ジョブズの上を行く。京セラ稲盛氏の、社員のやる気喚起システム

 

稲盛和夫さんはどのように考えたのか推測します。ここで京セラ創業時の「同志7人」と「新入社員11名」の2群の情況から導かれた結論で、人が懸命に働くのは「物心両面の幸福が適えられると期待されるその時においてであると規定できるのです。

そうしたら、経営者はどのように「環境」を整えて行くのか。それは「同志7人」が感じている「私のこれからの幸福は私自身で切り開くことができる」という「環境を整えることだと言えるでしょう。

  1. 自分たちの「夢」が適えられそうである
  2. 私たちが主体になって、望んだ仕事を行っている
  3. 私たちが頑張れば、豊かな生活も夢ではない

このことを踏まえて、整えられたのが「アメーバ組織」であり「京セラフィロソフィー」で、すべての事業の基本となるものは「従業員へのマーケティング」であり、それを最高のレベルで実現するための「システムと価値観のカイゼン・イノベーション」となるでしょう。

「やる気」の古典的な心理学の理論に「動機付け衛生理論」があり、この理論では、人の「辞めたくなる(不満足)」要因と「やる気が起こる(満足)」要因とは異なることを統計的手法を使って明らかにしました。

辞めたくなる要因は、会社の方針管理、監督、監督者との関係、労働条件、給料、同僚との関係でこれが満たされたからといって直接的に「やる気」には結びつきません。しかし満たされないと不満がつのり、それが極まると辞めてしまいます

京セラ創業期の「新入社員」の状況を再掲します。

  1. この仕事をしているのは「安定した報酬」を得たいがためである
  2. 結構ハードな作業を、命じられたまましなければならない
  3. 会社の将来性も見えず不安である

やる気が起こる要因は、達成、賞賛、仕事そのもの、責任、昇進、成長でこれらが満たされてまた期待されるときにはじめて「やる気が起こるのです。

京セラ創業期の「同志」の状況を再掲します。

  1. 自分たちの「夢」が適えられそうである。
  2. 私たちが主体になって、望んだ仕事を行っている
  3. 私たちが頑張れば、豊かな生活も夢ではない

アメーバ経営は、組織を小集団に分けてリーダーを選任して、それぞれが「自らで計画を立て」そして「全員が知恵を絞り努力する」ことで目標を達成しようとする「ひとりひとりが自主的に経営に参画」する「全員参画型経営」です。

リーダーについては、年齢、性別、勤続年数などに関係なく、それぞれその時の「目標」「目的」に応じて「最適任者」が任命されて、目標達成に関するすべての裁量権が委ねられます。ここにおいて「やる気が起こる要因である「達成、賞賛、仕事そのもの、責任、昇進、成長」の機会が満たされると期待ができるでしょう。

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