世界のホンダが「ピラミッド組織」を嫌った明快な理由

本田宗一郎
 

人件費はコストか、それとも投資か。かのドラッガーは「最大の経営資源である人を活かすことで、収益増大や生産性向上を実現できる」と唱えました。今回の無料メルマガ『戦略経営の「よもやま話」』では著者の浅井良一さんが、成長期当時のホンダを例に、従業員のやる気を引き出して「創造性」と「革新性」を産んだ、「人的環境経営」について紹介しています。

「賞罰」と「管理」

人件費は経営者がどのようにそれを捉えるかによって、その企業の未来を占わせる費用項目で、仕方なく使わなければならない「コストと考えるか「強み」の源泉である「投資と考えるかによって将来のあり様は決められていくでしょう。

トヨタは、従業員の「知識(智恵)」と「活力」を活用することで英語にもなった「カイゼン」を実現させて世界のトップ企業にのし上がりました。松下幸之助さんは、全ての人を「わが師」であるとして「衆知」を集めてそれらを己の骨肉に化して「経営の神様」になりました。

アメリカのGEの従業員は、ジャック・ウェルチの「ワーク・アウト」というメソッド(経営手法)に参加して「自分の手足だけでなく、はじめて頭を活用してもらった」とコメントしています。「ワーク・アウト」とは、現場に埋もれている問題解決の知識を掘り起こして課題解決するもので、同社に少なからずの利益をもたらしました。

最大の経営資源」なので、さらなる「生涯学習」という「環境投資」を行うことで資産価値の増大をはかることが可能となります。これによって、収益の増大および生産性の向上が実現されるとともに、従業員の「生き甲斐」をももたらす基本施策ともなります。

「人件費」という総論から、社員の「やる気」にかかわる「報酬」と「管理」についての関係を考察して行きます。ドラッガーの言葉を少し長くなりますが引用します。まず前提として

組織は人の集合である。人には、それぞれの理想、目的、欲求、ニーズがある。メンバーの欲求やニーズを満たさなければならない。この個人の欲求を満たすものこそ「賞や罰」である。

賞や罰」こそ、組織の目的、価値観、そして自らの位置づけと役割を教えるものである。

引用を続けます。

奨励、抑止の機能を持つ賞罰は「報酬」のような定量的なものもあるが、欲求に応えるための環境は定量的ではない

「環境」とは少し分かりにくい概念ですが「地位」「担当部署」「労働環境」「人的環境」などで、「重役の個室」などは、まさに環境です。技術者の能力を発揮できる「仕事」なども、定量化できない「環境」です。

人にはそれぞれ異なる「理想、目的、欲求、ニーズ」があり、さらにそれらは情況が変化すると、それに応じてそのあり方も変化します。マネジメントは、それぞれの個性としての個人の欲求等を知悉(ちしつ)したうえで「組織の目的(ミッション)、価値観(バリュー)」が実現されるように導こうとするもので、それがドラッガーの言うところの「管理」です。

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