セブンイレブンに学ぶ、企業を劇的に成長させた商品の価値開発＝吉田繁治

セブンイレブンとローソンでは、売上に30％の差があるのはどうしてなのでしょうか。今回は、その差を生み出した商品の価値開発について解説します。（『ビジネス知識源プレミアム』吉田繁治）

※本記事は有料メルマガ『ビジネス知識源プレミアム』2019年5月16日号の一部抜粋です。興味を持たれた方は、ぜひこの機会にバックナンバー含め今月すべて無料のお試し購読をどうぞ。

商品の選択の幅からショートタイムショッピングへ

最初は日本型GMSからはじまった

小売業における顧客にとっての商品の価値開発は、1970年代からは家業店の大型化によって果たされていました。これは、購買行動の面の顧客にとっての価値開発でした。たくさんの商品を同じ場所に並べることで、「商品選択の幅」を広げたのです。

1960年代から先頭に立っていたのは、百貨店価格の約半分の価格帯の商品を売る日本型GMSでした。1980年代までは、商店街の家業店での商品購買は70％を占めていました。日本型の5大GMSは、ダイエー、IY堂、イオン、マイカル、西友です。1970年代にダイエーが三越の売上を超えたのがそのシンボルでした。

GMSの商品価値＝（機能・品質＋選択の幅）÷価格

日本型というのは、食品を売らない米国のGMSに対して、日本のGMSでは生鮮を含む食品売上が50％くらいを占めているからです。

商品選択の幅では、
（1）部門内の商品構成を家業店の専門化して、ラインロビング（商品の60％が売れる価格帯を取り込むこと）し、
（2）専門化した商品部門を多数そろえる総合化
と、言われたのです。

当時のポピュラー価格帯で「選択の幅＝専門化＋部門総合化＝購買行動に対する価値を高めること」でした。（注）百貨店が、その2倍上のベター価格帯。

しかし
日本型GMSは1980年代まで商店街のはずれに立地し、駐車場には不便でした。他方で1980年代からは、特に地方で1家に2台が多くなり、主婦の買い物行動も軽自動車を使うものに変わってきたのです。車で買い物をする主婦が、この時代の新しい顧客類型だったのです。

郊外ショッピングセンターの時代は1990年から

商店街とそのはずれの単独GMSからは離脱した新しい客のため、1990年代からは土地価格の安い郊外の立地に広い駐車場を併設した、ショッピングセンター（S/C）が作られ、代わっていきました。

平均売り場面積5,000坪：売上100億円：売り場1坪当たり売上200万円：テナント数の平均は、14店の飲食・サービスを含んで45店です。

S/Cは、
（1）都市部では、1990年には12兆円だった百貨店から5兆円の売上を移動させ、
（2）郊外では、かつて70兆円も売っていた、8,000か所の商店街（平均店舗は40～120店）の95％をシャッター通りにしています。

1990年代からわが国の消費需要は金額では増えていないので、こうした「買いもの行動の業態間移動」が起こったのです。（注）ただし、例えば衣料で言えば、1990年の26億枚が40億枚になるという商品数の増加は起こっています（売れ残りバーゲンが20億枚か）。しかし衣料でも、商品単価は1/3～1/4くらいに下がったので、需要金額では半分です。

2019年の全国ショッピングセンターは、3,217か所。合計売上32兆円（小売総額100兆円の32％）を占めています。

ひとつのS/Cの平均商圏人口は4万人です（商圏人口ではコンビニ20店分、SM 6店分）、テナントが45店のS/Cの平均売上は100億円です。4万人の商品需要は約300億円ですから、S/Cの販売シェアは地域で33％ともっとも大きい。

いまも1年間で、50～60か箇所（1.6％：総売上で5,000億円～6,000億円）くらいの新S/Cの開発が行われています。つぶれるのも同じほぼ数であり、3,200か所から総数は増えなくなっています。

＜米国の先例＞

米国の「車での買い物」を真似たのが、わが国90年代からの郊外S/Cです。

米国では、
（1）ディスカウント型のパワーセンターを含む、大型S/C以外には、
（2）ドラッグストアと、
（3）近隣型S/CのSMしか、店舗がないといっていいでしょう。SC数は、3万か所です（平均商圏は1万1,000人/1SC）。

＜商品選択でのワンストップの価値提供＞

ショッピングセンターでは「商品選択のワンストップの価値提供」として、衣・食・住・エレクトロニクス、飲食・サービスの全部の消費財を扱います。

「商品選択でのワンストップの価値提供」は単独立地にくらべ、ほぼ30％、単位面積当たり売り上げを大きくしました（全国総平均の坪当たり売上200万円）。この分が、テナント料や電気料だったのです。

核店舗として、集客力が弱かったGMS（ダイエー、マイカル（ニチイ）、西友（現在はウォルマート））は、「商品価値の革新（イノベーション）」がなくなることが多い創業から30年で事実上、潰れていきました。

＜2010年からの人口減の影響は、地方都市の郊外から始まっている＞

現在は3,217か所のうち、郊外の人口減少地帯（商圏人口：年0.6％減）にあるS/C（約40％：1,300か所：13兆円）は、2010年ころから前年比の売上が減り始めています。

Next: コンビニが爆発的に増えた背景になにがあったのか？

コンビニの価値開発

コンビニは全国5万5,000店、総年商12兆円（1店平均2.2億円）、海外にもアジアを中心の8万店増えています。

こうしたコンビニ顧客の増加は、何によって起こったのかを考えねばなりません。

第一の要素は、
・80年代から後期からの高齢化（95年が生産年齢人口のピーク：1ドル＝79円）、
・2010年からの人口減の中で、
・「増える顧客類型」を顧客にしたことです。

顧客類型とは、時流の中で共通の価値観をもつ顧客グループをいいます。企業は、自社の商品が適合する顧客グループを見つけて、その概念を定義しておかねばならない。

「減少する夫婦＋子供世帯」の中で、単独世帯という顧客類型は、37年で4.9倍に増えています。2018年で1,361万世帯、年間平均の増加は4.3％でした。

少子高齢化の中でも、増える顧客類型があったのです。住宅需要でも、都市部では単独世帯用のマンションが増えています。

その顧客類型（単独世帯）のレストランには行かないエコノミカルな中食需要に対して、コンビニは、商品価値として「従来の食の機能・品質÷価格」に対して、「（従来の食の機能・品質＋S.S.の購買価値）÷価格」という価値要素を加えました。

「顧客にとっての商品価値での位相差戦略」をとったため、SMより5％～20％価格が高くても売れたのです。

S.S.（ショートタイムショッピング）の購買価値とは、「5分（行き）：5分（店内）：5分（帰宅）」という時間の価値です。1回600円（お弁当500円＋飲み物100円）の買い物では、「10分：10分：10分」のSMでもきつい。

SMでは、ファミリー（3人～4人）の食の需要の1回が2,000円～2,500円の買い物が適合します。ファミリー需要の食は、調理の素材需要がほとんどです。

60歳以上の夫婦2人になるころから3食の調理は減り、単独世帯では1回600円から1,000円平均の食事を3回買い物します。同時に、外食が増えるのです。

1日3回の買い物は、1回が平均1時間はかかる大型SMでは時間の問題から行えないでしょう。

じつは買い物は、店舗側が意識していない「家事労働」です。パートなら1時間を費やし対価として約1,000円の報酬が得られます。共稼ぎが70％になって、主婦も「生活時間は価値である」という意識が出てきました。労働時間は短いほうがいい。これが、S.S.の価値です。レジの待ち時間を我慢しない理由でもあります。

日本のコンビニのオリジナルは、ガソリンスタンド立地の米国「7-11」でしたが、わが国では、単独世帯の3回の個食の需要に適合する「弁当・総菜の開発」によって、独自の発展を遂げています。

原因は、「（従来の食の機能・品質＋S.S.の購買価値）÷価格」を、90年代の半ばくらいに発見したからです。

セブンイレブン（平均年商2.2億円）とローソン（1.6億円）の、30％の売上の違いの要因についても触れなければならない。

2つの商品価値の違いがあります。

Next: セブンイレブンとローソンの売上が30％違う理由とは？

セブンイレブンの食の品質・味＞ローソンの食の品質・味

セブンイレブンが、1日に3回は補充するために、店舗配置のドミナント戦略をとっていること。ローソン、ファミマではドミナント配置が弱く、1日1回から2回までの配送が多く、お弁当・総菜の鮮度で劣ること。お弁当でも「作り立て」は最良の調味料です。

セブンイレブンでは、定番期間が3か月以内（最長6か月か）と短く、つぎつぎに新商品に変わり、商品鮮度がフレッシュで、売り場の照度も高い。本部では常に、お弁当・総菜の新商品開発を行っています（20代から30代の女性がマーチャンダイザー）。

コンビニは1日、1,000人（平均単価600円）が来店します。2,000人商圏では、半分が行くことになりますが、実際はそうではない。1日に2回、3回は行く、時には深夜を含むと、4回という単独世帯の顧客も多いのです。

高頻度来店に対しては、食べる商品が変わることが重要です。美味しいものでも、3か月に20回続けることはできないからです。このためセブンイレブンでは、2,600品目が1年で3回転くらいしています。

主力の総菜・弁当は、年5回は変わっている感じです。400品目として、年間2,000品目。本部では1か月に、160品目（1日に8品目）くらいの新商品開発が行われています。『蕎麦』『パスタ』『おにぎり』…も、容器を含む細部が変わり続けています。

こうした「（従来の食の機能・品質＋S.S.の購買価値＋高頻度購買の価値）÷価格」から、コンビニは大産業になったのです。いま、コンビニ（そのなかでもセブンイレブン）が、ほぼあらゆる品目で最大数の商品を売っています。

米国の『7-11』が、日本型の「（従来の食の機能・品質＋S.S.の購買価値＋高頻度購買の価値）÷価格」では発展していないのは、米国での買い物は徒歩や自転車は皆無であり、ほぼ100％が車だからです。

そのため、10分かけていくSMと、S.S.の購買価値が変わらない。

アマゾンでの、商品の高付加価値化とはなにか

アマゾンは株価の時価価値（会社価値）100兆円に、中国のアリババは50兆円になっています。一方で、1990年代までは時価総額世界1だったウォルマート（世界年商60兆円）は、時価総額が32兆円です（19年4月）。

アマゾンは、メーカー、卸、小売りが出店する「マーケットプレース」の仕組みから、商品の品目数は1億品目と言われます。日本型の大型百貨店が100万品目ですから、その100店舗分です。といえば、時価総額100兆円も理解できるでしょう。

米国アマゾンの売上は、20兆円でした（税後利益は3,300億円：2017年）。日本アマゾンは、1.5兆円の売上です（2018年）。1年に15％くらい伸びています（日本）。米国では20％から30％増です。

アマゾンは顧客にとっての商品価値で、どんな革新を行ったのか。この面で高い価値がないと、商品の売れ行きは増加しません。商品が売れないと、マーケットプレースの出品は増えず、品目数も増えないのです。

アマゾンの顧客にとっての、商品高付加価値化＝「（明日届く＋商品レビュー＋テールエンド商品まで）÷（配送費のかからない）価格」です。

商品レビューは、顧客がスマホやSNSを使って書いた商品評価です。顧客の5星評価と、その感想が、プロモーションの商品価値になっています。

売れ行きが、店舗では下位2.5％のテールエンド商品（標準偏差の2倍：2シグマ）でも、「米国では2億人が検索するアマゾンで買うひとが増える」。2億人の商圏をもつ「有店舗」は、ありえません。

理由は、使ったひと食べたひとのプロモーションを意識していない、顧客の立場からの商品の評価があるからです。これがあると、初めての商品も安心して買うことができる。中国のアリババも同じです。

顧客は、スマホからアマゾンの商品レビューを書くことにより、報酬のない労働価値を提供しています。これが、アマゾンの会社価値になったのです。

この意味で、アマゾンは新しいことを商品価値とした店舗です。20年かかって、商品レビューの価値を作り上げ、自分のものにしました。

有店舗が提供していた顧客への商品価値は、陳列棚（ゴンドラ）の数10種の商品構成からの選択価値でした。アマゾンはこれに、使った人、食べた人の商品レビューの価値を付け加えたのです。

最初は、アマゾンはこれを意識していませんでした。WEBでのネット販売を行ううちに、売れた商品の売上分析から、商品レビューのプロモーションの価値がわかり、いまは毎回、メールで「評価」を求めてきます。

アマゾンに出品することにより、メーカー、卸、小売りは、個々の品目に無償労働の商品レビュー（販売員の機能）のついた新商品を作ることになったのです。まさに、利は商品の元にありです。

Next: いま、また新たに生まれつつある物流における新しい価値とは？

宅配物流においては、クロネコヤマトの新しい付加価値

小倉昌夫社長は、宅配便に新しい付加価値をつけるために、最初から全国物流しました。

個人から個人に送る宅配の商品価値は、「どこからでも、どこへでも1個を送ることができる価値÷安い料金」にあると考えていたからです。

社会では、全国のシームレスな高速道路網が完成していました（1991年：平成2年）。小倉氏は、社会の時流を利用したのです。

「宅配の新しい価値を作る」という意思が、世界に先駆けて宅配物流を作り、それが世界に普及しました。宅配は、弁当・総菜の日本型コンビニと同じように、日本人が商品開発したものです。

ウーバーによるタクシーの、顧客にとっての高付加価値化

経済が成熟すると（新規の産業が少なくなると）、既存の商品を、顧客にとってどういう方法で高付加価値化するかという商品開発が大きな事業を作ります。

白タクをスマホで組織化したウーバーの新規公開の時価価値は、7兆円でした（2019年5月に上場）

米国のタクシーは、サービス価値の問題を抱えていました。「拾えない＋安全の不安＋不潔な社内＋英語が通じない」という問題です。（特にNYのイエローキャブは、かなりひどい）

ウーバーは白タクをスマホで組織化し、「いつでも、どこへでも、安全に、清潔に」、「ライド・シェア（同乗）」なら安く行けるという、運行のサービス価値を作ったのです。

「スマホにアプリをいれて呼ぶと、自分のいるところに来て、安全・清潔・安価に運んでくれ、料金は電子マネー」というサービスです。重要な点は、5つ星で顧客評価をいれたことです。

GPSで本部が運行を監視しているので、顧客は安心です。そのうえに、5つ星の評価の高い車を選ぶことができます。

白タクのドライバーは、5つ星の評価を獲得すると1か月に80万円以上の収入（年間1000万円以上）になるという。平均で70％くらいが、ドライバーの収入になるからです。日本のタクシーでは300万円くらいでしょう。

以上のシステム的な仕組みで、ウーバーは新しいタクシーの商品価値を作ったのです。日本では、総務省の業者規制が長かったのでまだ1部しか普及していませんが、都市部に広がるのは時間の問題です。タクシードライバーが高収入に惹かれ、白タクで独立するからです。日本では、初乗りが823円です。

運転が危険になる、70歳以上の高齢者の同乗（ライド・シェア）で店舗への買い物での利用も増えるでしょう。

宅配物流でも、ウーバー式ドライバーの仕組みが始まっています。1個の近隣宅配料が500円くらいです。1個平均で約20分かかるという（東京都23区内のケース）。

場所を特定できるGPSの機能があるので、「（秘密の行動では）多少困ること」もあっても、スマホは偉大な通信機です。通信速度が2020年から5Gになっていくと、無敵でしょう。電子マネーの財布にもなります。

Next: 付加価値の高い新商品やサービスはどのように作るのか？

付加価値の高い、新商品・新サービスの作り方

価格のディスカウントは、どの分野でも血を血で洗う競争になります。お互いに利益がでなくなり、増益効果は小さいか、あるいはない。

爆発的な需要を生むのは、「顧客にとっての、ほかにない新しい差差別的な価値」です。21世紀は列ができる店舗やレストランが各所に出現していますが、例外なく、価格のディスカウントではなく「ほかにない新しい差別的な価値」であり、食品では「美味しさ」です。

日本では、世界1、商品の成熟があるからです。価格も世界の通貨に対する実効レートでは、1980年代初期の円安に戻っているため、主要国では世界1安くなっています。世界から3,000万人の、インバウンド需要があることの根底の理由は、日本の商品価格と旅費、宿泊費が、実効レートの円安で安くなったからです。

これから30年の経営層の仕事で最も重要なものは、「顧客にとって新しい価値をもつ商品・サービスの連続的な開発」です。チェーンストアでは、マーチャンダイザー（商品開発担当）が行うべきとされていましたが、小売業では、コンビニの本部、ユニクロ、ニトリ以外には、まだ目立っては存在しません。

ニトリの似鳥昭雄社長は、いまも先頭にたってマーチャンダイザー役を果たしています。顧客評価が高く、競合先の無印良品の社員も買うという寝具の開発もそれです。商品価値の違いでホンモノになると、こうした購買行動が出ます。

＜▼その方法＞

まず、行列を作って並んでいる店やレストランに並んで、買って使う、食べることを週に1日は繰り返すことです。最初は県内、つぎは周辺県、それから日本国中、次は世界中です。店舗・レストラン・商品情報は、いまはインターネットで簡単に見つかります。

その店舗、商品、食事のほかとの価値の違いを味わって認識することです。価値の差異の認識ができないと、開発もできません。

つぎに、社内で以下のようなプロセスで価値開発を行っていきます。

（1）顧客は現状の商品、物流、サービスに、どんな不満を潜在的・顕在的に感じているかの問い

・顧客と社員に、月間1回、A4の用紙1枚に書いて提出してもらえば次第にわかってくる。顧客モニター制も作る（2か月一回の会合）。

・不足している価値をまとめる。これは商品ビジョンの原案作りです。

（2）顧客の不満のシステム的な解決法を作る。

・社員の各部署、階層からの「価値開発委員会」を組織します。メンバーの意見は、立場にかかわらず、平等とします。委員長は、経営階層が務めます。

（3）既存の組織・サービス・仕事をシステムで組織化することをつづけておく。（5G、インターネット、IT、クラウドAIの利用）

（4）顧客にとって、高い付加価値の商品・サービスを開発し、製造して販売し、人的な生産性を、年率10％目標にあげていく。これで事業は、利益を大きくし、投資で急成長します。

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