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ALSOK、セキュリティ事業は伸び悩むも営業利益は1.1%増 らいふホールディングスの連結子会社化が売上に貢献 

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2021年5月11日に行われた、綜合警備保障株式会社2021年3月期決算説明会の内容を書き起こしでお伝えします。

決算トピックス

村井温氏:会長の村井でございます。はじめに、新型コロナウイルス感染症に罹患された方々とご家族のみなさまにお見舞いを申し上げると同時に、亡くなられた方々に心よりご冥福をお祈りいたします。また、感染拡大防止に尽力されている関係者のみなさまには敬意を表するところであります。

それでは、ALSOKグループの2021年3月期決算についてご説明します。ご説明する順番は、第1に2021年3月期決算概要、第2に2022年3月期の業績計画、最後に東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会への取り組みについてです。

はじめに、2021年3月期決算概要についてご説明いたします。3ページは、2021年3月期の決算トピックスについてです。第1に、2021年3月期決算は、売上および各利益段階で過去最高を更新しました。売上は11期連続増収となり、親会社株主に帰属する当期純利益は9期連続増益となりました。

第2に、コロナ禍の影響下で常駐警備の売上が前期比減少となり、機械警備および警備輸送の売上も伸び悩んだことから、セキュリティ事業の売上が前期比で減少しました。

第3に、2020年4月、らいふホールディングスが連結子会社となり、介護事業等の売上に貢献しました。さらに2020年12月、三菱商事と介護高齢者生活支援事業に関する資本業務提携に合意し、三菱商事傘下の日本ケアサプライの株式の32.1パーセントを取得しました。

第4に、介護事業およびビルメンテナンス事業において、グループ会社の統合を実施しました。2020年10月、ALSOK介護株式会社に他の介護グループ会社3社を統合しました。次に、本年4月には、ビルメンテナンス事業のグループ会社2社を統合し、ALSOKファシリティーズ株式会社を設立しました。

売上高・損益の状況【前期比】

4ページは、売上高・損益の状況を前期比で示したものです。スライド左から順に、前期比で売上高は2.1パーセント増、売上総利益は1.8パーセント増、営業利益は1.1パーセント増、経常利益は0.9パーセント増、親会社株主に帰属する当期純利益は3.5パーセント増となりました。

売上高・損益の状況【計画比】

5ページは、売上高・損益の状況を計画比で示したものです。売上高は、契約収入と工事収入が計画を下回ったことから計画未達となりました。利益は、営業利益は計画未達となりましたが、経常利益、親会社株主に帰属する当期純利益は計画を達成しました。

業務別売上高の状況【前期比】

6ページは、業務別売上高の状況を前期比で示したものです。売上高について、スライド上からセキュリティ事業は0.7パーセント減の3,555億円、綜合管理・防災事業は1.5パーセント減の681億円、介護事業は43.7パーセント増の403億円、その他は26.0パーセント増の58億円となりました。各業務の詳細については、次ページ以降でご説明します。

機械警備業務の状況

7ページからは、機械警備業務の状況についてです。機械警備業務の売上高は、契約収入が前期比1.3パーセント増、工事収入が3.7パーセント増、売却収入が3.9パーセント減となり、全体で前期比0.5パーセント増の1,765億円となりました。

機械警備業務の状況【法人向け】

8ページは、法人向け機械警備業務の契約件数の推移についてです。法人向けの機械警備件数は、ライブの画像を確認する機能を標準装備とした「ALSOK-G7(ジーセブン)」の販売を推進した結果、前期比1.3パーセント増の54万410件となりました。

機械警備業務の状況【個人向け】

9ページは、個人向け機械警備業務の契約件数の推移についてです。個人向けの機械警備件数は、「ホームセキュリティ Basic」「HOME ALSOKみまもりサポート」等を中心に前期比2.4パーセント増の44万9,745件となりました。

常駐警備業務の状況

10ページは、常駐警備業務の状況についてです。コロナ禍の影響による各種イベントの中止や前期大規模臨時警備の反動減により、常駐警備全体では前期比3.2パーセント減の1,131億円となりました。

警備輸送業務の状況

11ページは、警備輸送業務の状況についてです。銀行の店舗統廃合等の影響を受けながらも、当社が管理するATMの台数は前期比0.8パーセント増の約7万4,500台となりました。また、現金管理の合理化ニーズは依然として強く、稼働している入(出)金機オンラインシステムの総台数は前期比5.0パーセント増の約2万6,500台となりました。これらにより、警備輸送業務の売上高は前期比0.4パーセント増の658億円となりました。

綜合管理・防災事業の状況

12ページは、綜合管理・防災事業の状況についてです。除菌、脱臭機等の新型コロナウイルス感染症対策関連商品の販売が堅調に推移したものの、建設工事部門の売上減の影響で全体では前期比1.5パーセント減の681億円となりました。

介護事業の状況

13ページは、介護事業の状況についてです。施設入居者数の増加やM&Aの効果等によって、売上高は前期比43.7パーセント増の403億円となりました。

その他の状況

14ページは、その他の状況についてです。その他セグメントには、情報セキュリティ関連、食品検査、PCR検査等が含まれていますが、M&Aの効果を含め前期比26.0パーセント増の58億円となりました。

業種別売上高・構成比の状況

15ページは、契約先の業種別の内訳とその構成費をグラフに表したものです。一番右側のグラフが、2021年3月期決算の実績を示しており、下から事業法人向けは前期比1.6パーセント減の2,782億円、金融機関向けは1.3パーセント減の920億円となりました。公共法人向けは9.6パーセント伸長し353億円、個人向けは同じく24.4パーセント伸長の641億円となっています。

損益の分析

16ページは、各主要項目について前期比で示したものです。売上原価は、前期比約77億円増加しました。主な要因は、ベースアップにより労務費が増加したこと、新たにグループ入りしたらいふホールディングスの労務費が加わったこと、そしてリース関係の費用等が増加したことです。

販売管理費は、前期比約17億円増加していますが、主な要因は、ベースアップによる人件費の増加とらいふホールディングスの人件費が加わったことです。

経常利益の増減要因(前期比)

17ページは、2021年3月期の経常利益の増減を2020年3月期と比較したものです。2021年3月期の経常利益は、セキュリティ事業の利益率改善等で約1億円、介護関連で3億円の増益となり、前期比0.9パーセント増の392億円となりました。

経常利益(率)の推移

18ページは、経常利益と経常利益率の過去5年の推移をグラフにしたものです。2021年3月期の経常利益率は8.3パーセントとなっています。

連結貸借対照表

19ページは、貸借対照表の主な項目を表示しています。当連結会計期間における総資産は、前期末比で526億円増加し、4,814億円となりました。運用資産の評価額が増加したことを受けて退職給付に係る資産が175億円増加したことや、M&Aにより投資有価証券が157億円、リース資産が118億円、のれんが103億円増加したことが主たる増加要因です。

負債の部は、前期末比で186億円増加し、1,770億円となりました。流動負債の部で短期借入金が46億円、固定負債の部でリース債務が134億円増加したことが主な増加要因となります。

連結キャッシュ・フローの状況

20ページは、キャッシュ・フローについてです。営業活動の結果増加した資金は555億円、投資活動の結果使用した資金は384億円、財務活動の結果減少した資金は127億円です。

設備投資および減価償却費

21ページは、設備投資および減価償却費についてです。2021年3月期の設備投資は136億円となりました。減価償却費は主に新規受注に伴う警備用機器等によるもので、158億円となりました。

2022年3月期 業績計画

23ページは、2022年3月期の業績計画を2021年3月期の実績と対比したものです。売上高は6.5パーセント増の5,005億円、営業利益は13.2パーセント増の421億円、経常利益は10.9パーセント増の435億円、親会社株主に帰属する当期純利益は9.9パーセント増の275億円を計画しています。

2022年3月期 経常利益の増減(計画)

24ページは、2022年3月期の経常利益の増減を2021年3月期と比較したものです。2022年3月期の経常利益は、前期比43億円の増益を見込んでいます。増減要因として、売上増加および利益率改善等でプラス49億円、介護関連でプラス8億円、3G停波対応等でマイナス14億円となり、前期比10.9パーセント増の435億円を見込んでいます。

配当額の推移

25ページは、配当額についてです。期末配当は業績を踏まえ、当初予定の1株あたり35円に2円増配し、1株あたり37円とします。これにより、中間配当を含めた年間配当は1株あたり72円となります。また、2022年3月期の年間配当予想は1株あたり76円としていますが、業績の変動により変更することがあります。

東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会への取り組み

次は、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会についてです。27ページは、ALSOKグループの決意表明です。

ALSOKグループは、東京2020大会警備共同企業体共同代表として大会警備の中心的役割を果たしていきます。そのため、新型コロナウイルス感染症や台風・豪雨等の自然災害等、想定されるさまざまなリスクに対し組織委員会と連携を図りながら万全な対策を講じ、安全な大会運営に貢献していきます。

ALSOKグループの2021年3月期決算についての説明は以上のとおりです。最後に、ALSOK中期経営計画「Grand Design 2025」について社長の青山よりご説明します。

目次

青山幸恭氏:私から「Grand Design 2025」につきましてご説明させていただきます。

本日お話しする内容ですが、お手元の資料2ページにあるように、まずは、「Grand Design 2020」の総括、その後、社会経済環境等の変化やALSOKを取り巻く顧客、社会の変化をお話させていただきます。

基本方針の3番、ローマ数字の「Ⅲ」は「GD2025の基本方針」ということで、4つの柱「社会の多様な安全・安心ニーズへの対応能力の強化」「デジタル化とデータ活用」「社員が活躍できる環境の構築」「サステナビリティへの取り組みの強化」について、最後に財務目標をお話しさせていただきます。

財務目標の達成状況

「GD2020の総括」についてです。最初は「Grand Design 2017」ということで、2018年5月に発表した数字を記載しています。当時はどのようなことをしていたかと言いますと、5,000億円程度の連結売上高に対し、連結経常利益が400億円程度、連結経常利益率が8.0パーセント程度、ROEが10.0パーセント程度を想定しながら計画を作り、かつ毎年それをレビューし、着実に近づけるように努力してきました。

先ほど、会長の村井からも説明があったように、今年3月期の実績について、連結売上高はみなさまご覧のとおりですが、コロナ禍の中で、目標値との差異がかなり出てきました。

連結経常利益については8億円の差ですので、誤差の範囲内かなと思いますが、連結経常利益率は上回っています。ROEは10.0パーセント程度という目標でしたが、0.4ポイント下回りました。しかし、2018年3月期からの増減としてはプラスになったということです。

業績推移(過去10ヵ年)

スライドは過去10ヶ年の業績推移を記載しています。一番左に2012年3月期がありますが、この年に初めて売上高が3,000億円を超えました。

みなさまご存知とおり、2011年3月11日に東日本大震災がありました。私どもはこれをバネにして、ちょうどM&A作戦等々を行い、伸ばしてきたわけです。

もちろん片方で単体部門、あるいは連結会社の収支改善でも努力してきました。その結果がスライド右の棒グラフと折れ線グラフに表れていると思います。

経常利益についても4.1パーセントから、このようにずっと上がっており、現在は8.3パーセントになっています。

いずれにしても、私どもは昨年2月からコロナ禍に直面し、このような中で従来と何か変わったかと言いますと、従来の路線を踏襲しながらも、お客さまに寄り添い、かつお客さま単位で地域に何ができるかな、と考えてきました。

そして、警備部分についてもかなり厳しい面があったため、これに対してどうしたらよいかということで、コロナ商材を中心にいろいろと販売作戦を展開しました。さらに、公共部門への拡大も大々的にやってきたところです。

社会・経済環境等の変化

7ページは、社会・経済環境等の変化と私どもを取り巻くお客さま、社会の変化とは何かということで、3つに分けました。

社会・経済環境等の変化については、まず「グローバルな問題」「我が国をめぐる問題」「先端技術の問題」です。

グローバルな問題としては、みなさまご存知のとおり、新型コロナウイルスに象徴されるような感染症があります。さらには米中対立の激化、地球温暖化、災害激甚化、海洋汚染、森林破壊、エネルギー問題、あるいは食糧問題、水問題などです。

我が国をめぐるプロパーな問題としては、やはり世界の最先端をいく少子高齢化、労働人口の減少、単身世帯の増加と地方の過疎化、大都市集中、格差拡大、あるいは感染症の問題、さらには不安定な安全保障環境があります。

反面で、これはもう共通の議論ですが先端技術について、AI・IoTも時代の進展とともに、通信技術についても5G、6Gまでの議論がされています。

5Gについては、NTT等々と一緒に、いろいろなローカル5Gの実験を行っています。その他、画像認識、ブロックチェーン、ビッグデータ、バイオ等々があります。

これらをベースにしまして、同じように、お客さまはどのように変わってきたかということです。環境、地域・社会システム、経済社会の構造というニーズで捉えると、感染症対策、あるいはカーボンニュートラルを含めたグリーン成長、さらには5ヶ年で15兆円の予算がついている国土の強靭化があります。また、防災・減災の強化、循環型社会への貢献も必要になってきます。

さらには生物多様性についてです。昨日沖縄と奄美が世界遺産に登録されましたが、このような地域が守られ、私どもはその地域のお客さまを守る、ということになります。

そしてスライドの中央欄は、地域・社会システムの中では、身近な犯罪の多様化と社会的弱者へのサポート、さらには公共サービスの補完、スマートシティ、あるいは金融の大転換期とあります。

そうした状況にあって、経済社会の構造としてデジタル化、キャッシュレス、サイバーリスクへの対応を進めていきます。感染症については、リモートワークが進んできている中、従来言っている働き方改革は進んでいません。我々としても積極的に対応しなければいけませんし、生産性向上と、さらに企業としてのガバナンスの強化をしていかなければいけないというわけです。

いずれにしても、リスクが多様化する中にあって、我々としては、拡大する安心・安全ニーズを見据えた上で警備のビジネスモデルを変革しなければいけないという観点で、日々いろいろ模索しています。

今後の社会・経済環境等の変化に影響する事項

これからどのような姿になっているか、今回なぜこのような姿にしたかということを、8ページでご説明します。

現在は新型コロナウイルス感染症の中でWithコロナということでワクチン、治療薬等々という時期になっていますが、もうすぐポストコロナに入っていければという時期でもあります。

その前に、7月23日から8月8日まで東京2020オリンピック、さらには8月24日から9月5日までパラリンピックが行われます。

これらを踏まえて、来年の5月からは、ワールドマスターズゲームズが行われると聞いていますし、2025年には日本国際博覧会、いわゆる大阪・関西万博が行われます。さらにその直後になるかと思いますが、いわゆる統合型リゾートが開業されるなど、さらにいろいろなイベントが続きます。愛知・名古屋アジア競技大会、あるいは2027年には、横浜国際園芸博覧会もあります。

そういう中にあって、いわゆる「20〇〇問題」ということで、人口の5分の1が後期高齢者になる「2025年問題」、高齢者人口がピークになる「2040問題」もあります。

わが国では2030年までにSDGsの実現、さらには2030年度までに温室効果ガスの46パーセント削減、2050年にカーボンニュートラルを実現するという目標があります。

1 GD2025の基本方針

このような中で、日本の成長軌道がどのように推移してきたかということでありますが、これを抜きにしまして、我々の計画として「GD2025の基本方針」ということで掲げました。

1番目は「社会の多様な安全・安心ニーズへの対応能力の強化」ということです。2番目が「デジタル化とデータ活用」、3番目が「社員が活躍できる環境の構築」、4番目が「サステナビリティへの取組強化」ということです。

いずれにしても、警備ビジネスモデルの大変革を推進しながら、強靭な「綜合安全安心サービス業」を目指すということです。言葉の上ではこのようになっていますが、考え方としては、次のスライドで「警備ビジネスモデルの変革」ということを掲げました。

警備ビジネスモデルの変革

同心円には、「施設警備」「雑踏警備・交通誘導」「身辺警護」「貴重品輸送」と記載しています。これはそれぞれ警備業法の1号警備、2号警備、3号警備と4号警備という一番コアな部分ですが、このコアな部分をいかに我々がモディファイしながら新しいリスクに対応するかということで広げてきた部分です。

説明は省略しますが、これらを具体化するかたちで、「何ができるか」ということが次のページです。

警備・FM業で培った内外インフラの強化と多様なサービス機能を組み合わせた新たなソリューションの創出

13ページをご覧ください。「社会の多様な安全・安心ニーズへの対応能力の強化」ということで、新たなソリューションの創出のために、サービス機能を組み合わせたらどうかということを、我々はいつも模索してきました。

社内インフラは24時間365日、全国対応しています。海外も6ヶ国でできます。監視センター、コールセンターもあり、有資格者が警備、技術、FM、さらには介護関係も行っています。7年間もの間、ずっと取り組んでいます。

これらのサービス機能を組み合わせた遠隔監視や、現場対応、あるいは保守メンテナンス、介護・看護、さらには海外ということで、数字が細かくなっていますが、これらを含めて我々のインフラをベースにして、外部とのアライアンスによる対応力の強化をしていこうということです。

マーケットインで、「提供サービスがこうだから」ではなくて、「このお客さまにどのようなリスクがあって、どのようなサービスが提供できるのか」ということを外部とのアライアンスによって、対応を強化していきます。それによって、新たなソリューション等を創出しようというわけです。

新技術を取り入れた迅速な商品・サービス開発

新技術を取り入れた迅速な商品・サービスの開発についてです。昨今よく「アジャイルな開発」と言っていますが、1つは、研究・開発・リサーチ機能の強化ということです。

もう1つは、「アジャイル」ということで、迅速な現場に即した開発、さらにはオープンイノベーション、これがまさに産学連携、コラボレーションによる対応です。

これらをもとに、「機能の高度化・多機能化」「予兆検知・識別機能」「遠隔/リモート化」という3つの項目を掲げました。すでに今まで行っている部分がたくさんありますが、これらをどんどん前に進めるために、私どもと非常に近しい企業の方々とともに行っていこうとしています。

そのような中にあって、マーケット別に「どのような商品・サービスができるか」ということをどんどん進化させていこうというところです。

例えば、スライド中央の5Gについては、これはスカイツリーから映したテストケースの部分ですが、これを実用化します。

スライド右の欄にあるように、「REBORG(リボーグ)」等々を含めて行っていますが、これもさらにテスト段階からどんどん実用化に向かっていくということです。そのような点で我々が、いわゆる「リアライズ」するということです。

デジタル化/データ活用(データ駆動型)

2番目が「デジタル化とデータ活用」で、いわゆる「データドリブン」というかたちです。これは次のページに記載していますが、お客さまとのコミュニケーションの強化、双方向コミュニケーションということが一番大事になります。

とかく警備の世界はB2Bというイメージが極めて強いところですので、それを打破するために双方向のコミュニケーションで行うということで、徐々に進めていこうと思います。

スライド右の欄にあるように、データの活用が必要となります。お客さまのデータもそうですし、私どものデータも併せて価値を共創するということです。高クリエイティブ、高クリエイションで行っていきます。

それによって品質も向上するということです。私どもの品質も向上しますし、お客さまにとっても新たにいろいろなサービスがプラスになるということです。

もう1つは、オペレーションの効率化・省人化ということです。これは、遠隔画像、リモート化、あるいはドローン、ロボット等の活用、設備の自動化等々です。

バックオフィスについては、データの連携、あるいは自動化、書類の電子化というようなことです。

さらにその右の欄は、デジタル技術等による機能の補完ということで、言わば営業支援なり、お客さまへのいろんな支援ができるということです。

人材多様化・能力開発

我々の企業を支えるのは、大事な社員ですので、社員が活躍できる環境の構築をしなくてはいけません。ALSOKは人で成り立っているわけですから、従来からずっと行っていますが、それをさらに進めようということで、人材の多様化、能力開発に今まで以上に取り組みたいと思います。

私どもの仕事が、従来の警備からFM(ファシリティマネジメント)、さらにはこの7年間の介護を含め、多様な働き方が必要になってきました。

このような中にあって、中途採用、シニアの方々、あるいは女性、外国人、障害者等々含めて、縦と横の充実を図っていきたいということです。キャパシティビルディング、スライド右の欄の能力開発については、研修体系は括弧書きで記載していますが、「国内外での交流」ということで、例えば、インドネシアの法人から現地で働いている方をこちらに呼んで研修を受けさせたり、あるいは、コンテストに出てもらったりしています。

いろいろなことを行っていますが、いずれにしても計画的なOJTとOff-JTと、資格取得、あるいはさらにキャリア形成、自己啓発、グループ内での流動化ということを併せて行っています。

また、海外については、1980年から在外公館に派遣していますが、こちらも延べ800人以上います。さらに現在海外の現地法人に行っている人間もいますので、こちらを含めて双方向的な能力開発を行いたいと思います。

そのようなことから、仕事の、いわゆる専門職的なジョブという部分になりますので、警備、あるいは技術、営業、介護・看護とありますが、やはり対応能力の多角化が必要となってきます。そのために、これらをベースにして社員のエンゲージメント力を高めようということです。

ガバナンスの強化

4番目として、社会全体がサステナビリティ、SDGsへの取り組みを行っています。これはみなさま、すでに当然のことだと思いますし、私どもの会社にとっては別に新しいものではありません。

我々の経営理念である綜警憲章「ありがとうの心」と「武士の精神」で社業を推進する、それの具体例がまさにこのSDGsの中身になるわけです。

コロナ禍にあって、持続的な成長の実現、さらに中長期的な企業価値の向上、グループ体制をさらに見直しながら経営を効率化していこうということで、スライド中央に「ガバナンス強化」と記載しています。そのためには、株主権利平等性の確保、株主との対話、取締役会の責務の遂行、情報開示、透明性、ステークホルダーとの適切な協働ということが必要になります。

SDGsへの取組み

21ページは、従来からお伝えしている部分でもありますが、SDGsへの取り組みについてです。

信頼される警備サービス、社会的課題の解決に貢献する商品・サービスの提供、人材育成、働きやすい職場づくり、積極的なコミュニケーションによる地域社会への貢献というかたちがあります。その中で環境問題ということで特記したのが次のスライドです。

環境問題への取組み

地球環境問題は人類の共通の課題であるということです。ALSOKはカーボンニュートラルへの取組み、さらには循環経済、環境マネジメント、社会の課題解決への貢献ということで、我々の仕事自体がお客さまの地球環境保全に対する努力をサポートするというイメージになるわけです。

これらを前提にして、各年において、あるいはお客さまとのいろいろな日々の接触の場面にあって、積極的なソリューションを提供していくということです。

財務目標

その結果としての財務内容がどのようなことになるのか、ということです。今期の数字については、先ほどの話にもありましたが、4,690億円の連結売上高でした。

連結経常利益が392億円でしたが、これをざっくり目標値として、5年間で連結売上高が6,500億円程度、経常利益が650億円程度、連結経常利益率、ROEも10パーセントということで、従来から見るとあまりアンビシャスがないと思っています。

しかし、これを着実に実行することにより、実はこの目標を軽く達成しようと考えています。もちろん、将来のグループ規模については、売上1兆円、利益1,000億円という目標は降ろしていません。むしろこれを早めるために、加速させるためにどうするかということで、達成しやすい目標を作りました。

投資計画については、キャッシュ・フローでここに記載しているように、研究開発・デジタル投資関連等投資で700億円くらい、M&Aで500億円になっています。

いずれにしても、このコロナ禍、あるいはポストコロナ禍における経済、社会情勢がガラっと変わります。その中で我々は、お客さまが真に必要としている部分は何かということを、いろんな連携を組みながら、どんどんサポートしていこうというのが、今回の「GD2025」の狙いです。

みなさまのご支援をいただければと思っています。以上です。

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