2026年8月24日に発表された、株式会社ゼロ2026年6月期決算説明の内容を書き起こしでお伝えします。
エグゼクティブサマリー
髙橋俊博氏（以下、髙橋）：株式会社ゼロ代表取締役社長の髙橋俊博です。さっそく始めます。
本日は暑い中お集まりいただき、誠にありがとうございます。それでは、ゼログループのこの1年間の成績および決算についてご説明します。
ゼログループにとって、過去に類を見ないチャレンジングな目標に取り組んだ1年だったと思いますので、ぜひいろいろとお話しさせていただければと思います。
本日のアジェンダのポイントをご説明します。まず、中古車輸送の拡大と単価の改善により、増収を達成しました。
後ほど詳しくご説明しますが、新車輸送は減少したものの、中古車輸送の受託拡大および単価の向上が寄与し、自動車関連事業全体として増収となりました。
M&A、そして自動車オークション会社である株式会社ユー・エス・エスのUSS東京とUSS横浜における構内運営業務の受託により、収益拡大を図ることができました。こちらについても、後ほど詳しくご説明します。
次に、輸送効率化の施策と増収効果により、増益を達成しました。具体的には、キャリアカーの稼働率を上げることと、輸送経路の見直しを行って、収益性の高い車の積み合わせや、輸送方法がないかを考えて取り組み、改善を進めたことが挙げられます。
最後に、人材やDXへの戦略的な投資を行った点が挙げられます。
1年前にもお伝えしましたが、今回、ドライバーをはじめとする従業員の処遇改善を実施しました。その結果、10億円以上の処遇改善となりました。
これは、ドライバーの確保や定着を目的としたものです。また、システム投資にも相当な金額を投じてきました。
もちろん、その償却負担は大きくなりますが、それ以上に3年後、5年後を見据えた積極的なシステム投資を進めてきたところです。この内容はスライドにも記載している、将来の成長に向けた投資の継続という部分に該当します。
最後に海外関連事業についてです。海外では中古車輸出事業が回復した一方で、中国事業は依然として厳しい状況にあるということが、この1年の振り返りです。
外部環境〜新車・中古車販売と保有台数の年次推移（暦年）〜
まずは1つ目、こちらのスライドについては、暦年で表示していますが、次のページ以降のスライドは、FY25とあるのが2026年6月期で、ゼロに合わせた基準で数字を算出しています。
スライドをご覧ください。折れ線グラフと棒グラフがあります。赤色の折れ線グラフは中古車販売登録台数、青色の折れ線グラフは軽自動車や輸入車を含めた新車販売台数の過去25年間の推移を示しています。
また、薄い青色の棒グラフは保有台数を表しています。過去25年間を振り返ると、新車販売台数にあわせて中古車の売買が行われていることがわかります。この期間中、新車販売台数は591万台から457万台まで減少しており、右肩下がりの傾向が見られます。また、中古車販売・登録台数も825万台から649万台まで減少しており、こちらも新車販売台数と同じく右肩下がりとなっています。
一方で、保有台数について見ると、市場として車の保有水準は依然として高い状態にあるのが日本市場の特徴です。
外部環境〜メーカー別新車販売台数〜
各メーカーの新車販売台数についてご説明します。トヨタグループの国内販売台数を過去7年間で見ると、トヨタ、レクサス、ダイハツを含むトヨタグループ全体での変化が確認できます。
当社が請け負っているメーカーとしては、日産自動車、三菱自動車、三菱ふそうトラック・バス、BMW（MINI含む、以下同じ）などが挙げられます。
7年間での推移を見てみると、トヨタグループの販売台数は207万台から209万台へと、ほとんど変化がありません。一方、当社グループが請け負うメーカーの新車販売台数は、67万台から61万台と、大幅に減少しています。
また、本田技研工業の販売台数は63万台から62万台と、ほとんど変わっていません。それ以外の新車販売台数を見ても、127万台から128万台とほぼ変わりがない状況です。このように、ここ7年間では当社グループが請け負う新車販売台数が下がっているのが大きな特徴であると言えます。
外部環境〜メーカー別新車販売台数／ゼロ元請〜
では、ゼログループが請け負っているメーカーの国内新車販売台数推移をご覧ください。67万台が61万台に減少しました。このうち、日産自動車の新車は49万台から40万台へと9万台の大幅な減少となっています。
一方、三菱自動車については、8万台から12万台と4万台増加しましたが、日産自動車の落ち込みをカバーするには至らなかったことが、このスライドで示されている内容です。
BMWに関しては6万台が5万台、三菱ふそうトラック・バスに関しては4万台が横ばいで推移しており、大きな変動は見られませんでした。
外部環境〜メーカー別自動車販売推移〜
投資家ミーティングなどでよくご質問いただくのが、「上期・下期で分けて見るとどうなっていますか？」といった内容です。
当社は6月決算ですので、7月から12月を上期、1月から6月を下期と呼んでいます。この期間の比較について、特に上期、7月から12月においては、日産自動車では1年前のFY24と比べて23万台から18万台へ、5万台の大幅な減少が見られました。
一方、下期においては22万台から22万台と、2024年度とほぼ同水準を維持しました。ただし、上期における減少は日産自動車だけでなく、トヨタ自動車が約3万台、本田技研工業も約3万台減少するなど、複数社にわたるものでした。
一方、下期の1月から6月においては、トヨタ自動車が4万台、ダイハツ工業が2万台増加しており、特に4月以降、新車販売が回復していると考えています。
外部環境〜主要自動車オークション出品台数推移〜
一方、中古車市場では、JU（Japan Used Car Dealers Association）の取引台数は111万台から114万台とほぼ横ばいです。TAA（Toyota Auto Auction）は94万台から98万台へ、多少増加しています。
一方、アライオークションは33万台から38万台へと増加しています。
その他は、173万台が170万台となり、若干の減少が見られる一方、USSは274万台から355万台へと大幅に増加しており、マーケットが急成長しています。
ユー・エス・エス社は決算説明会でも発信しているように、中長期的にはマーケットの半分、50パーセントのシェア獲得を目指しています。現時点で43パーセントから44パーセント程度のシェアを有しているものの、マーケットの半分を目指してシェアを上げ続けています。その中でも特に大きな会場がUSS東京・USS横浜です。
この1月から構内運営業務を請け負ったのがゼログループで、この年間115万台の規模の仕事を引き受けました。日産自動車は台数で見ると、以前は49万台あったところが現在では40万台まで減少しています。
一方、USS東京・USS横浜では115万台が取引されている状況です。115万台が売られるということは、同じ台数の車がオークション会場に入ってきていることになり、売買される台数と出ていく台数を考慮すると、この2拠点だけで230万台程度の車両輸送の規模があると言えます。
230万台程度というのは、先ほど触れたトヨタ自動車の国内新車販売台数とほぼ同じくらいの規模であり、それがUSS東京とUSS横浜で行われています。
ゼログループでは、40万台の日産自動車の新車を輸送するために、従業員やドライバーを合わせて約550人が4拠点に配置されています。
キャリアカーについては、おおよそ250両がメーカーの生産工場に待機し、完成した車を順次輸送する体制を組んでいます。この体制は、物流を円滑に進めるためのものです。トヨタ輸送も同様に、トヨタ自動車の生産拠点に配置され、207万台の輸送をこなしています。
一方、オークションにおけるUSSは355万台を取り扱っています。当社の場合、USS東京やUSS横浜があり、現在、USS東京では構内作業員約300人で運営しています。
この約200万台に対して、どのくらいのドライバーやキャリアカーを準備できるかが大きな課題であると考え、構内運営業務と輸送の連携を進めたいとの思いで、2年から3年かけてユー・エス・エス社グループと交渉し、この1月からUSSの構内運営業務を受託しました。後ほど詳細をご説明したいと思います。
外部環境〜国別中古車輸出台数〜
一方、海外市場については、ロシア、UAE、タンザニアに関連する部分となります。これは中東情勢の悪化に伴い、UAEへの輸出が難しくなったため、タンザニアを経由しているものと推測しています。
また、ロシアの動向とモンゴルの動向が反比例しているようにも見受けられ、両者が相互に補完し合っているようにも見えます。
マレーシアについては、当社グループであるワールドウインドウズが中古車を輸出しており、赤く示しています。
全体として、マーケットシェアに関しては、大きな変動はなく、安定的な市場であることが見て取れると思います。
業績ハイライト
このようなマーケット状況の中で、業績ハイライトに移ります。2026年6月期の売上収益は、2025年6月期の1,478億円に対して1.8パーセント増加し、1,505億円となりました。
営業利益では、前年同期の102億円から1億円増加の103億円となり、前年同期比でプラス0.8パーセントとなりました。
営業利益率は若干低下し、6.8パーセントとなりましたが、ROEは15.9パーセントの高い水準を維持しました。また、PERは8.6倍、PBRは1.28倍という結果を残すことができました。
売上収益と営業利益の目標は、ゼログループ全員の力を合わせて達成できたのが2026年6月期の結果だったと思います。
売上収益
スライドは、過去20年間の売上収益の推移を示しています。棒グラフの上部に示されているのは、M&Aにより加わった会社であり、毎年のように新たな会社がグループに加わりながら拡大を続けてきたことがわかります。
営業利益
以前もお話ししましたが、売上の拡大そのものを追求するのではなく、収益性を重視しています。私が特に注力しているのは営業利益であり、この点にこだわっています。
営業利益は企業価値を常に向上させるものであり、「企業価値＝営業利益」と捉えています。そのため、「営業利益を上げていくことは、すなわち企業価値を上げていくことだ」と取締役会でも繰り返し強調しています。
そのような中で、2026年6月期は過去最高益を達成することができました。いろいろと厳しい状況ではありましたが、特に下期には挽回策が功を奏し、達成できたのだと考えています。
業績ハイライト（四半期別業績推移）
過去3年間、2023年度、2024年度、2025年度の動向についてご説明します。
特に当社グループでは、第2四半期に関して、新車輸送が苦戦した状況です。新車マーケットが落ち込むと、それにあわせて中古車も同様に影響を受けることがあります。特に日産自動車の販売台数が落ち込んだことが、当社に対して大きな影響をもたらしたと考えています。
本来ある程度読めているはずですが、250両のキャリアカーが日産自動車の生産工場にある状況で、それらをどのようにして中古車市場に振り向けるかが課題でした。
中古車輸送のニーズは非常に多いため、それにどのように対応するのかが、第2四半期の課題だったと考えています。
この反省を踏まえ、第3四半期と第4四半期においては、稼働できるキャリアカーを有効に活用するための調整を行い、マーケットのニーズに合わせた輸送を実施ました。その結果が、第3四半期および第4四半期につながったのだと考えています。
その結果、第3四半期では過去3年間の中で最も高い売上収益を記録し、第4四半期においても同様に過去3年間で最も高い売上収益を記録しました。
基本的に、それが営業利益にも直接影響しています。
第1四半期と第2四半期の営業利益については、ドライバーや従業員の給与改定を大幅に行ったため、減益となることは想定内であったと言えます。
これを踏まえ、第3四半期と第4四半期ではどのように挽回していくのかを検討し、輸送の効率化や新しいビジネスの取り込みを含めて進めてきました。その結果、下期において大きく挽回し、営業利益103億円の目標を達成することができたと考えています。
業績概要
スライドには、過去3年間の売上収益や営業利益などが示されています。これらについては、みなさまのお手元の資料でもご覧いただけるかと思いますが、配当金額も増加している点が特徴となっています。
業績概要
では、前期にどのような取り組みを行ったのかについてご説明します。
まず売上収益についてですが、プラスに貢献した要因として、中古車輸送受託の強化があります。新車市場が低迷する中で、中古車輸送をいかに確保するかに注力しました。
全国の営業担当約100名が、お客さまを訪問し、ヒアリングを行うことで、受注獲得につなげる体制を整備しました。その結果として、前期よりも中古車の輸送台数を増やすことができました。
輸送力の維持・確保にも取り組みました。機動的に対応できたかどうかについて課題は残りましたが、特に下期の1月から6月にかけては、キャリアカーを移動させることで輸送量が不足している地域に輸送の応援部隊を派遣し対応を行いました。
あわせて、一つひとつの採算について、これで合っているかどうかを営業部門や会社全体で確認してきました。収益性を十分に確保できない案件については「何のために行っているのか」と見直す必要があります。
以前もお話ししましたが、基本的に回復が見込めない赤字を許容しない方針です。ただし、一過性の赤字についてはやむを得ない部分もあり、黒字化が見込める赤字であれば改善を進めていくべきだと考えています。一方で、グループ全体で効率化を進めているにもかかわらず赤字が続く場合については、条件面での交渉を行うか、取引のお断りをせざるを得ないと考えています。
このような地道な取り組みを進めた結果、売上収益と営業利益にも良い影響が出始めています。また、シナジーを創出できる会社を買収したり、新たな仕事を獲得することで、さらなる成長を目指しています。
先ほども述べたように、新車需要が低迷した影響で、新車輸送台数は減少しました。
営業利益については、輸送経路を見直し、もっと良い経路を検討するといった取り組みを進めることで改善しました。
さらに、車両輸送以外の事業を手がける子会社が大きく貢献し、増益に寄与したと考えています。
2025年6月期には、ソウイングにおいてのれんの減損損失を計上しましたが、その後、事業としっかりと向き合うという方針を掲げたことで、確実に軌道に乗り始めました。その結果、該当部分が大きくプラスに寄与したと思っています。
一方で、先ほどもお話ししましたとおり、ドライバーの確保に関連する施策として給与改定や、システム投資を行いました。これらは営業利益にとってはマイナスの要因ですが、将来を見据えた積極的な投資と捉えています。
また、2024年問題に関する対応として、上場会社として法令を守ることが求められる中で分業体制を導入しました。これに加え、物価の上昇に伴い整備費用やキャリアカーの購入費などが上昇しており、これらが営業利益に大きくマイナスの影響を与えています。
2025年6月期には、川崎の倉庫で発生した火災に対する損失補填がありました。ただし、2026年6月期にはその補填がなく、営業利益としてはマイナスとなりました。
このような背景があり、以前もお話ししましたが、2024年度と比較して2025年度は営業利益が27億円ほどのマイナスからのスタートとなり、さらに1億円押し上げる必要があることから、合計28億円という厳しい目標となっており、チャレンジングな内容でした。
しかし、営業利益を引き上げていく、下げてはいけないという思いで、103億円を目標に設定しました。このような状況下でもなんとか達成できたのが2026年6月期の結果です。
トピックスとしては、中古車輸送の拡大や単価の改善が挙げられます。また、新たなビジネスの取り込みやシステム投資もトピックスと言えるでしょう。
事業構成（セグメント売上収益）
スライドはセグメント売上収益の内容です。売上収益は約1,505億円となっています。その内訳として、国内自動車関連事業が約半分、ヒューマンリソース事業が16パーセント、一般貨物事業が5パーセント、海外関連事業が32パーセントを占めています。この割合に大きな変化はありません。
業績分析（売上収益）
スライドはウォーターフォールチャートです。2025年6月期と比較して2026年6月期に、どのように売上が上がったのかを示しています。
まず、国内自動車関連事業についてです。全体的に押し上げられた要因としては、特に国内の新車市場が低迷する中で、中古車関連が売上を押し上げた点が大きかったと言えます。
あわせて、粗利を意識した営業活動を展開しました。また、ゼロ・プラス・メンテナンスの連結子会社化や新しいビジネスの開始もあり、それらが約17億円の売上押し上げにつながっています。
ヒューマンリソース事業では、7億円の押し上げがありました。この背景には、赤字や採算が取れていないお客さまへの対応が含まれています。個別に見直しを行い、丁寧に交渉を重ねた結果です。
また、社会的には高校生の自動車関係の事故や、それに伴う問い合わせが相次いでいる状況もあり、この点では追い風となる部分もありました。
良いドライバーを確保するために、適正な価格水準の維持が必要となり、関係者との話し合いを重ねてきました。さらに、幼稚園のスクールバスが運行できず、園児が通園できないといった問題もあり、これらが社会問題化する中で、横浜市をはじめとする関係先と話し合いながら解決に尽力しました。
その中で、当社にできる業務を受託し、丁寧に対応してきたことが成果につながっています。
あわせて、ゼログループのドライバー採用を一元化しました。ゼログループの現場の自走員・構内作業員というドライバーの確保にあたり、派遣社員だけでなく、直雇用の人材もジャパン・リリーフで採用し、ゼログループに送り込む、またはゼログループの協力会社に配置するかたちで、ドライバーの採用方法を見直しました。その上で、入社後のフォロー体制や教育なども含めて取り組みました。この取り組みが売上の押し上げに大きく寄与しました。
一般貨物事業においては、2つのプラス要因と1つのマイナス要因がありました。1つ目は、倉庫事業を新たに立ち上げたことです。また、これまで海外関連事業として展開していたCKD事業を撤退したため、その資産を一般貨物事業へ移管し、そこで事業運営を行いました。
港湾荷役事業については、バイオマス燃料関係で苅田港海陸運送を中心に荷役量が増加しました。ただし、一方で新車の港湾荷役量が減少したことがマイナス要因となっています。
次に、海外関連事業について、まずワールドウインドウズの中古車輸出はマレーシアにおける港湾施設のひっ迫による船枠の不足や滞留などの課題がありましたが、船会社との協議を通じて船枠確保に努め、結果として中古車輸出の売上をさらに伸ばすことができました。
一方、中国で行っている車両輸送事業において、日系メーカーの不振に伴い受託台数が減少しました。また、契約更新時に単価が引き下げられるなど、中国事業においては厳しい状況が続いています。
業績分析（営業利益）
営業利益の分類についてです。2026年6月期は、2025年6月期に102億円だったところを1億円伸ばしました。その要因としては、国内自動車関連事業における輸送効率化や新しいビジネスの取り込みが押し上げ要因としてプラスに働きました。
一方で、ドライバーの待遇改善やシステム投資、分業体制の見直し、さらにキャリアカーが火災に遭い大変ご迷惑をおかけしましたが、その対応として車両を一斉に見直しました。この対象車両は54両であり、3ヶ月ごとに異常値がないか点検を行っています。
コストはかなりかかっていますが、このような取り組みをしつつ運用しています。また、新しいキャリアカーが到着するたびに、特定の型番のキャリアカーをすべて代替するための準備も進めています。これらのコスト負担がある中で、車両輸送による収益の押し上げが前期の結果につながっています。
ヒューマンリソース事業については、料金改定や「運転ドットコム」という新しいビジネスに取り組んでいましたが、事業化までに想定以上の時間がかかると判断し、この事業から撤退しました。撤退による損失は発生しましたが、それ以上にコスト削減が進み、全体としてプラスに転じました。
ただし、ドライバーを含めた賃金引き上げを実施する必要があり、この点はマイナス要因となっています。
一般貨物においては、新規事業に伴う増収や港湾荷役関係で物量が増加したことが押し上げ要因となりました。一方で、2025年6月期に計上した火災補填がなくなったためマイナスの影響を受けました。
海外関連事業においては、ワールドウインドウズを中心に、価格交渉や内製化を進め、コスト削減を行いました。一方で、船枠の確保を進めているものの、湾岸情勢の影響により船舶輸送費が大幅に増加しています。
また、M&Aによりタイの車両輸送会社であるAuto Carrier（Thailand） Co., Ltd.を株式会社商船三井から取得し、その連結化は今年4月から開始され、2026年6月期については第4四半期のみが対象となっています。
さらに、前期および前々期に一過性の増益があったものの、その部分が1億円程度減少しています。また、中国における車両輸送において単価減の影響がありました。減収はCKD事業の撤退が要因で、海外関連事業の業績が一時的に悪化しているように見えますが、実際にワールドウインドウズで問題が生じているわけではありません。
ワールドウインドウズは2026年6月期には過去2番目の営業利益を記録しており、業績が悪化しているわけではありません。
中国の車両輸送においては、確かに料金改定などにより業績が悪化しているものの、大幅な赤字になる状況ではありません。基本的には、CKD事業の部門間の移動による影響で収益が減少しているとご理解いただければと思います。
バランスシートの状況
バランスシートの状況です。決算書をご覧いただいていると思いますので、特にコメントは控えます。
ゼログループを取り巻く環境
今期の見通しについてです。ご存知のように、マーケットの状況においては自動車離れが進んでいることや、EV化によって車が重くなり、輸送が難しくなってきているなどの状況があり、さまざまな要求が高まっています。
また、新物効法（物資の流通の効率化に関する法律）によってマーケットや社会が変化してきています。これにより、物流会社にとっては追い風となる状況も見受けられますが、このような変化がマーケットで起きています。
一方で、競合他社の状況を見てみると、2024年問題やさまざまなコスト上昇といった課題が挙げられます。ドライバー不足が深刻化する中、自動車メーカーが車両輸送会社を確保しづらい状況となっているため、単価を上げて戦力を確保しようとする動きが見られます。
かつてのように「残業して、空いている時間でもう1往復輸送する」という方法では対応しきれなくなり、メーカーがコストを負担してでも輸送力を確保しようとする動きへ変化しています。
そのような中で、品質や対応力を向上させることが、ゼログループにとって競争優位性を高める重要な要素だと考えています。
そこで、ゼログループが注力していくのは、まず輸送戦力の確保です。全国81社の協力会社と連携し、北海道から沖縄までの輸送力をグループ全体で十分に活用します。また、ドライバーの確保を進めることで、輸送体制の強化にも取り組んでいきます。
加えて、事故を減らして品質を向上させ、「ゼロに任せたら安心」「ゼロは丁寧に運ぶ」と評価されるよう努めます。あわせてシステム投資による効率化を進め、「ゼロに任せればすべてを担ってくれる」と思われるような、総合自動車流通サービスを拡大していきたいと考えています。
自動車流通市場概念図
以前、「ゼログループを1,000億円企業にしたい」という当時の社長の思いを描きました。新車は完成し、架装されてディーラーへ渡されます。
車がディーラーからユーザーへ渡った後、車検を経てユーザーによる使用が終了すると、中古車販売店やオークション会場へ渡ります。その一部は海外へ流れ、また一部は解体業者へ渡ります。
自動車流通市場におけるゼログループ
この15年間、ゼログループは自動車流通の中でどこに関与できるのか、どのようなビジネスやサービスを提供すればよいのかを考えながら取り組んできました。それぞれの会社を買収してきたのも、このパズルを埋めるためです。
その結果、パズルを埋めつつ1,500億円規模まで成長を遂げました。さらにこれを磨き上げ、今期および次の中計へつなげたいと考えています。次の段階では、自動車流通のインフラ企業として進化・変革していくことを目指しています。
中期経営計画の骨子
私が社長に就任した2年前に「品質への原点回帰」を掲げました。差別化を図るため、営業品質、物流品質、人的品質、財務品質という4つの大きな項目を設定し、それぞれに4つ、計16のテーマを設けて品質向上に取り組んできました。
中期経営計画の骨子（進捗状況）
この3年間、それぞれのテーマに取り組んできました。今期の注力テーマもこの枠組みに沿っています。営業品質では、お客さまの期待を超えるサービスを次々に提供し、新しいエリアや事業領域を開拓して、グループシナジーをさらに引き出します。「この料金は適正ではないのではないか」「提供するサービスに見合った料金をいただくべきではないか」という観点で適正料金を検討し、お客さまと話し合いを進めます。
物流品質では、輸送戦力を確保するとともに、パートナーである協力会社との役割分担を見直します。また、2024年問題を背景に、従来と同じ距離を輸送することが難しくなっているため、拠点のあり方や輸送方法も見直します。さらに、事故やクレームを削減して品質を向上させるとともに、デジタル投資も進めていきます。
人的品質では、グループ全体の採用を子会社であるジャパン・リリーフへ一元化します。また、ドライバーをはじめとしてハンドルを握るすべての人がプロとしての意識を十分に持てるような取り組みを進めています。
財務品質ではコストを意識し、連結売上収益1,500億円以上、営業利益100億円以上を掲げています。今期は3ヶ年計画の最終年度であり、目標達成に向けて引き続き取り組みを進めます。
2027年6月期における主なアクション
今期、2027年6月期は、まず品質の向上と納期遵守に取り組む方針です。お客さまからのニーズが高いため、これに確実に応え、品質を高めて納期を遵守することで、満足度を向上させていきます。また、原価を適切に把握した上でプライシングを実施し、輸送ネットワークや拠点配置も見直します。この点については繰り返しお伝えしていますが、重要な課題として引き続き対応を進めます。
車両輸送においては、システム投資を進める必要があります。ヒューマンリソース事業では、グループの採用窓口を一元化し、外国人、シニア、女性を含む採用チャネルを拡大します。また、ドライバーや整備士など現場人材の採用と教育を強化することで、品質の向上を図ります。
一般貨物事業では、引き続き港湾荷役を担う人材の確保と生産性の向上に取り組み、必要な箇所に投資を進めます。
海外関連事業では、今後もマレーシア向け輸出の周辺ビジネスを含め、何ができるかを追求していきます。2026年6月期には、ワールドウインドウズの子会社として現地法人を設立しました。そのため、さらにニーズを拾い上げ、新しいビジネスを創出していきたいと考えています。
また、タイでは輸送子会社を買収しました。そこを起点に、グループ会社とともに何ができるのかを引き続き追求していきます。
輸送力拡充に向けた人的基盤の強化
採用に向けた取り組みの一例として、前々期から公式「note」において、現場で働く人の苦労や仕事内容、入社前後のギャップについて継続的に発信を続けています。
お客さまの中でゼロを知らない方はほとんどいらっしゃいませんが、働こうと考えた時にゼロが何の会社かをご存じない方は大勢います。そこで、これからドライバーになろうと考えている方と同じ目線でゼロを理解してもらえるよう、この活動を進めています。その結果、応募者は増加しています。入社後のギャップも、以前に比べて減少したと考えています。
このような情報発信に加え、IR活動においても、株式購入を検討されている方々の中には、ゼロがどのような会社であり、どのような事業や課題に取り組んでいるのかをご存じない方が多くいらっしゃいます。公式「note」をご覧いただくと、多くの情報を得ることができます。こうした目的に向けても情報を発信しています。
さらに、ジャパン・リリーフと連携し、採用活動を一元化しました。これまではゼロの人事部が採用活動を担当していましたが、人事部では新卒採用に重点を置く傾向がありました。新卒の学生には熱意を持ってPRする傾向にありますが、それでは現場人材の応募者に十分届かないと考えました。
そのため、カスタマーサービス本部に現場人財戦略部を新設し、ジャパン・リリーフと連携して採用活動を進めています。
応募があった場合、すぐに対応し、基本的には24時間以内に返答します。応募者の都合にもよりますが、72時間以内に面談を実施し、オンラインを活用するなどして、社長が必ず面接して思いを伝え、応募者の顔を見ることをルール化しています。このように、当社では採用から教育、定着までを一体的に進めています。
2027年6月期見通し
売上収益は40億円強増加させますが、売上以上に利益を重視し、営業利益を110億円とする計画です。
今期は特にチーフパイロットの処遇を見直します。ドライバーからチーフパイロットになることで、年収が100万円以上減るケースも見られました。
しかし、チーフパイロットがドライバーにとって憧れのポジションでなければ、ドライバーがチーフパイロットの意見や指導に従おうとは思わないでしょう。ドライバーからチーフパイロットになった際に給与が下がることがあってはなりません。全員が憧れるポジションとするため、またドライバーがチーフパイロットの指導を十分に受けられる体制を整えるために、7月から大幅な給与改定を行います。
また、システムへの投資を積極的に進めていきます。前期と同水準で今期も投資を進めながら、利益をさらに7億円引き上げる計画を掲げており、今年も引き続き挑戦的な年となると考えています。
短期的には実施すべきでないこともあるかもしれません。しかし、私は3年後、5年後、10年後を見据えています。今期で65周年を迎えるゼログループが100年企業となり、「ゼロは良い会社だ」と評価されるために、しっかりとしたドライバーの育成、仕組みやシステムの構築を進め、先手を打った投資を進めていきます。
厳しい状況ではありますが、今期も挑戦的な年となります。企業価値の向上を目指し、営業利益110億円の達成に向けて取り組んでいきたいと考えています。
株式配当予想
配当性向は同じですが、利益の増加に伴い、配当も増加する1年となります。以上でご説明を終わります。ありがとうございました。
質疑応答：外国人ドライバーの採用計画と展望について
質問者：「グループ人材基盤を支える採用・育成機能の強化」に、外国人の採用チャネル拡大とあります。現在、御社グループには外国人ドライバーが何人ほどいるのか、また、何年までに何人ほどへ増やしたいという見通しはありますか？ ジャパン・リリーフを通じて採用するのであれば、どの国から、どのような仕組みで採用する見通しでしょうか？
髙橋：現在、外国人のドライバーが数名います。それ以外に現場で働いている外国人も、同じくらいいると認識しています。
今後の採用人数を具体的に示すことは難しいのですが、ジャパン・リリーフでは、さまざまな国々とパートナーシップを構築しようとしています。タイ、インドネシア、ベトナムなど、各国の現地から人材を迎え入れるために、関係者と協議を進めています。なお、来年はドライバーがさらに4名加わる予定です。
新たに開かれたマーケットであるため、パートナーと密接に向き合い、試行錯誤を重ねていきます。どの程度定着するか、また文化の違いへの対応についても、さまざまな業種や同業他社の方々と意見交換を行いながら進めていく方針です。
また、USS東京の構内業務においては、約300人が働く中、9社のパートナー企業と提携しており、そのうちの1社は外国人だけで運営している会社です。
その会社ではスリランカやインドの方が働いています。その会社では責任者も外国人が務めており、運転は丁寧です。現場の責任者には、品質面を十分に見極めるよう伝えています。非常に丁寧な運転を心がけていると感じられる点や、さまざまな車を運転できることへの憧れからか、事故も比較的少ないという特徴があります。
このような傾向がある程度確認できる場合には、国ごとの国民性を尊重しながら、提携先を十分に選定したいと考えています。大切なお客さまの車を扱うため、一般的な外国人の採用とは異なる視点が求められます。国民性なども重視しながら慎重に進めていきます。
質疑応答：自動車輸送業における環境変化について
質問者：競合環境に「自動車メーカーによる物流最適化・集約の進展」とあります。自動車メーカーが単価を払って輸送力を確保しているというご説明だったと思います。具体的にどのような環境変化があり、ゼログループにとって追い風か向かい風のどちらになるのか、ご説明いただけますか？
髙橋：まず、2024年問題により、以前のように長時間残業をしながら車内で仮眠を取り、何時間でも働いて稼ぐ時代は終わりました。働ける時間が制限される中で、どの会社も輸送戦力が不足し、担い手も減少しています。特に自動車メーカーが輸送戦力の確保に動いています。
例えば、トヨタ自動車の新車の多くはトヨタ輸送が輸送しています。そのトヨタ輸送も新たな輸送会社を訪問し、交渉を進めながら「キャリアカーを増やしてくれないか」として働きかけを行っています。
最も顕著な例はスズキです。スズキは輸送代金を50パーセント、通常では考えられない水準に引き上げる動きに出ました。
全国には多くの輸送会社がありますが、条件の良い会社に輸送が集中しています。これまでは1往復の輸送を効率化して、さらにもう1往復を実現することで利益を生み出してきました。しかし、スズキのように運賃を50パーセント値上げしてくれる会社があると、2024年問題もあり、「1往復で終わりにしよう。無理にもう1往復して事故を起こしてはいけない」となる状況です。また、そのようなメーカーが輸送戦力を独占すると、中古車業者など、ほかの会社は輸送をまったく行えなくなる恐れがあります。
この影響により、当社グループには中古車業者からの問い合わせが多く寄せられています。仕事の依頼が多いにもかかわらず、そのすべてのニーズに応えられないことを歯がゆく感じています。
輸送力を確保するためには、新たにキャリアカーを購入する必要がありますが、キャリアカーそのものを製造する会社も少なくなってきているのが現状です。
さらに、猛暑の中、何百万円もする車をキャリアカーに積み、傷つけないよう運ぶ必要があります。そのような環境でキャリアカーとドライバーをどう確保するか、この2つを確保した会社が最終的に生き残ると考えています。品質を向上させながら、積極的に囲い込んでいきたいと思っています。
質疑応答：ドライバー確保について
質問者：ドライバーの確保について、今期は何人程度の新規採用を目指していますか？ 人員確保の目標数値があれば教えてください。
髙橋：今期は123人のドライバーを採用することを目標に活動しています。これは2025年より2割ほど多い人数です。
ただし、重要なのは辞めさせないことです。先ほどご説明した流れで採用し、神奈川県平塚市のトレーニングセンターで教育を行います。この部門が責任を持って教育を実施し、現場に送り出した後も引き続きフォローを行います。昇給や昇格についてもこの部門で確認し、継続的に支援を行っています。
特に事故は入社後半年以内や1年以内での発生が最も多いため、いかにベテランを増やしていくかが重要です。また、1人を採用するためには何十万円もの費用がかかるため、その費用の削減にもつながります。加えて、仲間とのチームワークを十分に構築していきたいと考えています。
質疑応答：中国を含む海外事業の見通しについて
質問者：中国の事業環境が低迷しているように見えますが、来年以降も含めた海外事業環境の見通しを教えてください。
髙橋：中国では、契約更新がありました。ご存じのとおり、日系メーカーの不調に伴い、輸送台数が大幅に減少しています。契約更新は今回、1月から行われました。その際には単価も大幅に引き下げられ、2重の打撃を受けました。
当社グループは陸友物流という会社を保有しています。どのように生き残るのか、どこまでリーン化を進められるのか、コストを削減しながら他のメーカーの車も取り扱えるのか、懸命に模索しているところです。
収益について、正直にお伝えするとそれほど出ていません。私は基本的に赤字を好まないため、先が見通せない赤字であれば撤退もやむを得ないと考えています。しかし、可能な限り取り組みを続け、さらに当社にできることがないかを検討した上で、最終的な判断を下したいと思います。
質疑応答：価格改定における適正価格の算出方法について
質問者：価格改定について、御社は適正価格をどのように算出していますか？ コストの積み上げをもとに値上げをお願いしているように見えますが、インフレ環境では価格の付け方自体が変わる可能性もあると思います。価格の決め方や算出方法は変わっているのか、今後変更する予定があるのかを教えてください。
髙橋：車両輸送において、自社でキャリアカーを保有している企業もあれば、「水屋」と呼ばれる、自社では車両を持たず輸送を手配する利用運送会社も多く存在します。メーカー系列の会社では、例えばトヨタ自動車のように、車両輸送の機能を自ら持つ会社は原価が明確です。一方で、水屋は他社に輸送を委託するため、「1万円では安い」といった基準で価格が設定されます。
当社も1,000両のキャリアカーを保有しており、輸送することでどの程度の原価がかかるかを把握することが可能です。ただし、正直なところ、これまでは原価計算が十分に行われていませんでした。現在は、人件費を含むさまざまな費用を計上し、原価を正確に算出しています。
高速道路を利用する必要があるのか、ドライバーの賃金やキャリアカーの維持費がどれだけ上がっているのか、1回に輸送する台数はどの程度かを確認します。週にそれほど物量がない区間では、6台がまとまれば安く運べますが、1台だけでは同じ価格では採算が取れません。そのようなお客さまには、「毎日輸送するのではなく3日に1回の輸送はどうですか？」と交渉しています。
現在、採算が取れない案件については、価格を適正化するための原価チームを設け、計算と見える化を進めています。その上で価格を見直していることが、車両輸送における1つの取り組みです。
もう1つは構内業務です。過去からの流れで、これくらいはサービスの範囲内として行ってもよいとしてきたことがありました。
例えば、車の状況を報告したり、車やその使い方をご説明したりする業務です。お客さまからの依頼で車を届ける際、無料の追加サービスとして対応していましたが、実際には原価が発生し、作業者の時間も拘束されます。
そのため、各工程にどれくらいの時間がかかるのかを、すべて算出しています。
採用費用も含めて、「この人に1時間作業してもらうのであれば、これだけの料金をいただく必要がある」と算出しています。最低賃金も上がっているため、それに合わせて値上げをお願いしています。料金が据え置かれていたり、従来の計算式のままになっていたりする案件については、すべて計算を見直しています。
また、この取り組みについては「この料金では、この作業は採算が合いません」と、お客さまにご説明しており、ほとんどのお客さまにご納得いただいています。一部には、「今の時期は難しいので、決算期にしてほしい」のようなお客さまもいらっしゃいますが、赤字で請け負うのは適切ではないことをご理解いただき、価格改定を進めています。このプロセスは比較的抵抗なく進んでいると感じています。
質問者：基本的には原価をもとにしているのでしょうか？ 周辺相場や業界相場そのものを引き上げるために、御社が業界へ働きかけるということではないのでしょうか？
髙橋：あくまでも原価をベースにプライシングしています。この水準を下回れば赤字になる場合には、無理に引き受けず、他社に任せたほうがよいと考えています。
当社がプライスリーダーになっている部分もあるため、当社が値上げすると、他社も追随して値上げするだけになりかねません。当社は原価を管理し、適正な利益を乗せて価格を提示する取り組みを、一つひとつ進めています。
質疑応答：SBSホールディングスとの関係について
司会者：「SBSホールディングスとの関係について、事業面、資本面それぞれの今後の展望をどのように考えていますか？」というご質問です。
髙橋：SBSホールディングスの社長であり創業者である鎌田正彦氏が、当社の社外取締役として参画し、毎月取締役会にも出席されています。プロの経営者として、ゼログループのためにさまざまな発言をしてくださっています。「駄目なものは駄目、良いものはやる」といった率直な意見も含め、中国事業についても、SBSホールディングスが海外展開を行っているため、アドバイスをいただきながら、何かできることがないかを話し合っています。
ただし、現時点では事業面で提携していることはありません。
唯一の関係としては、バイク輸送を担うゼロ・プラスBHSが大阪の事務所を借りていることが挙げられます。それ以外の展開については、当社は株式を保有していただいている側の立場ですので、鎌田氏の具体的なお考えについては承知していませんが、現在の関係は非常に良いと認識しています。
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