競合NetflixやHuluに遅れをとったソニーは10年前、何をすべきだったか？巻き返しのために断行すべき改革は

ソニーの株価がその収益力に比べて安い理由として、複数のビジネスが集まった企業特有の「コングロマリット・ディスカウント」がしばしばあげられますが、まさに今のソニーは、企業の寄せ集めの「コングロマリット」であり、それが大きなチャンスを見逃すことに繋がったと私は見ています。

上に立つ人が強いリーダーシップを持っていれば、「サブスクリプション・ビジネスをソニー全体にとって最も大きな収益源にする」という目標の上に「Playstation Liveのサブスクライバーに対して、Sony Picturesの過去の映像を格安で見放題で提供する」「Netflixとの契約を打ち切って、Sony Pictureの映像を見たい人は Playstation Liveに参加するしかない状況を作る」などのSony Picturesの人たちが猛反対するような戦略を推し進めることが出来ただろうし、「Playstation 4を最新の技術で小型化して、Apple TVやAmazon Fire TVの競合製品としてタダみたいな値段で配る」などの思い切った方向転換も可能だったと思います。

ソニーは10年ほど出遅れてしまいましたが、今からでも巻き返しは十分な素材は持っていると思います。一番の懸念は、上に書いた、大きな痛みを伴うような改革を断行出来るリーダーシップを持った経営者がいないことです。創業者が去り、サラリーマン経営者しかいないソニーには、とても難しい話だと思います。

私は出井さんがソニーのCEOだったころに何度かお会いして、この手の話をして盛り上がったことがありますが、彼自身がソニーグループ全体を動かす力を持っておらず、悩んでいたように感じました。

当時、久夛良木氏ともゆっくりと話したことはありますが、プレステ3向けに開発したCellチップを全ての家電に利用するというビジョンを熱く語ってくれた久夛良木氏のことを思えば、あの時に、ハワード・ストリンガーではなく、久夛良木氏を後継者に選んでいれば、ソニーは今とはずいぶん違う会社になっていただろうとは思います。

ちなみに、彼のビジョンを世界で最初に実現したのは、Appleでした。Appleは今や、同じアーキテクチャのチップを、iPhone、iPad、Apple TV、Macに搭載することにより、巨大なビジネスを作りだすことに成功しましたが、これこそが、久夛良木氏の「Cellビジョン」だったのです。

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