コロナの影響もあり、経営に苦しんでいる企業や店舗が増えています。長引く不況や危機的状況に陥った時、敏腕経営者たちはどのようにそれを打破してきたのでしょうか。メルマガ『戦略経営の「よもやま話」』では著者の浅井良一さんが、新型コロナウイルスの影響によって現在進行系で大きな危機に晒されている、大手旅行代理店HISの取締役会長である澤田秀雄氏の戦略を例に挙げ、松下幸之助やドラッガーの言葉も引きながらその方法を紐解いています。
成功するまでやれば、成功する
過去の出来事を振り返り、理路整然と専門用語を駆使して説明するのは、それをあたかも知的かつ有能であるかのように錯覚するのですが、さて、今現在の最大の危機の対処法となるとそれどころではありません。久しぶりにテレビ番組のカンブリア宮殿を見たのですが、現在進行形のHISの澤田秀雄さんのたたずまいに、ただならぬものを感じました。
それは、松下幸之助さんが世界恐慌の時に行ったことが浮かぶからです。「未来は予測できない」というのは、ドラッカーの基本テーゼで、「しかし、予測できる未来がある。それは自分がつくる未来である」。またパラドキシカル（矛盾的）な表現である「ピンチは最大のチャンスである」という逆手のマネジメントが、今試されているのです。
この回に、村上龍は感慨を込めて、成果を実現する経営者は「とんでもないほど頑張っているので、これだけやらないと成功しないのか」ともらしています。さらに「成功の条件は」という問いかけに「成功するまでやれば、成功する」と、澤田さんがさらり言っているのには絶句するのです。
「成功するまでやれば、成功する」の言葉は、松下幸之助さんに始まり、稲盛和夫さん、日本電産の永守重信さん、そしてHISの澤田秀雄さんと共通して持っている体験知で。
ここで要らぬ解説を入れますと、成功させるに至る過程において成功の必須条件たる知恵を純正さと困苦でもって体得したと思うのです。
ドラッカーは、自身を社会生態学者と位置づけて社会の様を観察、研究してきたのですが、経営者や起業家は生なあり方として観察し、熟考し、実行し、骨肉としなければ優れた知恵の持ちようがありません。偉大であると称された経営者は「経営はアート」だと言い、全知全能を傾けて格闘する、今まさに澤田さんがそのことを現出させています。
少しずれるのですが、ここで「ピンチをチャンス」にするための健全であるべき前提条件について考えます。それは「利益」についてで、その意味合いも含め考えてみます。
リーマン・ショックのときの「トヨタ」の状況を振り返ります。もちろんトヨタも旅行業のHISよりマシかもしれませんが、今回のコロナ渦では危機にあるのは確かなことなのですが。そのリーマン・ショック時の落ち込みと現在の状況を類推して、そこでの起こったことの意味を確認したいと思うのです。
リーマン・ショックはトヨタ自身に起因するものでもなく、日本経済での混乱でもなく、大口消費地であるアメリカが発生源でした。この時（2008年度）の売上高は、前年度比22.％減20兆5,000億円と大幅減、営業損益は4,610億円の赤字、純損失は4,370億円と、前期の最高益から一転して過去最悪の赤字決算に陥ったのです。
2009年度にトヨタは黒字転換は果たすものの、営業利益率は0.8％にとどまり、売上18兆9,000億円、営業利益1,475億円でした。財務上は厳しい状況にあったなかで、ときの会長であった張さんはこんなことを。「しかしここで改善を積み重ねておくと、次の好況時に一気に成果が現れて、利益が出る」のだと述べていたのです。
「次の好況時には」と言えたのは、蓄えという仕込みあったからで。決算書を見ると、現金2兆4,000億円、利益剰余金11兆5,000億円であり、これに対して給料も含めた販売費・一般管理費は2兆5,000億円で、売上総利益1兆7,000億円、また金融利益3,694億円計上されており、一過性の危機を乗り越えれば「次の好況時に成果」が現れるのです。
また少し、利益とは何かをドラッカーから再確認します。
ドラッカーは利益について「利益とは、企業存続の条件である。利益とは、未来の費用、事業を続けるための費用である」。横道に入りついでに、松下幸之助さんはこれを「ダム経営」とします。そしてそれを可能にする方法について問われて「ダムをつくろうと思わんとあきまへんなあ」とつぶやかれたそうです。
これだけではヒントにもならないので、またパナソニックと考え方が相似形であるトヨタから一つの解答例を引き出します。トヨタは戦後すぐに倒産の危機を経験しており、その危機感を全社で共有して「改善に次ぐカイゼン」で継続的存続条件を築き上げました。トヨタは危機に合うとカイゼンをさらに進め、強くなろうとします。
余裕と気概と知恵があったら、リストラは行わないのです。貴重なカイゼンの源泉たる“人材”が企業の“資産”だからです。そもそも組織とは何かを、つきつめて考えなければ答えは得られません。HISの澤田秀雄さんは「コロナ渦」下の現実のなか、不確定要素一杯ですが、これしかないという模範のマネジメントを発進させています。
現下の業績を見ますと、7月の海外旅行の取扱額（8,000億円の収益中の3,000～4,000億円を占める）は前年比は99％減で、またハウステンボス事業の方も惨憺たる有様であって何をかいわんやです。テレビ番組のなかで「不安を感じないのですか」と聞かれて「感じない」と言い、それが自身の性格だとも認めています。
ここで澤田さんは、こんな言葉『失意泰然』を紹介されて、その意味は「悪い時ほど、元気にやろう」で、その方が「早く立ち直れるし、よくなれる。こんな時期だからこそ元気にやるべきだ」と。さらに「ピンチはチャンスだ」と「コロナ渦は大きな危機なので、パワーアップでも大きいのでは、その分反転も大きい。」言います。
『失意泰然』が活かせる背景となる前年度の財務内容を見てみます。2019年10月末 現金預金2,191億円（2020年4月末1,243億円 948億円減）利益剰余金1,124億円 販売・一般管理費605億円という数字です。ここで解るのは、トヨタほどではないけれど優良で、ただ売上の減が99％であり、このことは致命的ともいえる状況ではあります。
ここで浮かび上がってくるのは将来の旅行業の種は残しつつも、短期での基盤の革新の必要性で、このことを切実に感じざるを得ません。しかし、過去にこんなことを起こしています。経営を引き継いだ時のハウステンボスですが、18年連続赤字だったのを社員に消滅の危機を訴えて鼓舞し、半年で黒字化させています。
■不況さらによし
また松下さんの言葉を引き出します。「好況よし、不況さらによし」で、こんなことを続けて言っています。「どんな人でも毎日おいしいものを食べていると、そのありがたみが分からなくなる。それと一緒で、うまく行っているとどうしても安易になる。人間は弱いものである。そこへ不景気が来るとガタンとなる。ですから、3年に一度ぐらいちょっとした不景気が来る、10年にいっぺんぐらい大きな大きな不景気がくる、ということは、かえって身のためだといえるのではないでしょうか」なのだそうです。
そして「要は、好、不況にかかわらず、日ごろから、商売の本道をふまえ、一つ一つの仕事をきちんきちんと正しくやっていくよう努めること。そうすれば好況よし不況さらによしということになると思うです」と。
とは言え、HISの今回の状況は“不況”と言った生易しいものではなく、屋台骨の再構築という起死回生策を見つけ出さなければならない。しかし反面、革新（イノベーション）を行うための人材は休業を余儀なくされているので有り余るほどいて、まさに絶好機でもあります。そんななかでHISの澤田秀雄さんは、どのように行動しているのか。
「動くことと進むことは違う」「失敗する罪よりも行動しない罪の方が大きい」「リーダーの地位にあるものにとって重要なことは、なされることを考えることである。そしてそれが何であるかを全員に理解させることである」はドラッカーの見解です。HISでは、それがまさに進行形で進んでいます。
社員には「リストラ」をしないことを告げています。だから、全員にとって自身の糧と運命共同体の存続を可能にするには個々が必死になって、よりよき革新に貢献することしかありません。その時機を踏まえて、澤田秀雄さんが行ったのは、全社員に対して、この危機を機会にするためのアイディアを求めました。
ここで少し、再確認のために今とはどんな時代であるかを見極めます。ありし日の成すべきことと、今日の成さねばならないことは、原理・原則においては同じであろうとも実現のあり様は異なるのです。
ある一流コンサルタントがこんなこともらしています。「21世紀のマネジメントが直面しているものは、機会そのものの根本的な変化である。ついこの間まで、機会とは、製品の改善、生産性の向上、競争相手の買収、事業の多角化によって、市場シェアをあげ利益をあげることを意味していた」「ところが今日では、そもそも何が機会かわからない」なのです。
「企業が前提としているものが、現実に合わなくなった」からなのだと、ドラッカーは言っています。なぜなのか。5つの分野で静かな革命が起こったからだそうで。
1.情報の急増
2.距離の喪失
3.人口構造の変化
4.買手への主導権のシフト
5.境界の消失
互いに影響し合い激しくなります。“イノベーション”が成果あらしめるためには、今ここにある静かな革命と同期化するということが“機会”を得るための機軸です。そのために、多様な考え方を持つ多様な分野の多様な階層からの参加が必要で、発言は自由になさせて集めなければならない。そのようにしてHISの澤田秀雄さんは、アイディアを求めたのです。
5月上旬に新規事業のアイディア募集を行うと、すると6,000案件の提案があり、そのなかから10件に絞り集中することとなりました。これが起り得るのは、HISにベンチャー魂つまり「夢と冒険」を求めてやり抜く姿勢が“文化”として根付いているからのことで、“いい意味の破壊”が、企業全体に浸透されているからのことです。
さらに言うと“いい意味の破壊”は“日常の革新”として進行しており、ホテルの人材不足を見つめてのロボット化が始まっていました。そしてここでの結実が、在宅勤務の不都合を反転させることのできるコミュニケーション・ロボット「temi」の登場でした。現在、子会社においての販売台数は前年比3.5倍と好評だそうです。
また、ラスベガスHISが苦肉の策として手探り状況で始めた「オンライン体験ツアー」が、大逆転の切り札になりそうなのです。観て、食べて、買ってが自由に選べるオンライン体験で、それも格安の10ドル～20ドルなので、すごく喜んでもらえ伸びているそうです。澤田さんは、これを現事業を超えるビジネスだと位置づけます。
ここで、さらに10件の絞られた事業計画が並行し進められています。スマート農業計画、培っているロボット化のIT技術を活用する農業研究の一環として、とりあえずトマト栽培を。そばづくりを習得して、海外店舗を通して日本の食文化の拡大を。どんどんつぶれている旅館、ホテルを買い取って再生を。等々です。
顧客と時代の欲求を満たすため、自身の持てる強みを最大限活用してイノベーションを行うことは“捨て身”の基本戦略です。HISは、なんとしても食いつなぎ、この危機の状況をフルに機能させたら、全社員が経験豊かな共同体意識の共有する知識労働者に変身して、過去のどの企業とも違った“強みを持つ企業”に成長します。
ただ、旅行業の回復もそろそろ始まっている様子で、最大のピンチを最大に活かし切る前に、好況へと転換するかもしれず。絶好の機会である「不況さらによし」とならないのかもしれません。
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