日本を代表する企業であるトヨタは「次に潰れるのはウチだ」と社員を鼓舞するそうです。もちろん本当に潰れるわけではありませんが、この言葉の真意はどこにあるのでしょうか。今回のメルマガ『戦略経営の「よもやま話」』では著者の浅井良一さんが、トヨタとアップルを例に挙げ、ドラッガーの言葉を引きながら論じています。
真摯さの系譜 存続と成長のルールが変わった
“なぞなぞ”です。
「上場企業で、次に潰れるのはウチだ」と経営幹部が言っている企業がありますが、さてどこの企業でしょうか。いきなりの答えですが、それが“もっとも潰れることがない”と思われるあの「大トヨタ」だと言うとほとんどの方は意外に思い、一部の訳知りは「なるほど、もっとなことだ」と思うでしょう。
そこには、相異なるのですが同根の2つの事情があります。一つの事情は、トヨタの創業以来の苦難の歩みからくるもので、もう一つは今日の“大変革”がそう言わしめている凄まじみがあります。
前にも書いたのですが、トヨタはその起業のはじめから“真摯さ”で危機を乗り越えてきたのですが、それが第二次世界大戦後のしばらくの頃、大量の解雇者を出して倒産の淵にあったことがあります。それもメインバンクから見放されてというオマケまでついて、地域経済が破綻するとの日銀の判断で救済され生き残ったのです。
少しここで、ドラッカーによる“真摯さ”の定義を確認します。
“真摯さ”とは「一流の仕事を要求し、自らにも要求する。基準を高く定め、それを守ることを期待する。何が正しいかを考え、誰が正しいかを考えない。真摯さよりも知的な能力を評価したりしない」。“真摯さ”は始めから身につけていなければならない資質で、これに欠けことは危険で、組織を死へとたどらせると言い切っています。
その当時、トヨタ中興の祖と言われ社長であった石田退三さんは、後に会長にもなる若手社員であった張富士夫さんらを相手に「この会社は、いつつぶれるかも分からないぞ。頑張れよ」といつも口癖のように言っていたそうで、“危機意識”は底知れないもので、それが企業文化にもなっています。
トヨタの実質的な創業者は豊田喜一郎さんです。発明王豊田佐吉さんの長男で、東京帝国大学卒業後は家業の研究開発に取り組み、画期的な「G型自動織機」を完成させています。その豊田喜一郎さんが「トヨタ」のまた「日本産業」の将来の“発展の礎”にとして考えて、取り組んだのが「自動車製造」でした。
トヨタには、豊田佐吉そして豊田喜一郎と続けられる“創意工夫”での「モノづくり」という血脈があり、それらが熱く貫いています。「人材もない資金もない技術も乏しい“ないないづくし”」の中から、“企業”の“地域”の“日本”の発展を賭しての挑戦は「どうしてもやり遂げたい、やり遂げねばならない」の想いがありました。
“ないないづくし”のなかで「あらぬ夢と悲愴」の中から始まった自動車事業ですが、それがために“根源の強み”が生れたのでした。不断の危機意識と自存の気概と「無限の可能性を持つ“智恵”」による石田退三さんが言うところの「自分の城は、自分で守れ」の経営で、これがための自戒から「尽きることのないカイゼン」が行われます。
トヨタが強いのは、自存と危機意識のもと「尽きせぬ知恵を生み出す」からで、過去にあった“現実”を忘れないようにしているからです。だから時代の変化に的確、過敏に反応するので。ただことはそれだけではなく、情報化を始めとする“静かな革命”の進展が「存続と成長のルール」を変化させ危機意識をさらに高めるのです。
トヨタは時代の変化を過大にかつ過敏に反応して、それをエネルギーに「“知恵”を増産させて」どこよりも強い基盤を造ってきました。だから「危機感を持たなくなること」が“危機”であるとします。加えて「100年に一度の大変化」は文明レベルのものであり、未知なる脅威であるがゆえに、危機感のレベルを高めなければならないのです。
「工業社会」から「情報社会」へと産業の主軸が変換しています。もちろん現在も農業の営みがあるのように、工業の貢献がなくなることはないのですが「存続と成長のルール」が根底から移り変わりました。「GAFA」が明らかに示しているように“よき種子”であれば大樹になり、過去の環境に適応していた大樹はそれがために枯れかねません。
そこで“機会”の先導者である“知恵”について再確認したいのです。絶対条件についてですが、それは「顧客の欲求、社会の願望を満たす」つまり「なすべきことをなす」という一点に焦点化されますが。今日、必須とされるのがITを始めとする“知識”であり、ためにその偏在をいかに“コラボレーション”させるかが課題となります。
習得すべきもの
ある意味で、組織とは「機能や能力や知識を持った人材を目的・目標達成のために“コラボレーション”するシステム」とも定義できそうです。この“コラボレーション”の今日的な意味合いも含め確認します。あの「自分の城は、自分で守れ」の気概のトヨタが「我が城を守る」がために「他との最適コラボレーション」を本格化させています。
さて“コラボレーション”にはいろいろな形があり。一般的な意味の“コラボレーション”は、他との関係を言いますが、企業そのものが多様な人材のコラボレーションであり、ここから考えます。ついては、20世紀に特筆すべき人材コラボレーションである「アップル」をまず見て、続いて「トヨタ」について考察し参考にしたいと思います。
スティーブ・ジョブズをまずみますが、彼をして「何があった」からあのような“飛び抜けた成果”を実現させたのでしょうか。学歴でないのは確かで、高度なITスキルがあったからでもなく、彼の強みは何かとなると「クリエーティブ・デザインとリーダシップ」とも言えうで、それらが“圧倒的な執念”によって高められていました。
かなり横道に逸れるのですが「ジョブズは“カリスマ”である故に、大成功したのか」を吟味したいと思うのですが、そのことについては「ドラッカーの見解」をいつものように聞き取ってみると、「成果をあげる人のタイプなどというものは存在しないことに、かなり前から気付いていた。共通点は“なすべきことをなす能力”だけだった」「成果をあげる能力は、習得すべきものだ」と断言します。
そうであるなら、ぜひその「奥義というもの」を知りたいとなりますが、では、ドラッカーの言うことを列挙しますと、その効果のあるものとはしごく当然で「シンプルな考え方」にあります。
1.時間を管理すること、何に時間をとられてるかを知り、時間を体系的に使うことである
2.世の中への貢献に焦点を合わせること。成果に精力を向けることである
3.目線を高くして、自らの強みに基準を据えることである。上司、同僚、部下についても、その強みを中心に据えることである
4.力を集中することである。優先順位を決め、それを守ることである
5.成果をもたらすように意思決定を行うことである
と言っています。そして、必須の基本要件を「真摯たること」としています。
ところで、ジョブズの場合はそのようであるのかどうか。「宇宙に衝撃を与えるものをつくろう」という高みのミッションのもとに、「家庭やオフィスにコンピュータを売ることを通じて世の中を変えられる」の貢献ビジョンをもって、すべての時間をそのことのみに集中し、有能な“はみ出し者達”とコラボレーションし「海賊になろう」のキャッチフレーズでもって究極まで追い込み潜在能力を引き出させるのです。
ジョブズには「世界に衝撃を与えた」ものがいくつもありますが、同じくして多くの失敗と挫折もあるのですが“やり通し”ました。ジョブズは「もし今日が人生最後の日だとしたら、私は今日やろうとしたことを本当にやりたいだろうか」を30年間毎日鏡に向かって語り続けたそうで、まさに「成果をあげる能力の習得」が日常生活となっていました。
また、ドラッカーのことばを拾います。リーダシップについてこのように「リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準を上げ、通常の制約を超えさせるものである」とあります。ジョブズの場合は「衝撃を与える商品づくり」を、能力あるオタクと“コラボレーション”しリーダシップを発揮して行ったのです。
“リーダーシップ”を発揮することで、通常の制約を超えた世界に衝撃を与える「知識商品」を連続して創作したのです。これは決してカリスマではなく“習得できる能力”によって行うことです。
トヨタの場合を探ってみますが、トヨタは豊田喜一郎さんというリーダーを亡くした後、トップがコラボレーションし全面的に支援したのが、突き抜けたリーダーシップを発揮できる「大野耐一さん」で、氏が行ったのは現場の従業員をして「知識労働者」に育て上げことで、それによって「尽きない知恵（知識）」が創造されて「尽きないカイゼンが」を実現させたのです。
今日の成果とは、リーダーがいかにして“知識労働者”から“知識”を沸き上がらせ活用して実現させるかにかかっています。いまや新知識であっても直ぐに陳腐化するので、変化してやまないグローバル競争のなかでは、常に“創造される知識”が必須なのです。それは、ひとえに真摯なリーダーシップの発揮にかかっているのです。
さらに静かな革命の中においては、他とのコラボレーションへと「自らの強みに焦点を合わせ。強みでないことは他社に任せる」。ジョブズが、宿敵ビルゲイツの「マイクロ・ソフト」と組んだり、トヨタがパナソニックやソフトバンクとコラボレーションしたり、もはや成果を得るためには最適結合いかに行うかが“通常”となります。
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