ただ、それで終わってしまったら、何も改善しませんし、どんどん悪化していく可能性もありますので、次のようなアプローチをお勧めしたいと思います。元上司をAさんとする
・Aさんに対しては、必ず敬語を使う
・ただし、おもねる必要は全くない。余計なお世辞などもいらない。単に丁寧に接するだけ
・大事なことは、チームのビジョンを明確にし、その達成方針を明確に示し、それを全員のタスクに分け、定量的・定性的KPIを定め、週次でKPI進捗確認会議を開催し、粛々と進める
・Aさんに結果を出してもらうことがすべてなので、それ以外に気をつかうことはない
・1on1ミーティングは、どんなに丁寧にやってもぎくしゃくする。けんかを売ってくるが、それはしょうがないと思う
・したがって、Aさんが部下でいる間は、チーム内の1on1ミーティングは最低限にする
こういったことになります。本来、業績・成長目標合意書も導入したいところですが、火に油を注ぐこともありますので、それよりは、タスク管理でしっかりと結果を出してもらうことに当面専念します。
距離を置いたコミュニケーションが続くのはどうしようもなく、3～6ヶ月、あるていど安定した関係が続いた後、業績・成長目標合意書を導入します。
上記のようなアプローチをとっても過剰反応が止まらないようなら、上司に相談してみてください。本来、この過剰にストレスのある人事を承諾したのは上司ですので、上司にも責任を取ってもらうしかありません。
この記事の著者・赤羽雄二さんのメルマガ
image by: Shutterstock.com
ページ: 1 2
