アメリカの老舗「シアーズ」倒産は、ダイエーと同じ理由？ 日本企業が向かうべき道とは＝吉田繁治

去る10月15日、米国小売業の象徴だった「シアーズ」が破産。132年の歴史に幕を閉じました。その原因を探りながら、日本の小売業が向かうべき未来を考えます。（『ビジネス知識源プレミアム』吉田繁治）

※本記事は有料メルマガ『ビジネス知識源プレミアム』2018年10月24日号の一部抜粋です。興味を持たれた方は、ぜひこの機会にバックナンバー含め今月すべて無料のお試し購読をどうぞ。

本当にAmazonほか競合店のせい？なぜ顧客は離れていったのか…

一時代を築いた「シアーズ」が破産

去る10月15日、わが国の明治初期から132年の歴史があり、1980年代まで米国のシンボリックな小売業だった「シアーズ」が破産しました。支払い期限が来ていた1億3,400万ドル（1.5兆円）の決済の目途が立たなかったからです。

シアーズには、格別の想いがあります。小売業での今のトヨタであるかのように、世界ナンバーワンのシアーズを世界が称え、戦後から1970年代末までの約30年、わが国の小売業の到達モデルでもあったからです。

店舗が一番多かったダイエーを筆頭にして、イトーヨーカ堂・イオン・マイカル（旧ニチイ）・ユニー・長崎屋などの日本型GMS（第一次小売業近代化グループ）は、シアーズをモデルに誕生しています。日本型GMSとするのは、シアーズにはない食品と生鮮を扱ったからです。

7年連続の「経営赤字」

アニュアルリポートでは、シアーズの2017年の売上は167億ドル（1.87兆円）でピークの3分の1以下に減り、経営は3.8億ドル（418億円）の赤字です。総資産も、店舗の閉店と売却により、72億ドル（7920億円）に減っています。

その4年前の売上は361億ドル（4.0兆円）で、13億ドル（1430億円：売上比3.6％）の赤字でした。2011年から7年連続の赤字であり、閉店と資産処分、そしてコストカットを続けていたのです。

10年前から、投資家のウォーレン・バフェットからは「シアーズは倒産する」と言われていましたが、ゼロ金利による生命維持装置で約8年延命していました（※筆者注：株主資本が3500兆円と、日本の6倍も大きな米国では、銀行を経由せず、資本市場から調達する直接金融が多く株価の下落で潰れます）。

株価経営の恐ろしさ

2018年に、FRBの2度の利上げから、長期金利が3.2％台に上がると追加の借入ができなくなりました。資金が流出している赤字経営では、満期が来た社債の返済ができない。金利が上がると、金利を一層上げることになる社債の追加発行もできない。

高い株価に依存するM&Aで事業を拡大し、株価経営に近いイオンも類似します。小売事業の利益を上げ、株価を高く社債金利を低く維持しなければならないのが株価経営です。

新規発行の社債金利が上がり、買い手が減って社債の発行が止まると、過去の社債の償還が来て、短い期間で資金難に陥ります。社債での資金調達は、信用の判断でアナログ的な銀行借り入れより、はるかに怖い。株価資本の経営のソフトバンクも同じです。

資金調達を重視する株価経営では、財務担当がCEOになりやすい。しかし商品を売る事業の経営のCEOは、商品担当でなければならないと考えます。

シアーズの負債額は、109億ドル（1.2兆円）とも500億ドル（5.5兆円）とも言われています。おそらくデリバティブの簿外債務が混じっているので、公開されたB/Sだけでは、判断できません。

Next: 2004年に破産したダイエーと同じ？ 業績が伸び悩んだ原因とは

原因は2004年に破産したダイエーと同じ

2004年のダイエーの破産を思い出します。赤字から回復する見込みのない店舗を閉じても、20年はリース料を払い続けねばならない。

このリースの残債（実質的な債務超過）のため、ほぼ3分の2だった業績不振店の閉鎖ができず、借入は拒絶され、産業再生法の適用を受けて、事業の整理をしていました。2014年には、リースを続ける店舗ごとイオンに買収されています。

ダイエーの破産は、店舗資産の売却とコストカットはしても、商品価値（品質÷価格）を高めることができなったことが原因です。この点、シアーズと同じです。

「ダイエーにはなんでもあるが、買う商品がない」という外部の評論家が言うべき名言を中内氏が残しています。ビジョン（＝目標）としての商品の方針を作り指導すべきCEOだったのに、無責任な言葉に思えます。創業者（Founderを自称）として、社員と会社を自分以外のものと認識していたからでしょうか。

シアーズも「なんでもあるが、買うものがない」に陥った

80年代の後半から、

• SPA型の開発輸入をする専門店ディスカウント（最初は80年代からのGAP）
• ホームデポやロウズのホームインプルーブメントストア
• ベストバイなどの家電ディスカウンター
• トイザらスのようなカテゴリーキラー

などが登場して店舗を増やしていました。SPAは、開発輸入の小売業です。

シアーズは、雨後の筍（＝80年代のドル高後、価格で有利になった開発輸入）のように多く輩出した新興勢力との比較から、ダイエーと同じように「なんでもあるが、買う商品がない店舗」になっていたのです。

顧客が買う理由である商品価値（機能・品質÷価格）は、他店と比較されます。小売りの商品開発が多い米国では、PB商品の価値の差がつくと致命的です。

新興ディスカウントストアがトドメを刺した

シアーズのポピュラープライスより、一段（25％）も二段（50％）も低い価格のロワーポピュラー帯では、70代末から大型化し商品種類を増やしていた「Kマート」と「ウォルマート」の登場がありました。

急速な出店とともに、顧客は、安い価格の高い商品価値に吸引され、古くなった高いポピュラープライス帯のシアーズとJCペニーなどの、第二次チェーンストアのGMSの顧客を侵食していったのです。100年前からの、2度の倒産をしていたA&Pを筆頭とする食品スーパーが、第一次チェーンストアです。

第三次チェーンストアになるディスカウントストア群のターゲットも、商品のカラーコーディネートを特徴に加わりました。2005年ころからは、このロワープライスのさらに下にダイソーのような1ドルショップが店舗数を急速に増やしています（1万3,600店：2016年）。米国の価格は、下方に革新され続けています。日本でもデザイン化した3コインズ（300円ショップ）も登場しました。

シアーズが価格を上げたのではない。新しい安さが真空地帯に登場し、比較から、シアーズの価格が上がったのです。顧客はいろんな店舗に行き、たくさんの商品を見て買っているからです。商品価値が高い商品が陳列された店舗を選択するのは、顧客です。

店舗の側から見た、商圏や顧客管理という言葉がありますが、商圏の広さと来店する顧客数を決めているのは、商品価値です。

小売業は自店がいいと思って仕入れた、あるいは開発した商品に、自己満足していることが多く、この原則を忘れることが多い。

この自己満足は、来年に向かって開発すべき商品目標をもたないことから来ています。商品開発での、商品目標（その時理想とする商品）による管理（MBO）がないからです。

Next: ネット通販が奪った大量の顧客たち。延命しても勝ち目はない…

アマゾンほかネット通販に完敗

2010年代は、アマゾンを代表とする仮想店の、メーカー・問屋・小売から出品されるマーケットプレースが競合相手になっています。

マーケットプレースは、わが国の「楽天」のように、その商品をもつ商店、卸、メーカーが出品して販売し、代金の授受と宅配を主宰者が行う仮想店の仕組みです。これは、第4次のチェーンストアと言えるものです。

食品とサービス以外での、仮想店のシェアは、売上が7600億ドル（8.3兆円：イオンより大きい）に増えたアマゾンを筆頭に、米国の総消費の20％を超えて、今年も年率15％で増えています。世帯の商品購買の増加分に相当する、この3ポイント分（％）は仮想店に行っています。

有店舗（ゆうてんぽ）の、既存店売上（合計で約400兆円：日本の約3.3倍）が、前年比を割るようになったのは2015年からです。倒産したカテゴリーキラーのトイザらスや、商品価値が劣っていたシアーズ・Kマート連合は、もっとも大きく被害を受けています。いや、被害ではない。（1）選択される商品種類と、（2）買われる商品価値で、仮想店に敗北していたからです。

家電のベストバイは、アマゾンと同じ価格で売ると決め、店頭に実物はあるという商品戦略で蘇っています。ネット販売に対しても対策はあるのです。

コスト面から「生鮮食品」は実店舗が優位

生鮮を含む日常食品では、留守宅の再配送を含む宅配料が、段ボール1個当たり400円くらいかかるので、仮想店販売は進んでいません。1個単価が200円、1回の買い物が2,000円くらいにしかならないからです（筆者注：この宅配費のうち50％はドライバー費用）。

食品の顧客単価2,000円に対し、400円は20％です。平均小売りマージンである約25％のうち、20ポイントが消え、本部と物流の管理費を入れると、5％から10％の赤字になってしまうのです。

名産品のようには小売りマージンが高くない日常食では、宅配の採算がとれない。食品の宅配コストを下げるため、いろんな工夫がされていますが、いずれも失敗するでしょう。「誰かが400円の宅配費を負担しなければならない」からです。

わが国では、コストがかかるラスト1マイルで、部数と収入が減っている新聞の配達店の複合利用がいいと思いますが、いかがでしょうか。

食品を扱わなかったシアーズ

シアーズは、食品が売上の50％以上を占める日本型のGMS（ダイエー、イオン、イトーヨーカ堂、ユニーなど）とは違い、食品の販売は行いません。米国では、食品スーパーの大規模チェーン化と、商品のPB化が先に進んでいて、商品価値の競争優位を作ることができなかったからです。

米国の百貨店には、日本型の「デパ地下」はなく、商品価値で食品スーパーやウォルマートに対して競争劣位になる食品は、GMSでも販売していません。

日本のGMS（イトーヨーカ堂、イオン、ダイエー、ユニーなど）では食品が50％や60％と多く、百貨店でも総売上の15％付近の食品を売るのは、食品ス−パーのPB商品での、価値優位の程度がまだ低いからです。店舗数を増やし続けているコンビニとドラッグストアに商圏の食品需要を奪われた理由も、食品スーパーのPB商品の比較価値が、高くはないからです。

食品のないシアーズは、アマゾンを筆頭にした仮想店に、大きなマイナスの影響を受けています。

Next: 仮想店への対抗策はあったのか？ 米国で実店舗の大閉店が巻き起こる…

衣料は小売りマージンが高い

ユニクロ並みの価格の衣料は、単価が1,500円や2,000円でも、小売りマージンが40％から60％はあります。このため仮想店の宅配ができます。

わが国の衣料専門店は、前澤氏のZOZOタウンのような仮想店のマーケットプレースに、商圏の売上で1年に3％くらいは減る影響を受けています。

住関連や家電は、宅配費比率が低い

住関連商品も、開発輸入なら「卸＋小売りマージン」が50％はあります。十分に、仮想店の販売になり得ます。日本型ホームセンターの売上は、（まだ米国の3分の1くらいとは言っても）仮想店からのマイナスの影響を受けています。

所得が増えていないため、商圏の消費需要が伸びない日本では、仮想店増加の影響が、消費がまだ増えている米国より大きくなります。

家電は、小売マージン率は28％（売上1.5兆円のヤマダ電気）でも単価が高い。宅配費の構成比は小さくなります。売価1万円なら4％でしかない。約3％のクレジット・カードの手数料並みです。

有店舗の売上を侵食している仮想店への対策は、2つあります。

1. 自分自身が仮想店を始める
2. 他がもち得ない、商品価値の高いPB商品を作る

ということです。

仮想店の販売構成比が日本の2倍の米国は「大閉店の時代」へ

最近5年の米国では、大手・中小に関係なく、閉店と破産が多い。今後の数年で、店舗面積の10％、総面積では1億平米（3300万坪）がなくなると予想されています。この1億平米は、わが国の小売業の総面積（120万店：1.4億平米：2004年）の71％にも相当します。

店舗間競争が激しい米国では、わが国より約5年早く、いつまで続くか分からない「大閉店時代」を迎えたのです。生鮮食品以外では、ネット販売を自ら行わないと対抗にはならない。

日本でも「ゼロ金利」「特別融資」で延命しているが…

改めて認識すべきは、わが国でもゼロ金利と、政府系金融機関からの特例貸付により、推計で約20万店（総店舗の約20％）が延命していることです。銀行貸付の条件は、一般に企業の黒字と黒字の確実性ですが、これが無視されています。不正な融資があった政府系の商工中金では経営不振と赤字が、逆に、貸付の条件になっているくらいです。

金利が上がると、いずれは不良債権になるものが多い貸付は、停止されます。小売業は、赤字が4年続くと、資本を使いつくし、手持ち資金が枯渇して破産します。損益の赤字は、キャッシュフローの減少になるからです。

Next: 就職人気でもトップだった小売業。高学歴が揃っても顧客は増えない…

栄光の小売業だった

シアーズは「栄光の企業」でした。カタログ販売からの伝統だった商品開発によってです。PB開発を大規模に行ったのは、世界の小売業で、シアーズが最初でした。ソフトとハード・グッズのGMSという業態を作り、リージョナル型S/Cの核店舗でした。

1973年には、シカゴに、当時は世界一だった442m、110階建ての本部ビルを作り、天空を突くビルが繁栄の象徴になっていました。小売業のメッカとして、50歳代以上の人には行かれた方が多いでしょう。商品の集客力の凋落が激しくなった1994年に売却され、今は、英国系保険会社のウィリス・タワーになっています。

シアーズは、80年代まで大型店化を図りながら、チェーンストアを目指したわが国の小売業の「到達モデル」でした。わが国で固有に作られたチェーンストア理論は、当時のポピュラープライのシアーズとJCペニーの方法の取材とベンチマークからのものでした。

店舗に行くと、1970年代までは、店舗と商品が輝いていました。米国の世帯所得は、日本の3倍から4倍で、われわれが買えない商品をふんだんに買っていたからです。米国の中間層の世帯の、生活の豊かさを象徴する店舗でした。住宅の広さは2倍で、プールもあったのです。

高学歴の社員が集まっていたのに…

シアーズは、就職人気でも1位であり、高学歴の社員が集まっていました。しかし彼ら・彼女らは、高能力ではなかった。「売上3兆円で（当時は）世界ナンバーワンのシアーズが、今後、顧客のために何を行うべきかという最適戦略」を、起案・実行することができなかったからです。目に見えない能力は、結果でしか判定できません。

1990年代に会議をもったことがありますが、スーツを着た幹部社員（女性も多かった）はエリート然としていました。現在の金融業のような感じ。古い欧州のような、官僚的社員ではなかった。休憩時間に喫煙所に行くと、数名の女性マネジャーが、「お互い、窮屈になったわね」と笑顔で話しかけてきました。

世界売上が50兆円という、未曽有の高みに上がっているウォルマートでも同じです。現在の商品力に慢心し、顧客にとっての商品価値を高めるマーチャンダイジングを続けないと、明日はない。

1980年代末に、先行していたKマートを追い越して、世界1の売上になったウォルマートも、幹部は学歴エリートです。

シアーズの経営幹部は、経営管理として、結果数字である財務管理を中心に行っていました。20年後に破産の理由になっています。財務管理とコストカットでは、顧客は増えないからです。

Next: 顧客を呼べないとどんなに延命しても無駄。どこで間違えたのか？

課題は「商品」という認識がなかった

破産と繁栄は外部条件からやってくるのではない。顧客を吸引し、利益を高める商品の価値戦略を実行しないと、借り入れと資産売却で8年延命しても破産します。

シアーズは、米国のゼロ金利がなければ、09年か10年には破産すべきものでした。90年代のダイエーと同じ、敗北の商品戦略になって、財務管理のみになっていたからです。

コストカットや財務管理では、SPAの専門店ディスカウントとウォルマートやターゲットの商品力に吸引されて減った顧客を、奪回することはできない。当然のことです。

2005年には、シアーズが、Kマートを買収したと伝えられています。しかし、株式交換の内容を見ると、主客が逆でした。2002年の破産後の負債カットの期待で、1株が96ドルに上がってたKマートが、51ドルと低かったシアーズを併合していたのです。

瞬間の株価の差に目を付けた、Kマートの大株主のELS Investments（投資会社）が、現金の要らない株式交換という方法で、売上が410億ドル（4.5兆円）のシアーズを買収しました。

売上は、当時のKマート分の＄230億（2.5兆円）が加わって水膨れしました。しかし株式交換という財務的な買収であり、必要だった商品の価値戦略の補強には、ならなかった。経営課題は商品問題という認識がなかったのでしょう。小が大を飲み込んだのは、株式市場が発達した米国で起こった資本の曲芸です。

2002年に破産したKマートより上のブランド力は残っていたシアーズという名前は残しつつ、親会社になったのは、Kマートでした。資本主義では、株主が会社のオーナーです。経営者（マネジャー＝経営の支配人）は、株主の意思に従属します。

1980年代から「商品価値の戦略」が欠落

シアーズは、その後も業績（売上＝客数、生産性、利益）の3要素で低迷しています。実はここに、MBOの方法での、経営管理の問題があったのです（※筆者注：ドラッカーが提唱した、目標による管理がMBO：Management By Objectives。経営とはMBOだとしました。当方も共感しています）。

「目標による管理」では、売上と利益が経営計画の目標にされていることが多い。売上目標は、財務的な目処にすぎないものです。売上は、商品価値の優位・劣位の結果です。結果は、仕事の目標にはできないからです。

決まった商品を売るセールマンや保険の外交では、売上は販売行動（＝仕事）である商談数の目標になりえます。

しかし、PB商品を作って陳列する小売業では、売上は、商品の比較価値の結果です。売上と利益という結果を目標にするのは、経営管理の誤りです。製造業でも同じです。価値の高い新商品開発が、経営目標でなければならない。

売上と利益目標は、アマチュア・ゴルファーがスコアを目標にすることと同じです、スコアは、ショットの結果でしょう。39を目標にしても、39で上がれるわけではない。ショットの向上を目標にて、練習すべきだからです。

Next: 商品価値が高ければ売れる。セブンイレブンとシアーズにある差とは？

商品価値が高ければ売れる

売上を決める要因は、他店や競合店との比較での、商品価値の高さです（これが、比較商品価値）。買って使う（あるは食べる）顧客にとっての商品価値は、「機能＋品質」を価格で割ったものです。コストパフォーマンスとも言われるものです。

この商品価値が、競合他店より劣れば、売れない。商品価値が高ければ、顧客数は増えて売れます。

3万円で満足できる品質のホテル、1万円で満足のできる品質のホテルがある。こうした一定の価格内で、より高く機能・品質の満足を与えなければ、売上と顧客数は増えません。顧客管理、ハイ＆ローの価格割引の販売促進、ポイントだけではダメなのです。

セブンイレブンが成功しているワケ

セブンイレブンには、顧客管理、ハイ＆ローの価格割引の販売促進、ポイントはない。セブンは、新商品での比較商品価値の高さを事業の生命線としています。「セブンのPB品質÷価格」の、比較上での高さです。

セブンの価格は高いと言われますが、コンビニエンス（顧客にとっての買い物の便利さ：ショートタイムショッピング）の価値が、品質価値に加わっています（店舗に行くのに5分：買い物5分：帰りも5分）。

このショータイムショッピングの価値を割り引いた価格で、比較しなければならない。パートで働けば、1時間が1,000円の価値だからです。働く人の時間は、所得の資源です。

短時間で買い物が終わるショートタイム。・ショッピングの価値は、食品スーパーにも行って、価格を比較する女性より、男性が評価します。このためコンビニでは、ロングタイム・ショッピングになる食品スーパーと逆に、男性客が多くなっています（ロングタイム・ショッピング：15分：15分：15分、百貨店は1時間：1時間：1時間）。

生産年齢人口がまだ増えていて、専業主婦も多かった1990年代の半ばまでは、セブンイレブンは女性客の多さを失敗と考えてもいたのです（今は違います。女性の有職も70％だからです）。

女性は、DNA的にロングタイム・ショッピングを苦にしない人が多い。フロアの一円をめぐるデパートでの買い物時間の長さに、そうとは言わずとも、辟易としている人は、多いでしょうね。

なぜ買わない商品までを見て歩くのか。普通の男性には、理解ができない。衣料を買うとき。何着も試着して平気で買わない。これは理解できません。下着すら試着。サイズの問題がシビアなためでしょう。買われなかった下着は、その後、どうなるのか。

シアーズも1980年頃までは良かった

1980年頃までのシアーズの約90年は、ポピュラープライス帯のPB開発で、商品価値を高めたマーチャンダイジングの歴史でした。

1970年代までは、ベンチマークした商品価値（コストパフォーマンス）の高さが続き、世界1の消費市場で、シアーズは世界一の売上になっていたのです（※筆者注：ベンチマーク：レーダーチャートで要素を決めた商品の価値比較）。

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