次に大事なのは、この許容差、誤差を利用した時の関係者の反応です。許容差が存在することと、それをあなたが使うということは全然別の問題ですから。そもそもあなたがそれを使うことを許してくれないかも知れません。でも別の人ならOKとかね。誰がどの程度耐性を持っているのかを知らなければ、これを使った時に揉めるわけですよ。
というか、社内での人間関係や派閥ってこの感覚を共有出来るものどうしで作られるんですから。つまりここにも人それぞれのギャップがあるんです。それを理解した上で、
● どうやってそのギャップにアクセスするか？
という方法論を考えるわけですね。ここが調整能力となるわけです。
これは権力を使う人、泣き落とす人、相手を持ち上げて納得させちゃう人、仕事だから仕方ないよね的に突き放す人、貸し借りの関係にして後々精算する人、相手の気付いていない問題解決策を提示してギャップそのものを消し去ってしまう人などなど様々なタイプが存在します。ここはどれが良いかではなく、自分が一番使いやすいワザは何か？ で考えるべきなんです。私は泣き落としって全く出来ないんです。肌に合わないというか、キャラ的にそういう振る舞いが気持ち悪く感じるんですよね。反対に私は最後のやり方が得意だったりします。
ですからここは、自分はこのやり方でスキルを高めようというのを決めて、それを磨いた方が良いと思います。ただし、仕事だから仕方ないよね的に突き放すのは、最後の手段にしないとあなたが刺されますからね。これは恨みを買うだけで、どうしてもこれ以外に方法が無いという時以外は使っちゃダメだと思います。
そしてこれまた、相手のある話ですから、調整すべき相手によって臨機応変に変える必要もあるんです。ホントは権力を使うのは好きじゃ無いんだけど、この人にはそう言った方が話は早いし、納得感も高いんだよね、ということもあるんです。
つまりこの問題って、限界点を探るのと同じく、日常のビジネスに於ける観察力の問題なんですよ。人や仕事をどのレベルで観察しているのかでどちらもあるレベルになれちゃうんです。
だから漫然と仕事をしたらダメなんですよ。
image by: Shutterstock.com
ページ: 1 2
