アップルに完敗したソニー『ウォークマン』…失敗を恐れる「昭和型」から進歩しない日本の家電産業に何が起きたのか？＝辻野晃一郎

日本家電産業の苦境が一気に表面化したのは、すでにひと昔以上前となる東日本大震災に見舞われた翌年、2012年3月の決算発表時でした。ソニー、パナソニック、シャープなどの家電大手各社が、軒並み1社あたり数千億円に及ぶ巨額の損失を計上して、世間に大きな衝撃を与えたのです。日本の家電産業は、自動車産業などと並び、made in Japanを代表する産業分野として大成功を収めながら、その後、なぜ苦境に追い込まれ凋落していったのでしょうか。これは、多くの人たちにとって、ずっとモヤモヤしていることかもしれませんので、ソニーという会社を通じて家電産業に身を置いた立場から、私なりに整理しておきたいと思います。（『 「グーグル日本法人元社長 辻野晃一郎のアタマの中」～時代の本質を知る力を身につけよう～ 「グーグル日本法人元社長 辻野晃一郎のアタマの中」～時代の本質を知る力を身につけよう～ 』辻野晃一郎）

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東日本大震災以降、日本の「家電産業」が一気に凋落へ

日本家電産業の苦境が一気に表面化したのは、すでにひと昔以上前となる東日本大震災に見舞われた翌年、2012年3月の決算発表時でした。ソニー、パナソニック、シャープなどの家電大手各社が、軒並み1社あたり数千億円に及ぶ巨額の損失を計上して、世間に大きな衝撃を与えたのです。

その時、私は当時頼まれていた講談社現代ビジネスの連載で、以下のようにコメントしました。

「これは、決して震災などに起因した一過性の現象ではない。それぞれの企業固有の経営問題であると同時に、日本の家電産業全体が抱える構造的な問題が一気に露呈したものでもある。したがって、国家の産業政策的にみれば、業界大再編を視野に入れたダイナミックな産業革新の発想とアクションが求められてしかるべきなのだ」。

かつて日本が世界に隆盛を誇った半導体産業が壊滅的な状況になった時、日立製作所・三菱電機・NECの半導体部門を再編し、産業革新機構やトヨタなどが資金援助をして、ルネサスエレクトロニクスを誕生させました。

この時、この業界再編についての議論や賛否はさまざまありましたし、誕生後も長く苦戦が続きましたが、結果的に、最先端プロセスの製造はTSMCなどに委託しながらも、今のところ車載半導体や汎用マイコンでは世界にそれなりの存在感を示す立場に踏み止まっていることは、一定の成果として評価されて良いと思います。

インテルやフリースケールなど、外資系半導体メーカーを通じて半導体業界が長い私の親しい友人の1人が、その実績を買われて、ルネサスエレクトロニクスの立ち上げに経営幹部として参画していました。彼は、内向き体質を打破して海外顧客を増やしたり、海外の中堅半導体メーカーをM＆Aしたりと、いろいろ奮闘していましたが、その苦労が実ったと言えます。

同じように、当時、日本の家電各社は、半導体以外の分野についても、企業の枠を超えた大胆な戦略的統廃合を行うべきだったと思いますが、そのような動きにはなりませんでした。

結局、シャープは台湾企業ホンハイ（鴻海）の傘下に入り、サンヨー、東芝、NECなどの白物家電事業、テレビ事業、パソコン事業などは、美的集団、ハイアール、ハイセンス、レノボなどの中国企業に売却されてしまいました。

これら売却先の台湾企業や中国企業は、もともと日本メーカーの工場の海外移転に伴い、その下請けのような形で関係を作ってきたメーカーでもあり、子に親が食われる形になったのは皮肉なことです。そしてこの現象は、以前に“4つのT”で整理した「TILT」にあたるものでもあります。

日本の家電産業は、自動車産業などと並び、made in Japanを代表する産業分野として大成功を収めながら、その後、なぜ苦境に追い込まれ凋落していったのでしょうか。

なぜ日本の家電は競争力を失ったのか？5つの要因

これは、多くの人たちにとって、ずっとモヤモヤしていることかもしれませんので、ソニーという会社を通じて家電産業に身を置いた立場から、私なりに整理しておきたいと思います。

産業競争力の低下には、外的要因と内的要因がありますが、まず、外的要因について5つに分けて整理します。

＜要因その1：家電の定義が変わった＞

1つ目は、あらゆるモノがインターネットと繋がるIoT（Internet of Things）の時代を迎え、家電の定義が変わってしまったことです。

特に、テレビやオーディオといったいわゆる「クロモノ」の世界は、デジタル家電に完全に置き換わり、中でもスマホは手軽な万能汎用デバイスとなりました。従来、カテゴリ分けをして量産していた専用機の1つ1つがすべてスマホに統合されたと捉えれば、以前に“4つのT”で整理した「MELT」にあたります。

それに伴い、家電産業の付加価値は、ハードウェアやデバイスから、ソフトウェアやクラウド側のプラットフォーム、サービスに移行しました。これは、“4つのT”の「SHIFT」にあたります。そして「クロモノ」で起きたことは、冷蔵庫、洗濯機、エアコンといった「シロモノ」の領域にも限定的に及んできています。

また、この流れは家電産業に留まらず、自動運転する車、省エネする家など、他の分野でも同じです。さらに今後はAIの活用も拡大して、すべての工業製品がインテリジェント化していきます。あらゆるデバイスがクラウドとも連携して、何がしかの知能を持つようになるのです。

日本人は「木を見るのは得意だが森を見るのが苦手」と昔からよく言われてきました。上記のSHIFTは、まさに家電屋としてデバイスの方ばかりを見てきて、クラウド側が弱点である日本の家電メーカーが出遅れる主因となりました。すべてがつながるデジタルの時代には、全体を俯瞰する力、特にクラウド側での実力が勝敗を決めるのです。

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＜要因その2：作り方が変わった＞

2つ目は、作り方が変わったことです。

日本の製造業は、自前主義の垂直統合型のスタイルで世界最高性能・最高品質の工業製品を生み出してきましたが、家電製品もデジタル化に伴い、パソコンなどと同じように水平分業型が主流となりました。

アップルやグーグルが開発したソフトウェアや製品仕様に基づいて、韓国や中国などアジアのEMSが量産するという役割分担が定着したのです。自前主義や垂直統合型の物づくりにこだわる日本家電メーカーは、ここでも出遅れてしまいました。

＜要因その3：製品の寿命が極端に短くなった＞

3つ目は、「ムーアの法則」やデジタル化による過当競争で製品のコモディティ化が進み、価格が下がってライフサイクルが極端に短くなったことです。

家電製品は、もともと耐久財の側面が強かったのですが、デジタル家電は、耐久財というよりも消耗財の側面が強くなり、品質の高さよりも買い替え需要を促す価格帯や新製品投入の頻度が決め手になるようになりました。携帯市場でも格安携帯が普及し、中国のシャオミ（Xiaomi）やオッポ（OPPO）などの新興ブランドが一気に台頭するようになりました。

ここでも、日本メーカーの品質への過度なこだわりがコストダウンの妨げになり、なかなか切り替えができませんでした。

＜要因その4：製品からメカニカルな部分が消失＞

4つ目は、半導体メモリの進化によって、製品からメカニカルな部分が消失してしまったことです。

ソニーのウォークマンやカムコーダーなどでは、記録媒体にテープを使っていたような時代、メカトロニクスとも呼ばれた、メカニカルな部分を電子制御する機構を小型化することで、職人芸的な技術を磨き差別化してきました。

しかし、テープからCDやDVDなどのリムーバブルディスクへ、リムーバブルディスからハードディスクへ、ハードディスクからシリコンディスクへと移行するにつれて、その得意技を大いに発揮してきたメカトロニクス部分がほぼ消失してしまいました。半導体メモリが主流になることによって、ソニーのお家芸ともされた、誰よりも薄く小さく軽く仕上げる、という形で差別化を図ってきた製品を、誰でもが作れるようになってしまったのです。

ウォークマンにカセットテープを使っていたような時代、試作機を水を張ったバケツに沈めて、泡が出たら、まだその分小さくできるだろう、と作り直しを命じられたようなエピソードは、すっかり昔話となりました。

＜要因その5：消費行動が様変わり＞

5つ目は、スマホやSNSの浸透で消費行動が様変わりしたことです。

従来のマーケティング手法や広告宣伝手法が通用しにくくなり、口コミや知り合いの推薦などが消費行動に大きな影響を与えるようになりました。また、企業は、自社商品や自社に対するネガティブな情報への対応を誤ると、仮に自分たちに落ち度がなくても、たちどころに悪い噂が広まってブラック企業のレッテルを貼られるなど、消費者と企業の力関係も様変わりしました。

新たな販売手法やユーザーへのアプローチに関しては、未だ日本のメーカー各社では試行錯誤が続いている状態かと思います。

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企業体質や経営スタイルがいまだに「昭和型」のまま

次に、内的要因としては、前述のようなさまざまな外部環境の変化に対して、企業体質や経営スタイルがいまだに「昭和型」のまま、というところが多く、変化に先行するどころか、すばやく追随して新たな勝ちパターンを生み出すようなことがほとんどできていません。

企業体質として、これまでに このメルマガ このメルマガ でも何度か指摘してきた「フィックストマインドセット」が支配する企業が多く、失敗やミスを恐れて現状変更を嫌う体質が根強く残っています。意思決定においても、権限移譲があまり進んでおらず、稟議などで時間がかかり過ぎる仕組みがあまり変わっていません。グーグルが、「即断・即決・即実行」の「リアルタイム経営」「超高速経営」を実践しているのとは大違いです。

典型的なソニーの失敗事例

最後に、私の体験談として、以上説明した外部環境の変化を、内部環境の問題により読み間違えて大苦戦を強いられた典型的な事例を1つ紹介します。

ソニーは、ウォークマンと名付けた商品で、「パーソナルオーディオ」という新たな市場を創出しました。携帯デバイスを持ち歩くことによって、音楽を聴くという体験をパーソナライズしたのです。また、フィリップスなどと協力してCDを生み出したことにより、オーディオの世界をアナログからデジタルに移行させることにも逸早く成功しました。

しかしソニーは、パーソナルオーディオの次のステージとして、MD（ミニディスク）の時代を想定して、ここに継続的な投資をしてしまいました。しかし、MDの時代が来ることはなく、パーソナルオーディオの世界は、ネットワーク経由でMP3の楽曲をダウンロードしたり、ストリーミングで聞いたりするまったく別の方向に進みました。

そして、そこにアップルが投入したiPod／iTunesによって、盤石と思われたウォークマンの牙城をアップルに奪われてしまったのです。

もともと、私はパーソナルオーディオとはまったく縁のない部署にいたのですが、なぜか、当時の経営陣から懇願されて、アップル対抗のプロジェクトの陣頭指揮を執る、という巡り合わせとなりました。

着任して最初に衝撃を受けたのは、長くウォークマンで連戦連勝を続けてきたパーソナルオーディオのベテラン社員たちの多くが、鼻であざ笑うようにアップルを過小評価していたことです。パーソナルオーディオの世界におけるユーザーの体験価値が、ネットワークオーディオやiPod/iTunesによって激変しつつあることを、深刻な危機として正しく受け止め切れてなかったのです。

アップル対抗のモデルを検討する商品企画会議の議論などで、単純に音質を向上すれば巻き返せると楽観していたり、中には、ウォータープルーフモデルを出して対抗すればよい、などと真顔で提案してきたりする人がいて大いに閉口しました。

何ごとも、慢心や驕り、油断というのは恐ろしいものです。

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