ビジョナリー・カンパニーという言葉を耳にしたことはありますか？ビジョナリー・カンパニーとは世界で卓越した企業であり、社歴が長く、世界で認知されている企業を指すそうです。今回のメルマガ『戦略経営の「よもやま話」』では、著者の浅井良一さんが、そんなビジョナリー・カンパニーの定義と、自分の企業を育てるためにやるべきことを語っています。
時を告げる組織 経営（基本）理念の威力
GEのジャック・ウェルチのことから話を始めます。「20世紀最大の経営者」と呼ばれた人物ですが、個人的な才能が抜きん出ていすぎたたために後継者が追随できず企業業績は落ちました。そんな彼ですが“組織づくり”には並々ならぬ意を尽くし「学習する文化」の構築にこだわり続けました。
「学習する文化」とは「最高のアイディアがどこにあるのか見つけ出し実行せよ」というもので、それは経営者の思い込みである「自分たちは何でも知っている。他の誰からもそしてどこからも改め学ぶ必要はない」という頑迷さからの脱却をめざしたもので、内外を問わず活用可能な“知識”を見つけ出し、実行しようとするものでした。
まさに、ドラッカーがいうところの「知識が最大の資産である」を習っての戦略的な見識で、そうであったから「20世紀最大の経営者」と称されることになりました。
そんなウェルチは、人材評価について二つの基準枠で評価しました。一つは「価値観の共有」、もう一つは数字などの「責任の達成」です。どちらも達成できたものには最大の評価を与え処遇しました。どちらもできていない者は即解雇、ただ業績は悪くても「価値観の共有」がはかれていれば、あらたなチャレンジの機会を与えました。
「部下を育て、その知識、能力を活用し、みんなに活力を与える」などは、リーダーが「価値観の共有」していることの一つの証です。ここで言いたいことは“価値観”ということのその重要性です。ところで、ウェルチが最も処遇に困ったのは数字は上げるけれど価値観を共有しない人材で、ここでの対応が最大の“課題”を与えました。
いまだかつて継続して繁栄し続ける「組織」で、必ずしも同じとは言えないけれど、活力を引き出す“価値観”がなかったためしはないのです。ドラッカーは「あらゆる組織において「共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには『われわれの事業は何か。何であるべきか』を定義することが不可欠である」だとしているのです。
さらに「われわれの事業は何か。何であるべきか」このことほどわかりきったことないように思うのですが、ところがこのように言います。
「この問いは、ほとんどの場合、答えること難しい問題である」
「これが充分に検討されていないことが、挫折や失敗の最大の原因である。成功はこの問いを考え、明確にすることによってもたらされる」