企業が年商10億円を超える頃、多くの経営者が共通して直面するのが「幹部職の評価制度」の見直しです。創業期や成長期は勢いや経験則で機能していた組織も、店舗数や人員が増えるにつれ、マネージャーに求められる役割は大きく変化します。外食・フードデリバリーコンサルタントの堀部太一さんは自身のメルマガ『飲食・デリバリー企業向け／業績アップメルマガ』の中で、事業拡大の局面で見直すべき上位職の評価制度について、人材管理・数値管理・環境整備という視点から解説します。
年商10億を達成した後の上位職の評価制度は？
ここ数ヶ月の間で、年商10億～30億のレンジの複数のご支援先から「上位職の評価制度は皆さんどうされていますか？作り直したいと思っているのですが・・」という相談が相次ぎました。
理由は結構似通っていて、
・マネージャーの仕事がワークしていない
・上がりポジションを思われている
・期待している成果を上げてもらえない
・降格の基準を作っておらず悩んでいる
・次の幹部候補に指標を作っておきたい
などなど、しっかりとした悩みがベースとしてありました。ちょうど年商規模的にはこれに陥りやすいタイミングでもあるんですよね。
年商10億くらいは店舗数は10～20店舗くらい。となると、経営者の次に2-3名店長から一歩上に頭角を表してくれたメンバーをグッと引き上げるとこの辺りまで行きます。
ここまではノリ・勢いでイケイケどんどんな要素も。ただこの後ですよね。業態論として次どうすれば良いか。これは以前にまとめました。勝ちパターンを一気に深掘りし、同業他社が真似し辛いところまで深掘りする。これが大切という旨を書いていました。
次はそれを誰がどう見ていけるかです。
例えば年商30億円だとすると、店舗数は30～60店舗辺りになります。少し横に逸れますが、1拠点の年商が大きければ多い程、下限品質の維持はしやすくなるので小箱展開が最近は多いですが、年商規模も小さいと中々バックオフィスが強くないと大変な部分でもあります。
さて、店舗数が30～60店舗だとするとマネージャーも5～10名になってきます。ここも1店舗の年商規模によりますが、1人がマネジメントしやすいのは5人程度。5～10名が幹部職になってくると、過去の勢いだけだとどうしても様々な部分に綻びが出てくるものです。
理由はシンプルで「阿吽」でいけたものがどんどん難しくなるから。そして各店舗の当たり前力が気づけば下がっていき、臨店に行った経営者が「うちの店こんなはずでは・・」みたいになりがち。
ただ、これってあるあるです。だからこそ、ちょっと早めの対策でそれを避けて欲しいと思い、今回はそれに合わせての内容になります。
■評価制度は常に作り替えよう！
評価制度。一度作ったらそのまんまになりがちですが、やはりその時々の事業規模で求められる役割って変わりますよね。特に「役職は役割」の原則。この役割をしっかりと明文化しているかどうか。
これがとても幹部職のスキル統一には大切になってきます。役割は事業規模別で少しずつ変わってくるので、この背景からも評価制度の作り直しは良いという捉え方です。
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