少し余談を入れます。チェンジ・リーダー「スティーブ・ジョブズ」は独創の人だったのか。実は彼は「顧客を創造する」スタイルと方策を、先行したチェンジ・リーダー「ソニーの盛田昭夫さん」から直々に学ぼうとし接近しました。盛田さんは、何が気に入ったのか、ジョブズに懇切丁寧に教えています。
先人の盛田さんのソニーは、トランジスタラジオをまたウォークマンを世に出し「顧客を創造する」を行ったのです。 ジョブズは「私やアップルの多くの人たちに最も大きなインスピレーションを与えたのは、ソニーの盛田昭夫でした。」「今日やろうとしていることのいくつかが、彼を笑顔にしてくれることを願っています」と言っています。
チェンジ・リーダーは、イノベーションのため、リスクを活用・駆使します。イノベーションは、既存を破壊するが故に原則的に多くは失敗します。この失敗は、成果に導く多くの新たな実践的な情報を提供する源泉です。
たから、成果へ至るためにリスクを冒すのであって致命的であってはならず、「学習のための計画でなければならない。」のでありです。
今日の企業は、イノベーションを継続して行うのが基本なので計画します。ドラッカーはこのように言います「そもそも、最初から完成の域に近いイノベーションは稀である。必ず変更が必要になる。そのとき、小規模にスタートしていれば、調整のための人や金もあまりかからないですむ。」さら、そのステップも示しています「1.機会に注目して徹底検討する、2.簡単なものにする、3.小規模に始める、4.トップに立つことを狙う」。
とにかく『トップ』になれる“顧客を創造する”に向い、実践するのです。リクルートの江副さんは「就職情報誌」により、星野リゾートの星野さんは「リゾート運営」により、ソフトバンクの孫さんは「ヤフーの検索サイト」により、さらにユニクロの柳井さんは「リーズナブルなカジュアルウェア」により「顧客を創造」することで、飛躍的に地位を得たのです。
『顧客を創造すること』は、企業の“本源的な目的”で、ここから考えて活動（マネジメント）するのが、その本源的な目的を果たして、その結果として「先行的かつ差別的強み」を持つための基本です。
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