もうECは死んだ。中国で大流行の「新小売」に日本も乗り遅れるな＝牧野武文

アリババ創業者のジャック・マーは「ECの時代は終わり、新小売の時代になる」と予言。そしてその通りになっています。中国のコンビニ・スーパー・百貨店が急いで導入を進めた「新小売」とは何か。それを理解すれば、日本の小売業の勝ち組も見えてきます。（『知らなかった！中国ITを深く理解するためのキーワード』牧野武文）

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※本記事は有料メルマガ『知らなかった！中国ITを深く理解するためのキーワード』2020年9月28日号の一部抜粋です。ご興味をお持ちの方はぜひこの機会にバックナンバー含め今月分すべて無料のお試し購読をどうぞ。

「ECの時代は終わり、新小売の時代になる」

今回は、百貨店、スーパー、コンビニといった既存小売業が、どこまで新小売に対応をしているかをご紹介します。

新小売というのは、2016年にアリババの創業者ジャック・マーが提唱した概念で、簡単に言えば、オンライン購入体験とオフライン購入体験を融合させるというものです。その代表例がアリババの新小売スーパー『フーマフレッシュ』で、「来店／スマホ注文」「持ち帰り／30分配達」を自由に組み合わせて、生鮮食料品を購入することができます。

ジャック・マーは新小売の概念を提唱した時に、「ECの時代は終わり、新小売の時代になる」「すべての小売業は新小売になる」という予言もしました。

実際、既存の百貨店・スーパー・コンビニは、ECや新小売に押されて経営が苦しくなっています。活路はひとつしかありません。既存小売も新小売に対応していくことです。それにより、百貨店、スーパー、コンビニの中からも、新小売に対応をして、業績を伸ばすところが現れ始めています。

今回は、百貨店、スーパー、コンビニがどのように新小売に対応をしているか。実例を交えながらご紹介します。

来店かスマホ注文か、持ち帰りか配達か。選べる4つの購入方法

アリババの創業者、馬雲（マー・ユイン、ジャック・マー）はさまざまな予言をすることでも知られています。しかも、その予言が数年後にずばりと的中するので、世間が驚くのです。しかし、ジャック・マーのそれは、予言ではなく、ロジックに基づいた予見なのです。ただ、その内容があまりにも大胆であり、短い期間に実現することから、みな驚いてしまうのです。

そのジャック・マーの予言の中でも、2016年に杭州市の雲栖で開催したコンベンションでの発言が注目され続けてきました。

「インターネット時代になり、伝統的な小売業はECに圧迫されています。未来では、オフライン小売とオンライン小売は深く結合し、さらに物流、マーケティングもビッグデータ、クラウドなどの新しいテクノロジーを利用するようになり、新しい『新小売』という概念を構築していくことになります。ECの時代は終わり、伝統的な小売は改革され、すべての小売業は新小売にアップグレードされることになるでしょう」。

この言葉は要約されて「ECは死に、新小売が始まる」「すべての小売業は新小売になる」という言葉になって広がっています。淘宝網（タオバオ）の成功で急成長をしたアリババの創業者が「ECの時代は終わる」と言ったのですから、世間が注目をするのも無理もありません。

しかし、では、ジャック・マーの言う「新小売」とはなんなのか、この時は誰も理解できていませんでした。

2017年7月に、アリババが上海市金橋に新小売スーパー「盒馬鮮生」（フーマフレッシュ）を開店した時ですら、多くの人は新小売の意味が理解できていませんでした。

新小売とは、オンライン購入体験とオフライン購入体験を融合して、消費者が都合に合わせて消費スタイルを選択できるようにする仕組みです。フーマフレッシュでは、通常の店舗スーパー以外に、スマホからの注文を受け、半径3km以内に30分で配達するというものでした。

これは店舗と配達の2本立てではありません。「来店／スマホ注文」「持ち帰り／配達」を自由に組み合わせることができます。

1）来店をして、商品を自分の目で選んで、持って帰る。従来のスタイルです。
2）来店をして買った商品を配達してもらう。重たい水や油を買った時に利用します。
3）スマホで注文して、配達。店舗ECのスタイルです。
4）スマホで注文して、店舗受け取り。レジャーに出かける時など、時間の節約になります。

このフーマフレッシュは、アリババのライバルである京東にいた侯毅（ホウ・イ）が考案したものです。生鮮ECで用いられている「前置倉」の考え方では、消費者は自分の目で生鮮食料品の品質を確かめることができません。これでは、若い単身者は使うかもしれませんが、スーパーにとって最大の顧客であるファミリー層や中高年はなかなか利用しないだろうと考えました。

そこで、倉庫ではなく、店舗にして、店舗と倉庫の機能を兼ね備えた「店倉合一」という新しいスタイルを考案します。

その企画を京東の上層部に提案をしますが、EC企業である京東は、店舗経営をするということに難色を示し、却下されてしまいました。そこで、侯毅は京東を出て、独立をすることを考えます。その中で、アリババの張勇（ジャン・ヨン、ダニエル・チャン）と知り合い、これこそまさにジャック・マーの予言した新小売の典型例ではないかという話になりました。そこで、侯毅は京東からアリババに移籍をして、フーマフレッシュを始めることになったのです。

Next: 同規模スーパーの4倍の売上！フーマフレッシュが今後のスタンダードに

客が来るのを待っているだけの商売はもう生き残れない

フーマフレッシュは大成功でした。坪効果（単位面積当たりの売上）では、既存同規模スーパーの3倍から4倍という脅威的な成績をあげます。

それもそのはずで、売上の60％はスマホ注文なのです。スマホ注文は坪効果と無関係ですから、この数字は無限にあげていくことが可能です。

面白いのは、当初、メディアもフーマフレッシュを軽く見ていたことです。それはわからないでもありません。実際にフーマフレッシュの店舗を訪れてみると、夕方や休日ではない平日の昼間だと閑散としているのです。普通の感覚では、「客が入っていない」と感じてしまいます。しかし、店舗の客よりも多い消費者がスマホで注文を入れているのです。ここを理解していないメディアは、「フーマは苦戦をしているのではないか」という報道をしたこともありました。

しかし、よく見ると、客は閑散としていても、ピックアップスタッフが忙しく商品をピックアップしていることに気がつきます。バッグに詰められた生鮮食料品は、天井を走るレールにより、次々とバックヤードに送られていきます。よく観察をすれば、来店客以上の客がネットの向こう側で買い物をしていることに気がつきます。

今では、ジャック・マーの予言「すべての小売業は新小売になる」を否定する人はいません。店舗営業だけで、客が来るのを待っているだけの商売はもう生き残っていけないというのが一般的な見方になっています。あらゆる小売業は、オンラインを意識した新小売化をしなければ生き残っていくことはできません。

しかし、それに気がつくまでの時間に、人によって大きな違いがありました。フーマを見て、イノベーションが起きたと悟った人もいれば、フーマを見て、客が閑散していることから「アリババのスーパーは失敗」と考えて、いまだに新小売というものを理解しようとしない人もいます。
百貨店、スーパー、コンビニ業界の人たちは、小売業のプロたちですから、この新小売という概念に早くから気がつき、自社の新小売化を進めています。しかし、その速度に違いがあり、成功例と失敗例という結果が出始めているのが今の状況です。

とはいえ、どの小売業もフーマフレッシュの真似をすればいいわけではありません。フーマはあくまでも参照モデルであって、それぞれの小売業はそれぞれの特性に合った新小売を構築していく必要があるのです。

今回は、百貨店・スーパー・コンビニが、どのように「新小売化」を進めているのか。実例を挙げながらご紹介します。

百貨店の「新小売化」は前途多難

百貨店は、伝統的な小売業態であるにもかかわらず、テクノロジーの導入には積極的です。早いうちからECサイトを開設し、最近では多くの百貨店がライブコマースに参入をしています。

しかし、難しいのは、百貨店の価値は「自社ブランド価値」にあるということです。同じ商品でも、安売りのECで買ったのか、高級百貨店で買ったのかで、購入体験の価値が違ってくるのです。

そのため、過度のテクノロジー導入は、ブランド価値を毀損してしまいかねません。例えば、高級百貨店で割引のない正価で買ったのに、決済はセルフレジで簡易包装というのでは、百貨店で買う価値を感じられなくなります。ここが百貨店の新小売化の難しいところです。

＜百聯集団のケース＞

百聯集団（中国最大の小売グループ）の例を紹介しましょう。傘下に上海第一百貨や永安百貨、華聯などの百貨店を持つだけでなく、ショッピングモール、スーパー、専門店をもち、店舗数は7,000店を超えています。さまざまな業態、専門店の集合体であるために、新小売化は簡単ではありませんでした。

しかし、現在は3つの異なるECサイトを統合して、2016年に「bl.com」というひとつのECサイトに統合を果たしています。また、このECサイトで「百聯到家」という1時間配達を始めています。このようなスマホ注文、即時配達のサービスは「到家サービス」と呼ばれるようになっています。

しかし、オンライン売上には苦戦をしています。オンラインの営業収入は全体の2％に満たない程度です。

その最大の理由はブランドの統一問題です。上海第一百貨に行く人は、上海第一百貨だから足を運びます。それがオンラインでは「百聯」にアクセスをしなければならないというのが消費者にとってはピンとこないのです。また「百聯到家」も、EC扱い商品の82％しかカバーできていません。1時間で配達してくれる商品とできない商品が混在してしまっています。

現在、ECの流通総額は69億元ですが、5年で300億元にする計画を進めています。

Next: 各社一斉にオンライン販売へ舵切り。日本企業も大いに参考になる

＜大商のケース＞

大商は、大連を拠点とする高級百貨店グループです。マイカルなどの百貨店、新瑪特などの大型スーパーを中心に、160店舗を展開しています。

ECへの対応は2014年と早く、大商天狗網を開設しています。全体の売上は3280億元ですが、そのうちの300億元がECでの売上になっています。

現在は、コロナ禍を機に、ライブコマースに力を入れています。各売り場スタッフの判断でライブコマースを配信できるようにし、1人のスタッフが週に3回から5回のライブコマースを配信しています。

＜重慶商社のケース＞

重慶商社は、中国西部の最大の小売グループです。重慶百貨を中心に百貨店、スーパー、電気店などを展開しています。2014年にECサイト「世紀購」を始めています。面白いのは、物流に強みがあることを活かし、当初から輸入化粧品と輸入ベビー用品に力を入れていたことでした。スタート時には、商品の60％が輸入品で、「重慶の輸入品の窓口」とも呼ばれました。現在でも、女性ファンの多いECサイトになっています。

新小売化については、2019年に多点（ドゥオディエン、Dmall）を全面導入しました。多点は、新小売化に必要な基幹システムからアプリ、ミニプログラムまでを提供する企業で、顧客管理、商品管理なども一体化できるシステムです。この多点を導入することにより、到家サービスにも対応しました。

現在、スーパーを中心に173店舗で多点を導入し、113店舗で到家サービスに対応しています。また、54店舗でスタッフによるライブコマースを始めています。

＜王府井百貨のケース＞

王府井百貨は、北京市を中心に47店舗を展開する百貨店グループです。新小売への対応は早く、まだ新小売という言葉も広まっていない2016年にすでにマルチチャンネル化に着手をしています。WeChat、ミニプログラムなどを使って、消費者の問合せや購入相談に応えるサービスを始めています。事前に商品を購入し、決済まで済ませて店舗に取りにいく「取置きサービス」も始めています。

さらに、自社のECサイトだけでなく、アリババのTmallに旗艦店を出店するなど、積極的にオンライン化を進めてきました。

また、コロナ禍を機にライブコマースを積極的に行い、半年で1200回のライブコマースを行い、累計視聴者数は1000万人を超え、売上も2億元を突破しました。成都店では独自にTik Tokによるライブコマースを行い、これが好評だったため、王府井百貨全体としてTik Tokの運営元であるバイトダンスと提携し、ライブコマーススタジオを設立しています。今後は、Tik Tokによるライブコマースに軸足を置いていくことになります。

＜銀泰百貨＞

銀泰百貨は、杭州市を拠点に30店舗を展開する百貨店グループです。銀泰百貨は新小売化に成功をした百貨店としても有名になりました。その鍵になったのは、店舗とオンラインの相乗効果を狙ったことです。

多くの百貨店が、コロナ禍による休業を補うためにライブコマースに注目をしたのに対し、銀泰百貨は2019年からライブコマースを始めていました。100人の販売スタッフを選抜し、ライブコマースチームを結成。自分が担当する商品をライブコマースで紹介し、販売をしました。その狙いは、ライブコマースによる売上増ではなく、店舗売上の増加でした。ライブコマースを見た消費者が店舗に行くと、出演していたスタッフがカウンターの中にいます。多くの消費者が親しみを感じて、商品相談などをするようになりました。販売スタッフは売り子ではなく、コンシェルジュとして機能するようになり、店舗での客数は変わらなくても、客単価が上昇をしたのです。また、化粧品などを中心に到家サービスにも対応しましたが、これも売上が狙いではなく、顧客サービスの一環という考え方でした。深夜や急な出張、デートの前に、化粧品が切れていたという時に使われているとよく言われます。

このような店舗とオンラインの相乗効果を狙う施策により、2019年には全体で24.2％も売上を伸ばすことに成功しました。

コロナ禍では、ライブコマースチームを一気に5,000名に拡大し、店舗は休業しても、ネットで開店しているクラウド百貨店としても有名になりました。

Next: 中国百貨店の奮闘から学べる「2つの成功法則」とは

ブランド統一と店舗活用が成功のカギ

百貨店の対応を見ていると、伝統のある小売業であるために、対応が遅いところもあり、一方で積極的に新小売化を進めて結果を出しているところもあります。このような事例から、2つの法則を導き出せるのではないでしょうか。

ひとつはブランドの統一です。百貨店グループは、百貨店、モール、スーパーなどの集合体で、同じグループの中にさまざまなブランドが存在しています。しかし、消費者は普段、Aという百貨店とBというスーパーが同じグループであることを意識しません。それなのに、親会社のCという名前でECや新小売プラットフォームを開設しても、ピンとこないのです。それぞれのブランドは、その地域の歴史があり、ブランド力があるのに、ECでそれをうまく活かせていないのです。

一方で、サブブランドがあまりない中堅グループである王府井百貨や銀泰百貨が、新小売化により、業績を伸ばしています。コンパクトで、消費者からブランド価値がわかりやすい百貨店グループが成功をしているというのは興味深い現象です。

もうひとつは、店舗+新小売ではなく、店舗×新小売という相乗効果を狙ったところが成功していることです。百貨店にとって店舗は貴重な財産です。その地域の一等地にあり、その地域の購買力が高い消費者が集まってくる場所にあります。その資産を過大評価するあまり、ECや新小売への対応が遅れたり、投資を絞っていつまでも実証実験のような規模にとどめているところは、経営が厳しくなってきています。

その中で、店舗の機能をより強くするために、ライブコマースを活用している銀泰百貨の事例が注目されます。ライブコマースにより、スタッフと消費者のバインドを強化することに使えば、売り場スタッフはコンシェルジュなど質の高い接客ができるようになり、それが売上増に結びつくということを、最初から戦略的に考え、実行してきたことが成功に結びついています。つまり、新小売で新たな売上を加算するのではなく、新小売で店舗の価値を高め、店舗売上を増加させることを狙いました。店舗の価値が他の業種よりも高い、百貨店ならではの発想です。

百貨店として、何が核になっているのか、それをより強めるにはどのように新小売テクノロジーを活用すればいいのか。それをしっかりと考えたのでしょう。流行っているようなので、お試しで対応してみる、ライバルが導入しているからうちもという戦略なき新小売対応は結局投資の無駄使いになっているようです。

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