ビジネスや研究者など、あらゆる分野で成功した人のほとんどが「リスクテイカー」である、とするのは無料メルマガ『戦略経営の「よもやま話」』の著者・浅井良一さん。iPS細胞で知られる山中伸弥教授のリスクテイクについて語った前回の記事『あえて危険を冒す。山中伸弥教授に学ぶ「リスクテイカー」の信念』に続き、今回は現パナソニックの創業者・松下幸之助氏のリスクテイクの足跡をたどっています。
尋常でない人
松下幸之助さんの足跡をたどると、その尋常なさをつくづくと味合わされます。智恵の人であり勇気の人でもあるので、とうぜんそのあり方は智恵のある勇気のある「リスクテイカー」であると言えます。ぎりぎりまで考え抜いた「リスクテイク」であるがためか、瀬戸際の大勝負であるにもかかわらず、そこには一種独特のポジティブな明るさがあります。
「なすべきことをなす勇気と、人の声に私心なく耳を傾ける謙虚さがあれば、知恵はこんこんと湧き出てくるものです」と言われている松下さんなので、活動を起こす際には、もう迷いは残さないのかもしれません。
■松下さんの『リスクテイク』の歴史 その1
起業したのは1917年ですが、上司に受け入れなかった自身で発明した改良ソケットをどうしても世に出したいという思いからのものでした。手元資金わずかに95円（現在価値18万円）余りで、生活していた4畳半の借家の一部を工場スペースに作り直し、妻と妻の実弟それに二人の知人を加えて始めたのですが、この時の起業は無謀そのものとしか思えないものです。
ソケットは売れなかったのですが年の瀬も迫ったある日、練り物材料につかっていたベークライトの出来がよかったのか、扇風機の碍盤1,000枚の注文を受けさらに2,000枚の追加注文を受けてなんとか一息をつくことができました（懸命に誠実に務めれば、時に思わぬ幸運もあるようで）。
■松下さんの『リスクテイク』の歴史 その2
1923年、従来のものより約10倍も長持ちする画期的な「砲弾型電池式ランプ」を完成させたのですが、既存の電池式ランプの性能が劣っていたために不評判でそのためどこの問屋も取り扱ってくれません。そこで窮して取った手が、直接小売店に無償で置いて回り、点灯試験をした上で結果が良ければ買ってもらうこというものでした。
当時の金額で1万6,000円余り（2,200万円）かけて、1万個もバラまけば反響はあるだろうと考えてのことで、これがダメなら工場はつぶれるというものでした。
この実物宣伝はものの見事に効を奏して、真価を知った小売店から追加注文が入って2、3カ月後には月2,000個も売ることができたのでした。
■松下さんの『リスクテイク』の歴史 その3
1927年、待望の角形ランプが完成し「ナショナル」の商標ブランドで販売計画を練ったのですが、当時中小企業ではめずらしかった新聞広告を個人経営の町工場にすぎなかったにもかかわらず思い切って掲載したのです。
文面は「買って安心、使って徳用、ナショナルランプ」という3行の文案で、松下さん本人が三日三晩考え抜いてものです。この時も1万個を販売店に無料提供するという思い切った売り出しを行っています。これも大成功で、翌年末には売り上げ月3万個にも達するほどでした。
■松下さんの『リスクテイク』の歴史 その4
また同年、新型の「スーパーアイロン」が完成させたのですが、当時のアイロンは値段も高く一流品では4円から5円もしており全需要数も年10万台足らずという状況でした。それを大幅に安い3円20銭として月1万台をつくることにしたのです。
手頃な値段でもあり品質も良かったので大当たりとなり、昭和5年には商工省から国産優良品に指定される栄誉まで得ています。
■松下さんの『リスクテイク』の歴史 その5
1929年、7月からの政府の緊縮政策加えて二ューヨーク株式市場の大暴落を契機にしての世界恐慌が勃発して日本経済は深刻な混乱に陥りました。工場閉鎖や首切りが一般化して巷には失業者があふれ、松下も売り上げが止まり倉庫にはそれらの売れない在庫でいっぱいになってしまいました。
この時、幹部から「従業員を半減し、この窮状を打開しては」との進言が持ちあがったのですが、松下さんの指示は「生産は半減するが、従業員は解雇してはならない。給与も全額支給する。工場は半日勤務にし、店員は休日を返上し、ストックの販売に全力を傾注してほしい」でした。
結果は一致団結の姿が生まれて、全店員が無休で販売に努力しその2ヵ月後にはストックは一掃され、逆にフル生産に入るほどの活況を呈するに至るのです。
以上のように新製品の販売だけでなく、広告、従業員の雇用問題に至るまで様々な「リスクテイク」を行っています。これらは以後に続くパナソニックの大発展の先駆けとなるものですが明確な“ミッション”のもとに、思い切った意思決定と実行が成されて行きます。そこにはブレイクスルーするための、思い切った「思考転換」の活力が見られます。
これらの意思決定と実行を見ると「危険な冒険者」のイメージを持ってしまうのですが、新たな成果を実現させようとするならばそこでは既存の方法など何の役にも立たず、原則に則った“チャレンジ”を行う必要があります。
松下さんの場合は、それを行わなければ“ブレイクスルー”は起こらないと判断した時に、無謀と見られようとも敢然と意思決定し実行しています。
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