同社がパソコン向けオンライン・ゲームで日本国内トップに立った頃のこと。フィーチャーフォン向けのゲームのニーズが高まり、それを察知した森川氏たちは、2004年にフィーチャーフォン向けのゲームサイトを開設した。DeNAのモバゲータウンのオープンが2006年だから、2年も先駆けていたことになる。
ところが、森川氏たちはスタンスを間違えてしまった。パソコンを主力と位置づけ、フィーチャーフォンはそれを補完するもの、と考えてしまったのである。
自社の主力事業であるパソコン向けサービスを「守ろう」としたことになるが、それはフィーチャーフォンのユーザーが求めていたものではなかった。
そこに、フィーチャーフォンに特化したゲームサイトでDeNAやGREEなどが次々切り込んできて大成功を収め、森川氏たたいが同様のサイトの開設にこぎつけたのは2008年で、すでに時遅しで挽回不能であった。
この失敗が、後に活きてくることになる。
次にスマートフォンという変化の波が訪れた時、経営陣全員が「リソースをスマートフォンに集中させる」ということに賛成した。そして他社に先駆けてスマートフォンユーザーのことだけに集中する体制を整えることができた。
フィーチャーフォンで成功していた多くの会社が「過去の成功」を守ることに固執し、例えば彼らがリリースしたスマホ用アプリには、フィーチャーフォンと共通のID認証が必要だった。しかし、それはユーザーにとっては面倒で、ダウンロードはされても使用される割合は低かった。
そこでLINEの開発メンバーは、twitterやfacebookのIDはもちろん、自社グループのハンゲームやNAVERのIDも排除し、電話番号で簡単に認証できるシンプルな仕組みを構築し、LINEは爆発的に普及する一因となった。
企業は「古いもの」で成功してきたからこそ今があり、その「古いもの」を守ろうとして、「新しいもの」に適切に対応できなくなってしまう。
売り上げが落ちるのが怖いし過去の資産を捨てるのも惜しく、過去の成功を捨てるのは難しい。しかし、「古いもの」を「守りたい」と思った結果、変化の対応を誤ってしまう。だからこそ、強い意志を持って「古いもの」を捨てる覚悟をしなければならない。
いつか再び訪れる「大きな変化」に対応するため、「守ると攻められない」という言葉を噛みしめている、と森川亮氏は述べている。
