2026年5月12日に発表された、出光興産株式会社中期経営計画説明会（2026～2030年度）の内容を書き起こしでお伝えします。
企業理念
酒井則明氏：代表取締役社長の酒井です。中期経営計画についてご説明します。
スライドは、企業理念です。一番下に記載されている「人間尊重」が当社の経営の原点です。これを土台として「真に働く」を企業理念とし、人が中心の経営を今後も実践していく考えです。
中期経営計画（2026-2030年度）サマリ
スライドは、今回の中期経営計画のサマリーです。左側の全体像にピンクで色付けされた事業戦略、人財戦略、ビジネスプラットフォームの3つを相互に連携させ、右側に記載された財務目標を確実に達成することが全体像となります。
前中計 振り返り 〜全体
本中期経営計画の内容に入る前に、前中期経営計画の3年間を振り返ります。
スライド右側に示されているとおり、前中期経営計画では営業利益プラス持分法損益を合わせた数字で、2025年度および3年累計の目標を達成することができました。ROEは10.6パーセントを記録しましたが、ROICに関しては6.5パーセントとなり、目標達成には至りませんでした。
なお、この数字の中には、一過性の要因もいくつか含まれており、収益基盤のさらなる強化が必要だと認識しています。
スライド右側下部に記載されている財務以外の目標については、すべてを達成できたわけではありませんが、従業員のやりがいを最大化することを目指し、さまざまな取り組みを行ってきました。
進捗としては、おおむね良い方向に動いていると認識しています。今後の中期経営計画においては、さらにもう一段、二段と財務以外の面においてもしっかりと充実を図っていきたいと考えています。
前中計 振り返り 〜セグメント別ROIC
前中期経営計画3年間のセグメント別ROICの状況です。
燃料油セグメント、基礎化学品セグメントは、アセットが共通する部分が多いため一緒に扱っています。燃料油セグメントおよび高機能材セグメントの2つのセグメントについては、収益性の向上や構造改革を進め、ROICを向上させてきました。
資源セグメントは、安全操業を維持した結果、高いROICを維持することができました。
しかしながら、基礎化学品セグメントおよび電力・再生可能エネルギーセグメントについては、大変苦戦した3年間となりました。これらは、後ほど中期経営計画の課題事業として取り上げます。
前中計 振り返り 〜事業ポートフォリオ転換
スライドでは、3つの事業領域について振り返っています。一歩先のエネルギー、多様な省資源・資源循環ソリューション、スマートよろずやの3つの領域で、社会実装に取り組んできました。
事業化検討が進んでいるものや、固体電解質のように大型パイロット装置を建設し始めたもの、さらにスマートよろずやの中にはさまざまなモビリティサービスで実際に前進したものなど、さまざまなものが含まれています。
こうした足元の状況は、新中期経営計画において、中長期戦略や成長領域への取り組みにつながっています。
新中計 環境認識 〜マクロ経営環境
新中期経営計画における環境認識と前提についてです。スライド左上にはエネルギーの安全保障リスクを記載しています。足元の状況に加え、米国の政策が新たなリスクとして認識されるべき点と考えています。
スライド右下には化石回帰の動きが、左下にはデジタル技術の進展などの最先端の要素が示されており、これらを念頭に置きながら計画策定を進めてきました。
新中計 環境認識 〜化石燃料需要
新中期経営計画における化石燃料需要の環境認識についてです。
スライドのグラフ右下に向かって下がっている矢印の線は、「碧天＋」の消費量見通しを表しています。このように急速に化石燃料需要が減少していくことを前提に作成したのが、前中期経営計画です。
新中期経営計画では、こうした見通しが非常に困難になり、不確実性がより高まった状況を受け、スライドの右側に示されているように見通しにかなりの幅を持たせています。
先行きが非常に見通しづらいため、これからは変化に応じて柔軟に、かつ機動的に対応することが極めて重要と認識し、今回の計画の検討を進めてきました。
中期経営計画（2026-2030年度）策定にあたって
新中期経営計画策定にあたっての基本的な考え方についてです。
今回は、事業戦略そのものをリバランスしました。この点については、後のスライドで詳しくご説明します。その中でも特に稼ぐ力、つまり収益に対する取り組みを一層強化することを念頭に置きました。
ポイントは3つです。1つ目は、既存事業の基盤をより強化することです。2つ目は、中長期的な視点で新しい成長事業を創出し、拡大していくことです。3つ目は、前中期経営計画から引き続き、カーボンニュートラルの実現、低炭素や脱炭素事業への取り組みを進めます。
これらを踏まえ、引き続き5つの事業セグメントを緊密に連携させるとともに、社外パートナーのみなさまとの共創を重視しながら取り組んでいきたいと考えています。
中期経営計画（2026-2030年度）骨子
スライドは、新中期経営計画の骨子です。先ほどのサマリーで示したものについて、少しかたちを変えたものとなっています。
事業戦略方針
事業戦略の大きな特徴です。リバランスとご説明しましたが、今回は3つのテーマで事業戦略をまとめています。
1つ目はGRITで、既存事業の分野を指します。2つ目はGROWTHで、成長領域を対象とし、中長期の時間軸で捉えたものです。3つ目はCNXで、より長期的な視点で取り組む事業戦略領域です。
財務目標（利益増減）
3つの事業戦略に基づいてどのように収益を上げていくのかを、スライドに示しています。
2030年度では、ROEを13パーセント以上、ROICを7パーセント以上とする目標を掲げ、税前利益で3,600億円の達成を目指します。
足元からの増益部分は、スライド右側に赤色で示しています。既存事業を中心としたGRITで1,100億円の増益、中長期戦略としてのGROWTHで600億円の増益という内訳で考えています。
GRIT “既存事業の深化”
それぞれの事業戦略の中身についてご説明します。まず、GRITについてです。
GRITは燃料油を中心とした基盤事業が主軸であり、粘り強くやり抜くという意味を持ちます。2030年までに1,100億円の増益を目指します。
内訳として、基盤事業のベースとなる供給安定化や効率化への取り組みおよび販売強化で700億円、事業統合や再編、課題事業への取り組みで400億円の増益を見込んでいます。このような内訳で、GRIT事業領域で増益を目指します。
製油所・事業所・精製会社の安全安定操業
最も基本となるのは、製油所・事業所・精製会社の安全安定操業です。2030年度時点で、製油所の稼働率を90パーセント以上の水準で安定的に維持できる状態に持っていきたいと考えています。
現在、80パーセント台半ばとなっている稼働率を引き上げるために、スライドのピンク色で示した箇所にあるようなさまざまな追加施策に取り組み、90パーセントを目指していきます。
特約販売店・SSネットワークの堅持
リテールのネットワークについてです。当社グループでは、全国に1,100店の特約販売店と約6,000ヶ所のサービスステーションがあり、このネットワークを引き続きしっかりと維持していきます。
他社にはない強力なサポート体制を敷いていると自負しており、こうした取り組みを通じてリテール分野にも積極的に対応していきます。
課題事業の構造改革
課題事業の構造改革についてです。こちらは、前中期経営計画から視野に入れていた部分です。
先ほどROICの実績にもありましたように、基礎化学品セグメントおよび電力・再生可能エネルギーセグメントにおいて非常に苦戦しており、スライド右側に取り組み内容を記載しています。
スライドに挙げた3つの課題事業にとどまらず、現在展開しているさまざまな分野についても、資本効率や市場の成長性に問題があると判断した場合には、聖域を設けることなく、抜本的な見直しに着手していく5年間になると考えています。
GROWTH “成長事業の創出”
2つ目の事業戦略領域であるGROWTHの成長事業の創出についてです。600億円の増益を目指す分野です。スライドには4つのテーマがイラストで示されています。
電化・電動化/ICT 〜全体
電化・電動化社会への対応についてです。全世界的なトレンドとして急速に発展していることは言うまでもありませんが、当社はこの領域で確実に事業価値を創造できると考えています。
例えば、リチウムの固体電解質や質の高い高付加価値の潤滑油事業など、すでにビジネスの種を保有しています。これらは当社だけでなく、パートナー企業とも連携しながら、非常に発展が期待される領域で事業を着実に拡大していきたいと考えています。
電化・電動化/ICT 〜リチウム固体電解質
1つの具体例として、リチウム固体電解質が挙げられます。現在、オンスケジュールで進行しており、量産技術の開発やパイロット装置の稼働を着実に進めています。まずは、トヨタ自動車との取り組み、すなわち電気自動車（EV）の分野でスタートします。
リチウム固体電解質の今後の展開としては、ドローンやロボット、ヒューマノイドに加え、定置型のバッテリーや蓄電池などを含め、EV以外にも多くの事業拡大の可能性を考えています。
さらに、さまざまな国内外の企業からアプローチをいただいており、これらを今後中長期の大きな柱につなげていきたいと考えています。
更なるグローバル展開〜全体
さらなるグローバル展開についてです。海外での事業は、北南米、アジア・インド以西、オセアニア、欧州エリアを中心に、領域拡大を含めて強化を図ります。スライドにもあるように、地域ごとの特性に合わせた事業の展開を進めていきたいと考えています。
更なるグローバル展開〜ガス・LNG
天然ガスおよびLNGについてです。先日、LNG事業への参入を決定しました。ただ、一足飛びでカーボンニュートラルに到達することは難しいと考えています。現実的なハードルの高さが見えてきたため、当初の想定よりも時間がかかる見込みです。
その間をしっかりとつなげていく重要な役割を果たすのが、比較的低炭素の天然ガスやLNGであると考えています。この領域への取り組みを、新中期経営計画においてしっかりと強化していく方針です。
モビリティサービス（スマートよろずや）
リテール分野におけるモビリティサービスについてです。全国6,000ヶ所のサービスステーションというネットワークを活用し、それぞれの地域の特性に合わせてモビリティ市場で事業展開を進めていきたいと考えています。
車のボディケア事業や、カーシェア、レンタル、中古車販売のような車両提供事業などにおいても、特約販売店としっかり連携しながら積極的に取り組んでいきます。
サーキュラービジネス（使用済みプラスチックのケミカルリサイクル）
サーキュラービジネスについてです。先月、ケミカルリサイクル装置の商業運転を千葉で開始しました。循環型社会の実現は、我が国にとって安全保障上の重要な要素の1つであると考えています。
そのため、商業運転を開始した千葉を足がかりに、国内外でサーキュラービジネスを拡大したいと考えています。
CNX “低/脱炭素事業への挑戦”
3つ目の事業領域であるCNXについてです。CNXは当社の造語で、「カーボンニュートラルトランスフォーメーション」を意味します。
2050年のカーボンニュートラルの実現に向けた取り組みと、今回あらためて注目された中東情勢を踏まえ、我が国のエネルギー安全保障にしっかりと今後も貢献するにはどうすればよいのかを検討しました。
カーボンニュートラルの実現に向けて進むこと、そしてエネルギー安全保障をしっかりと高めていくことが、おそらく同じ目標に収束すると考えられます。この両者を実現するために、着実に取り組んでいきます。
CNXセンター化構想についても、前中期経営計画から継続して各事業所で取り組んでいる戦略です。
2030年度に向けた低/脱炭素ソリューション展開
2030年度に向けた低炭素・脱炭素ソリューションの展開についてです。当社として、今後5年間で取り組みたいと考えているさまざまな内容をソリューション別でスライドに記載しています。参考までにご覧ください。
人財戦略 〜持続的成長の実現に向けて
澤正彦氏：出光興産株式会社代表取締役副社長の澤です。中期経営計画における人財戦略の位置づけについてご説明します。
新たな人財戦略として、2030年度の財務目標達成および持続的成長の実現に向けて、変革を強力に推進する人財戦略を展開していきます。
具体的には、スライド中央にある「全ての社員を変革の主役に」「もっと共創＆イノベーションを」を2つの重要テーマとし、各種取り組みを進めていきます。この取り組みを進めることにより、現場力強化、共創促進、新価値創出力向上を通じて組織と人の変革につなげていきます。
人財戦略骨子
スライドは、今回の人財戦略の骨子です。ロジックツリーの形式で記載しており、左側から人財戦略における2つのテーマ、4つの重点項目です。具体的な施策としてのインプット・アクション、さらにアウトプットとしての各KPIにより、人財戦略の進捗を確認していきます。
現場力強化、共創促進、新価値創出力向上という組織と人の変化が生じ、最終的なアウトカムとして2030年度の財務目標の達成および持続的成長の実現につなげていきます。
当社社員には、攻める、守る、支えるといった多様な役割があり、これらの領域すべてに変革の機会があります。
「全ての社員を変革の主役に」について、既存の延長線上にはない未来を切り拓くべく、全社員の働きがい・成長実感を極限まで高めること、行動指針の下に全社員が一丸となることの2点を重点項目として掲げています。
「もっと共創＆イノベーションを」についてです。当社のD&Iは「なでしこ銘柄」の4年連続取得など、独自の取り組みとして社外から評価されています。
この取り組みを活かしながら、女性活躍を引き続き主要な取り組みに据えるとともに、海外事業の成長を見据えた育成体系の構築、多様な人財の登用促進などを進めていきたいと考えています。
重点項目は、多様な変革リーダーを養成することと、多様な人財が活躍できるフィールドを整備することです。
人財戦略の基軸となる行動指針
当社は昨年度、企業理念「真に働く」を具現化した行動指針を今回の人財戦略に先駆けて制定しました。行動指針は、評価項目をはじめとした人事制度と連動させ、社員の実践を促進する仕組みとしています。
行動指針は、社員にとって日々の行動の拠り所であり、経営にとっては変革の方向を示すものです。いわば、社員と経営が共に変革を進めていく「みちしるべ」として、社員と経営をつなぐ共通言語と考えています。
DX/AX戦略
DX/AX戦略です。今回、事業戦略・人財戦略を加速させるビジネスプラットフォームの中核として、従来のDXの枠を超えたAX、AIによる経営プロセスの高度化に取り組みます。
具体的には、グループ全体での顧客データやAI活用によるマーケティング高度化などのデータ基盤経営、またMI（マテリアルズ・インフォマティクス）/AIを活用した材料開発などの業務プロセス変革を積極的に推進します。
イノベーション戦略（R&D/CVC）
イノベーション戦略についてです。スライド左側は、2028年3月に完工予定のイノベーションセンター（仮称）です。イノベーションセンターを拠点として、世界中の事業会社、アカデミア、スタートアップ、政府とともに、当社独自の技術やノウハウを結集し、共創を進めていきます。
また、社内外での共創を促進するために、MI（マテリアルズ・インフォマティクス）環境の進化と人財育成を強力に推進します。これにより、当社が掲げる中長期的な社会課題の解決や新たな価値創出を実現していきます。
知財戦略
知財戦略についてです。従来の知財戦略は、スライド左側にあるように、独占排他志向、知的財産権主体のマネジメント、特許業務対応といった知的財産権の保護・活用が中心でした。
今後は、スライド右側に示したように、企業価値への貢献を最大化するため、知的財産全体を対象とした多様な取り組みに進化させていきます。
具体的には、パートナーとの知財相互利用などの戦略を示した「攻め」、広義の知的資産全体を対象としたリスクマネジメントの「守り」、AI活動やそれに関連する知的財産の経営人財を育成する「基盤」を、しっかりと進めていきます。
ガバナンス・ERM
コーポレートガバナンスに関しては、役員構成のバランス最適化や付議基準、事前審議プロセスの見直しといった取締役会機能の強化、海外の機能会社を起点とするグローバルコーポレート機能の強化、さらに経営推進機能の強化に取り組んでいきます。
また、ERM（エンタープライズ・リスク・マネジメント）に関しては、シナリオ分析や地政学リスク評価を含むインテリジェンス機能の強化を通じ、さらなる高度化を図り、経営の意思決定の質や不確実性への対応能力を向上させていきます。
安全・環境・品質マネジメント
経営基盤の根本である安全・環境・品質のマネジメントについてです。今後も、安全・環境・品質の基盤強化、事業ごとのリスク把握・対応力の向上、環境変化を捉えた全社対応力の強化の3つを柱に、しっかりとしたマネジメントを進め、強固な事業基盤を構築していきます。
当社では、スライド下部に記載のとおり、社外有識者を含む安全保安諮問委員会を設置しています。スライド右側に示されているような多様な自然災害に関する評価や対策を行い、各地の拠点の特徴に合わせて実施することで、自然災害対応のさらなる高度化に取り組んでいます。
キャッシュアロケーション
キャッシュアロケーションについてです。5ヶ年累計でキャッシュインは当期利益8,600億円を含む2兆2,300億円を確保する予定です。財務規律はA格ゾーンを維持しつつ、1兆8,000億円を投資へ充当しながら、在庫影響を除く当期利益に対し、総還元性向50パーセント以上を確保していきます。
投資計画
投資額1兆8,000億円のうち、GRITに8,300億円を充当します。特に燃料油セグメントにおいては、前中期経営計画比プラス30パーセントの操業維持投資を含む5,900億円を投じ、事業基盤強化に取り組んでいきます。
中長期的な成長を見据えたGROWTH&CNXには、電化・電動化/ICTに2,600億円、グローバル展開に3,500億円の計8,100億円を投資していきます。
株主還元
株主還元についてです。総還元性向50パーセントを維持し、より安定した還元を実現していきます。2026年度の年間配当は36円に据え置く予定ですが、それ以降は36円を下限として、業績に応じた累進配当を導入します。
GHG削減目標
GHG削減目標についてです。当社は、2050年のカーボンニュートラル実現を目指し、脱炭素化スピードの加速に伴う規制強化を踏まえ、削減目標の見直しを行います。
Scope1およびScope2を対象としたCO2排出量については、2030年に2013年比で30パーセントから46パーセント、Scope1、Scope2、Scope3を対象としたCarbon Intensityについては、2040年に2020年比で20パーセントから50パーセント削減を目指します。
今後も事業環境の変化に柔軟かつ機動的に対応し、2050年のカーボンニュートラルの実現と企業成長の両立を目指していきます。
エネルギーをつくり、素材をつくり、未来を興す
私たちは、中期経営計画を実現可能なものとし、2030年ビジョン「責任ある変革者」および2050年ビジョン「変革をカタチに」に基づき、具体的なかたちにしていくことが重要と考えています。
この点をみなさまにしっかりとお伝えし、現在から将来にかけて、出光興産がどのような会社であり、どのような方向に向かって進んでいるのかを常に認識していただくために、ブランドストーリーを制定しました。
ブランドストーリーを表す言葉は、スライドに示した「エネルギーをつくり、素材をつくり、未来を興す」です。
この言葉に込めた思いは「出光興産はこれからも、人が持つ無限の可能性を信じ、エネルギーと素材の安定供給を粘り強くやり抜くとともに、新たな事業を切り拓き、未来への挑戦を続けていきます」です。
この内容をどのような状況下にあっても社員一丸となって進めていきますので、引き続きみなさまのご理解、ご支援、ご協力をお願いします。
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