客接点がさらに拡大しています。
ソーシャルソリューション事業の構造
ソーシャルソリューション事業は、医療・介護分野を中心に2万名を超える登録スタッフを擁し、約400社の取引先に対して有資格人材の供給を行っています。この豊富な顧客ネットワークを活かし、グループ全体における新たな事業機会の創出に貢献しています。
また、グループ内のノウハウやIT・DX支援機能を同事業へ展開し、採用力や稼働率の向上、業務効率化を推進することで、さらなる成長を見込んでいます。
戦略領域事業の構造
先ほどの“強み・優位性”の中でお伝えした“実装力とコンサル力の両立”を、事業モデルとして具現化しているのが、戦略領域事業です。当社グループでは、M&Aアドバイザリー・コンサルから開発、保守運用までワンストップ体制を構築しています。
M&Aアドバイザリーや経営コンサルでの顧客接点を起点に、ITコンサルや開発事業へと連携し、最終的には保守運用・BPO領域までグループで課題解決を完結できる点が強みです。顧客・ナレッジ・人財リソースをグループ全体で共有することで、シナジーを最大化し、真に実効性のあるソリューションを提供しています。
SES事業の構造
そして、現場を支える実装力の中核を担っているのが、このSES事業です。25年9月期は延べ8,400名を超えるエンジニアが稼働しており、製造・通信・金融など多様な業種の354社と取引を行っています。グループ内では、受託案件やプロダクト開発にも連携し、ナレッジ共有や高付加価値案件へのアサインを通じて、グループ全体の技術基盤を支える役割を果たしています。
中長期経営方針
続いて、当社の事業と強みについてご説明します。当社はSES事業による安定収益基盤の上に、戦略領域事業による高付加価値成長を積み重ねるモデルへ転換を進めています。
2ndステージである2027年9月期までは、事業変容の加速期と位置づけています。2027年9月期には売上120億円、戦略領域比率を高め、持続的に利益水準と資本効率を押し上げていく計画です。2030年に向けて“量と質を両立した成長”を実現していきます。
主要KPIの年次推移
次にSES事業の主要KPIの推移です。SES稼働人員数は通期平均で705人月となり、前期を上回りました。SES契約単価についても、66.7万円と前期比で上昇しました。
これらは、上流案件を意識した取組みにより、プロジェクトリーダー及びシステムエンジニアの構成比が増加したことのプラス効果、および契約単価の適正化に向けた取り組みの効果です。
2ndステージの基本戦略
この期間は、戦略領域を成長レバーとして事業変容を加速するフェーズです。私たちは、メインターゲットをSMB市場に定め、DXコンサルティングから実装までをトータルで提供します。
また、グループ内の技術資産を統合したHCHプラットフォーム開発（BaaS）を進め、開発から保守運用までを効率化することで顧客価値を最大化します。
さらに、グループ間連携を強化し、強固な顧客基盤の構築と営業生産性の向上を図ることで、“ソリューション・インテグレーター”としての価値を高めていきます。
SMB市場へのアプローチを加速する新プロダクト
続いて、ACFのBaaS新プロダクトについてご説明します。当社は中長期経営方針の2ndステージにおいて、SMB市場を最重要ターゲットに位置づけ、各社拡販を進めていました。
今回のリリースにより、グループ共通の基盤が確立され、多様なニーズに柔軟かつスピーディーに応える体制が実現します。今後はこのプラットフォームを軸にグループシナジーを最大限に引き出し、SMB市場へのアプローチを加速していきます。
SMB市場へのアプローチを加速する新プロダクト
「海根」は2026年6月に著作権登録を完了し、権利保全と戦略的な活用に向けた基盤を整備済みです。
領域戦略（SMB市場の可能性）
先ほど申し上げたとおり、当社は今、SMB（中堅・中小企業）市場を最重要ターゲットとして位置づけています。製造業・小売業・流通業・サービス業などを中心に、SMBは1社あたりの規模は小さいものの、日本企業全体の大多数を占める圧倒的な母集団を持ち、DXの遅れが顕著な分、成長余地が非常に大きい市場です。私たちは、SMBのDX推進障壁を解消し、業種横断で課題解決を支援することで、今後の市場・事業の成長を牽引していきます。
外部環境
こちらのデータは、従業員規模別・業種別のDX取組み状況を示したものです。100名以下の企業では、実に約半数がDX未着手という結果であり、日本の中小企業の多くがまだデジタル化の入り口に立っている段階です。特に製造業・小売業・流通業・サービス業において、“DXに取り組めていない企業”の割合が高いことが分かります。
外部環境
一方で、前ページでお示ししたようにDXの遅れがある中でも、取組みを検討しているSMB企業は確実に増加しており、市場としての成長余地が大きく広がっています。
ただし、右側のグラフのとおり、DX推進の最大の課題は依然として“人材不足”です。ITに精通した人材が社内にいない、あるいは推進を担うリーダーがいない、こうした構造的な課題が、多くの中堅・中小企業で共通しています。
領域戦略（領域の変革）
当社はそのような課題に対し、SES事業を中心に現場を熟知したエンジニアによる確かな“実装力”を強みに成長してきました。今後はこの実装力をベースに、グループ全体で培った知見とシナジーを活かしながら、お客さまの経営課題そのものに踏み込んだコンサルティング領域への拡張を進めています。
SESで培った“現場のリアリティ”と、戦略領域で磨いている“課題設定と提案力”を組み合わせることで、より上流から価値を生み出すビジネスモデルへと進化しています。
領域戦略（SMB向けDX推進の方法）
SMB企業では、DXの必要性を感じながらも、人材不足や組織のサイロ化によって、取り組みが進まないケースが多く見られます。左側のように、部門ごとに個別のSaaSを導入している企業も多く、結果として全体最適が図れず、DXが進まないという課題があります。
当社はその課題に対し、グループのコンサルティング力とノウハウを活かし、全社横断で最適化されたBaaS型プラットフォームを提供することで、企業全体の連携を促進し、効率的かつ持続的なDXを実現しています。つまり、私たちはSMB企業の“分断されたDX”をつなぐプラットフォームの役割を担っているのです。
領域戦略（グループシナジーによる提供価値のプラットフォーム化）
具体的にはグループ内のケイパビリティをモジュール化し、プラットフォームとして再構築する仕組みを整えています。この“HCHプラットフォーム（BaaS）”を通じて、経理・契約管理・SFA・AI分析など、必要な機能を柔軟に組み合わせ、SMB個社ごとに最適化したDXパッケージを効率的に提供できる体制を実現しました。結果的にSMB個社は必要なものだけを選択でき導入障壁を低く活用できます。
領域戦略（営業戦略）
次にHCHプラットフォームを、SMB市場に展開していくための営業戦略です。グループシナジーを最大限に活かし、各社が持つ顧客接点を横断的に共有することで、グループ全体としての“面の営業活動”を実現しています。
また、プラットフォームを共通基盤とすることで、導入から保守・運用、拡張までをスムーズに繋げ、クロスセルを効果的に促進できる体制を構築しました。つまり、“単なる顧客拡大”ではなく、既存顧客との関係深化とグループ全体の付加価値向上を両立するモデルを実現しています。
領域戦略（事例）
ここで、実際のプロジェクト事例を2つご紹介します。左側は、東証スタンダード上場企業さまにおける経理財務DX支援の事例です。
ERP導入後も残る非効率を、まず可視化・定量化し、複数部署の課題を整理しました。当社がサーベイから改善優先度を導き、実行フェーズまでトータルでご支援しています。
右側は、日本食品化工株式会社さまの会計DX推進プロジェクトです。こちらでは、最上流の構想策定からRFP作成、ベンダー選定に至るまでを伴走しました。専門性の高い支援により、高く評価をいただき、継続的な案件にもつながっています。
このように、当社は現場起点で課題を特定することはもちろん、上流工程からの伴走によって実行まで支援可能な体制を確立しています。
ポジショニング
市場全体を見ると、上位には大手コンサルティングファーム、中間にはSMB向けDXコンサル、下位にITベンダーなどが存在します。しかし大企業向けの上流支援だけでは“実装の現実感”が欠け、一方で下流の技術提供だけでは“経営課題の解決”には届きません。
当社はその間をつなぐ位置、つまり戦略から実装までをトータルで担えるポジションにあります。この“実装力に裏付けられたコンサルティング力”こそ、当社グループの最大の競争優位です。個別最適ではなく、全体最適・包括的な課題解決力を提供できる企業として私たちはこのポジションをさらに強化していきます。
人財戦略
当社の競争力の源泉は、やはり“人財”です。戦略領域の拡大を支えるために、採用と育成、そしてパートナー連携を一体で進めています。
まず採用・育成面では、コンサルタントやプロジェクトマネージャーといった、経営課題を抽出し提案できる人財をグループ内で育成します。これにより、どの事業会社でも同じ品質で課題解決が行える体制を整えています。
さらにパートナーとの連携も積極的に進め、ナレッジを共有しながらスピード感ある価値提供を実現しています。この好循環により、エンドユーザー案件の成功体験が蓄積し、グループ全体のBaaS機能強化にもつながっています。
組織戦略（M&A戦略）
ここまでお話しした“オーガニックな成長戦略”に加えて、当社はM&Aを通じた外部からの成長ドライバー獲得にも積極的に取り組んでいます。目的は単なる規模拡大ではなく、M&Aで得た知見や人財を“HCHプラットフォーム”に統合し、事業領域と市場領域の両面で成長を加速させることです。これにより、SMB市場での存在感を高め、スピード感のある持続的成長を実現していきます。つまり、内製化による深化と、M&Aによる拡張を両輪として、企業価値の最大化を目指していきます。
組織戦略（ライフシールド子会社化による領域拡大）
「市場領域の拡大」に向けた具体的な取り組みの1つが、医療・福祉分野でサービスを展開するライフシールドの子会社化です。この分野はDX推進の障壁が高く、これまで当社がアプローチできていなかった領域です。本子会社化を通して同社が持つ約400社の顧客基盤を獲得したことで、医療・福祉分野へもIT・DXコンサルティングを提供するための新たな足がかりを得ることができました。
成長のロードマップ
当社は、事業成長の1stステージとして、これまで既存顧客への深耕営業を中心に成長を実現してきました。そして現在は、2ndステージに移行し、SMB向けDXコンサルを軸とした新規顧客拡大に注力しています。SES事業による安定収益を基盤に、戦略領域事業で高付加価値創出を加速していきます。さらに3rdステージでは、エンタープライズ領域への展開や海外進出も見据えています。
財務戦略
財務戦略は、これまでの考え方を踏襲し、4四半期連続で自己資本比率が40パーセントを超過しないよう、資本構成の最適化を適時に図ります。2025年9月末時点の自己資本比率は33.5パーセントと40パーセントを下回っており、現在の資本構成は最適化されていると認識しています。