SPK、自動車アフター部品のストック型需要を捉える　29期連続増配を目指し、安定成長と株主還元を両立

2026年6月4日決算・IR

2026年5月29日に発表された、ＳＰＫ株式会社2026年3月期決算　個人投資家様向け社長インタビュー（ひねけんの株式投資チャンネル）の内容を書き起こしでお伝えします。

2026年3月期決算個人投資家様向け社長インタビュー（ひねけんの株式投資チャンネル）

日根野健氏（以下、日根野）：「ひねけんの社長インタビュー」です。本日は、SPK株式会社の代表取締役社長、沖恭一郎さんにお越しいただいています。よろしくお願いします。

沖恭一郎氏（以下、沖）：よろしくお願いします。

日根野：連続増配企業として、花王に次いで日本2位という、優れた増配記録を持っているSPKの社長にお越しいただきました。本日は、SPKの事業内容、競合他社と比べた強み、そして成長戦略についてお聞きしたいと思います。

沿革

SPKは創業から108年と、非常に長い歴史を持つ会社です。

沖：設立は1917年で、大正時代にさかのぼります。

日根野：もともと、伊藤忠商事が起点になっているのでしょうか？

沖：当時、伊藤忠商事が事業の多角化を進める中で、自動車の輸入販売と部品の販売を開始しようと、大阪自動車株式会社という子会社を設立しました。それが始まりです。

日根野：その後、現在のSPKになったのですね。

沖：おっしゃるとおりです。

日根野：それでは、途中で伊藤忠商事から分離したということですね。

沖：会社設立から約5年後に世界大恐慌に見舞われました。伊藤忠商事が子会社を次々に切り離し、いわゆるスピンオフを進めた際、SPKの前身も切り離され、独立しました。

日根野：自動車のアフターメンテナンス用部品を提供しているとのことですが、経営理念を教えてください。

経営理念／経営方針

沖：当社の社名自体が経営理念を表しています。SはSincerity（誠実に生きる）、PはPassion（情熱を持って仕事をする）、KはKindness（親切な対応ができる企業人の集団）という意味です。これにより、社員全員が理念を忘れず、日々の業務を進められるようにしています。

日根野：沖社長から見て、ご自身や従業員のみなさまはSPKの理念を守れていると感じますか？

沖：さまざまな業界の話を聞く中で、「SPKの社員は、みんなとても真面目で誠実ですよね」という評判を耳にすることがあります。ほぼ間違いなく守れていると思います。

日根野：実際に会社にうかがい、経営管理やIR担当の方々と接していても、私も同じ印象を受けました。次に、経営方針について教えてください。

沖：経営方針としては、近江商人の教えから3つの言葉を採用しています。1つ目は、多くの企業で取り入れられている「三方良し」です。「三方良し」とは、売り手良し、買い手良し、世間良しという意味であり、特に「世間良し」は現在のESG経営にもつながる非常に優れた概念だと考えています。

「始末して気張る」という教えについては、やや馴染みが薄いかもしれませんが、「始末」とは倹約の精神を指しています。ただの倹約ではなく、「ケチ」ではなく「気張る」という考え方で、必要なところにはしっかり投資し、無駄な支出は一切避けるという精神を表しています。

日根野：M&Aでも、積極的に投資される部分はありますよね？　

沖：そうですね。以前は投資を控える姿勢だったため、少しマイナスの評価をいただいた時期もありました。しかし近年は、「これは」と判断したものについては、躊躇なく対応しようという方針で進めています。また「進取の気性」も近江商人の教えですが、新しいものには自ら積極的に挑戦し、取り入れてみようという心がけです。

この3つの心がけがあれば、会社としてはほぼ間違いなく成長していけるのではないかと思います。

日根野：沖社長は、大学を卒業されて最初に伊藤忠商事に入社されたのですね。

沖：おっしゃるとおりです。私は1982年に大学を卒業し、伊藤忠商事に入社しました。当時は自動車部門に配属され、主に海外や貿易の仕事を手がけていました。ただ、自動車部門と言っても自動車そのものを売ったことは一度もありません。最初から自動車部品を取り扱う部署に配属され、以来ずっとその仕事を続けてきました。

日根野：新卒時からずっと自動車部品に携わってこられたのですね。

沖：そのとおりです。自動車部品に限らず、さまざまな部品を手がけながら取り組んできました。

日根野：転機があり、SPKに転職することになったのでしょうか？

沖：アメリカの自動車部門に駐在していた当時は取引はありませんでした。しかし、SPKが北米事業から撤退することになり、後を任されるかたちでこれを引き受けたことが、SPKとの付き合いが始まりました。

日根野：SPKの北米部門をいったん、伊藤忠商事が引き受けたということでしょうか？　

沖：当時、SPKは北米に拠点を持っていましたが、撤退にあたってそのお客さまの管理などを任され、これがSPKとの最初の出会いでした。その後、私はしばらくして日本に帰国し、別の自動車部品の仕事に携わっていましたが、次第にSPKの取り組みに非常に興味を持つようになりました。

また、総合商社では部品の仕事はどうしてもマイナーで、非常に小さい分野とされがちです。一方でSPKはそれに取り組んでおり、残りの企業人生では部品そのものにどっぷり関わるほうが、自分にとって良いのではないかという思いもありました。

SPKの挑戦

日根野：SPKの挑戦「世界中のクルマを止めない！」とは、具体的にどのようなことなのでしょうか？

沖：大変良い言葉だと思います。世界中に日本から輸出された中古車があり、その輸出台数は毎年150万台ほどになります。それらの多くはかなりの年数を使用された車で、日本では不要なオーバーホールがどうしても必要になります。

日根野：輸出した車を現地でさらに使い続けるために、ということですね。

沖：そうです。日本車は性能が優れているため、その後も20年、30年と走り続けられます。ただし、そのためにはやはりメンテナンスが必要です。日本車をできるだけ長く各国のみなさまに使っていただくことが、我々の使命の1つだと捉えています。

日根野：そのために、SPKが部品を世界各地へ届けなければならない、ということですね。

沖：おっしゃるとおりです。

日根野：環境面でも、新しい車に次々と買い換えるより、中古車を使っていただくほうが良い面があるということですね。

沖：全体としては、そのように思います。例えば、新しい車のほうが燃費が良いなど、定量的に優れた点ももちろんあります。ただ、新しく買い換えるよりも、現在の車を長く使い続けていくことに取り組むほうが、我々にとって価値があると考えています。そのための仕事を一生懸命に行うことが、我々の使命だと捉えています。

日根野：世界中に輸出された日本車が止まらずに走り続けられるよう、サポートされているのですね。私もこれまで、メーターが一番回っているもので60万キロメートルに達している車を見たことがありました。

沖：それだけ日本車の基本設計や製造は、非常に優れているのだと思います。

売上推移と株価推移

日根野：社歴が108年ということですが、そこまで遡らずとも、1950年以降の売上高の推移と直近20年ほどの株価の推移が示されたグラフがあります。こちらをご覧になって、どのようなお気持ちでしょうか？

沖：非常にうれしいです。株価は上場以降の推移だと思いますが、業績を上げることで株価も良くなるという流れを継続できていることが大変喜ばしいです。このようなグラフを見ることも、とても励みになります。

日根野：もし私が投資家や社長であれば、毎晩寝る前にこのグラフを見て、良い気分になってから寝ると思います。

沖：私もよく見ています。特に近年は、業績も株価も大きく上昇しています。

日根野：沖社長が就任された2018年以降、コロナ禍で一時停滞があったものの、その後は急激に上昇しています。

沖：社員全員が非常にがんばってくれたおかげでもあります。また、円安などの追い風も影響していると思います。

日根野：率直にうかがいますが、ご自身の采配が良かったという手応えもありますか？　

沖：そこまで自惚れることはできません。ただ、思い切って行動に移したことが、後になって成果として表れている感触があるのは、とても貴重な体験だと思います。

日根野：節約しつつも、重要な部分には注力するという姿勢が、成果として見えているのですね。

事業案内

ここからは、詳しい事業内容についてお聞きします。SPKの事業は、国内営業本部、海外営業本部、工機営業本部、CUSPA営業本部の4つのセグメントに分かれています。このうち、国内営業本部と海外営業本部が大きな割合を占めているため、まずはこちらを中心にお話をうかがいます。

自動車アフター部品におけるSPKの流通ポジション

国内営業本部のビジネスモデルと関係図について教えてください。

沖：最も歴史が長く、割合も大きい本部です。基本のビジネスは、「優良部品」と呼ばれる補修部品を仕入れ、在庫として保管し、それを日本全国の部品卸商を通じて整備工場に届けるという流れになります。

日根野：例えば、バッテリーやワイパーといった部品をメーカーからSPKが仕入れ、二次卸に販売するといったイメージでしょうか？

沖：そのとおりです。二次卸は業界では「部品商」と呼ばれており、全国に大小合わせて1,000数百社が存在します。こうした部品商が、数万軒ある各地の整備工場に日々部品を届けています。

日根野：その先に、我々のような一般的な自動車ユーザーがいるのですね。したがって、我々は直接SPKと取引することはありませんが、その上流に位置していることがわかりました。

図の左側にある「自動車メーカーの純正部品」とは、どのようなものなのでしょうか？

沖：例えばトヨタ自動車や日産自動車などのカーメーカーの場合、自社のディーラーが各地にあり、そのディーラーが販売するものが純正部品です。

日根野：SPKはそれ以外の自社ブランド品や、仕入れたバッテリーなどを販売しているということですね。

沖：メーカー各社は純正部品を供給するだけでなく、自社ブランドとしても供給しています。例えば、パナソニックのバッテリーのような自社ブランド品を提供しており、その自社ブランドの部品を我々が販売しているということです。

日根野：ちなみに、我々のような普通の自動車ユーザーからすると、「オートバックス」や「イエローハット」といった店舗をよく見かけます。この図では、どこに位置づけられるのでしょうか？

沖：この図の中では「小売店」と表記されている部分が、「オートバックス」や「イエローハット」などに該当すると思います。

事業内容国内営業本部

日根野：国内営業本部の事業における最も重要なセグメントについて、もう少しうかがいたいと思います。具体的にどのような商品が売上の中心となっているのでしょうか？

沖：このグラフでも紹介されていますが、バッテリー、オイル、フィルター、ワイパー、さらにはブレーキなどの消耗部品が販売の中心となっています。

日根野：私も自動車のバッテリーが切れたり、オイル交換をしたりしています。

沖：必ず定期的に、例えばオイルなどは交換が必要で、バッテリーも使用できる時間が決まっています。そのため、そのような時期には交換する必要があります。日本では車検制度があるため、車検の際に交換される部品が多いです。

日根野：車検制度はSPKにとって非常にありがたい制度ということでしょうか？

沖：ありがたいというよりも、ユーザーにとっても非常に重要な制度です。

日根野：安全に車を利用するために必要であり、そのタイミングで消耗品を販売するチャンスがあるということですね。

国内営業本部取り扱い製品（例）

こちらは、実際の取り扱い製品例の写真です。例えばバッテリーについてですが、これはパナソニックカーエレクトロニクス社が製造し、仕入れて販売している製品です。

沖：そのとおりです。同社が自社のブランドで販売しているのが、このパナソニック製品です。ワイパーについては「NWB」というブランドがありますが、製造しているのはデンソーワイパシステムズ社です。

日根野：また、クリーンフィルター、ファンベルト、ブレーキパッドなど、すべて消耗品になります。

沖：おっしゃるとおりです。これらは交換頻度が異なりますが、整備用として使用されるものであり、もちろんOE供給もされていますが、整備用として自社ブランドで販売されています。

事業内容自社ブランド GSPEK

日根野：少し異なる視点ですが、自社ブランド品の「GSPEK」にも力を入れられていますね。

沖：歴史自体はそれほど長くありませんが、ナショナルブランド（部品メーカーの自社ブランド商品）では品ぞろえが難しい部分や、少し手が届かない部分について、お客さまの声が多く寄せられていました。そうしたニーズをカバーするために、自社ブランドを立ち上げたという経緯があります。

日根野：ブランド名は「GSPEK」ですね。売上全体では、自社ブランドの「GSPEK」が15パーセントを占め、残りは仕入れて販売しているものです。

自社ブランド品を作って販売するというモデルは、海外では見られるのでしょうか？　

沖：もともと、我々がモデルにしていたのはアメリカのジェニュイン・パーツ社（GPC）です。

日根野：GPC社といえば、上場している大企業ですね。

沖：同社は自社ブランドとして世界的に有名な「NAPA」というブランドを持っています。GPC社にもよく話を聞きましたが、現在、NAPAブランドが販売全体の半分ほどを占めており、残りの半分はさまざまなナショナルブランドの部品メーカーのブランドを取り扱っています。ですので、我々もこのあたりが最終的にちょうど良いバランスになるのではないかと考え、取り組みを始めました。

日根野：「GSPEK」という自社ブランド品の比率を今後上げていきたいということですね？

沖：おっしゃるとおりです。まだ非常に低い割合にとどまっているのではないかと思います。

日根野：特に一部の商品については自社ブランド「GSPEK」を開発されているとのことですが、自社ブランド化を進める分野や製品はどのように選定しているのでしょうか？　

沖：国内外を問わず、お客さまのニーズに対して、従来のナショナルブランドでは完全には対応できない部分を補完していこうというのが基本的な考え方です。オイルがその最初の製品の1つであり、純正部品というよりは複数のオイルメーカーの製品を取り扱いながら進めていこうとしています。

メーカーがブランドの提供を終了するといった状況になると、常に影響を受けることになります。それよりも安定した供給を目指すため、我々が販売するオイルを実際に自社で製造にも関わり、供給していこうと決めて取り組みを始めました。

日根野：やはり、仕入れて販売する場合に比べ、自社ブランドのほうが粗利益は大きいのでしょうか？

沖：商品によってかなり違いはありますが、一般的には若干利益率が高いです。ただ、当然ながら開発や品ぞろえなどにコストをかけているという事情もあります。

日根野：少し答えにくいかもしれませんが、自社ブランドを始めると従来仕入れていたメーカーと競合関係、いわばバッティングするかたちになるかと思います。その点について、他のメーカーからの反発はあるのでしょうか？　

沖：あまり表立って反発されることはおそらくないと思います。メーカー自身も「自分たちではまだ少し手が届かない」という分野が存在することを承知しているためです。

具体例を挙げると、ブレーキローターは実は日本の市場では20年ほど前からほとんど補修品として取り扱われなくなりました。日本のメーカーもほぼ撤退しています。その理由として、日本では車歴がある程度長くならない限り、このようなローターでも削って使い続けたり、磨いて再利用することが一般的であり、結果として補修品がほぼ需要を失ったという背景があります。

ところが、自動車メーカーが軽量化を進める中で、ローターの肉厚をどんどん薄くし、特に軽自動車や小型車では削り代がほとんど取れないほど軽量化が進みました。その結果、逆に需要が再び生じるのではないかと注目し、これを自社ブランドで販売しました。この取り組みが拡大し、現在では重要な主力商品の1つとなっています。

日根野：日本の他の仕入れ先にとっては、手を引かざるを得なかったビジネスをSPKがしっかりと取り扱ったかたちですね。

事業内容海外営業本部

同様の事業は海外でも展開されています。海外営業本部についても教えてください。

沖：海外の事業では、日本からの中古車に使用される部品が主力です。日本からの輸出が基本となるため、海外で使用される車両は日本国内で使用された後に中古車として輸出され、車歴がかなり長いものになります。10年以上、20年以上使用されるケースもあります。

これに関連して、日本国内では利用されず、交換もされないようなエンジン内部の部品なども当社が供給しています。むしろ、エンジン内部やトランスミッション内部の部品が比率として非常に大きな割合を占めています。

日根野：エンジン関連部品の比率が高いわけですね。

沖：この表ではエンジン部品が全体の37パーセントを占めています。日本国内ではほぼ0パーセントに近い部品ですが、非常に重要な割合を占めています。

日根野：車両が長期間使用されてから輸出されるため、エンジン関連の需要が大きいということですね。

沖：そのとおりです。エンジンをその後さらに10年から20年使用するためには、内部のさまざまな部品を交換する必要があり、それが主要な需要となっています。

日根野：エリアとしては、アジア・オセアニアを中心に、中南米や北米などにも展開されています。最初に海外に進出されたのは確か1980年で、シンガポールだったと思いますが、かなり早かったですね。

沖：非常に早かったです。現地法人を設立する前から部品の輸出は行っていましたが、より地場密着型のサービスを展開するために、1980年代にはまず駐在員1人に現地社員2人という小規模な事務所から始めたのが最初です。

日根野：現在ではシンガポールだけでなく、さまざまな国に展開されています。それぞれの国に、SPKの競合にあたる会社が存在しますよね？　

沖：そうですね。商売の形態にもよりますが、日本の同業者も進出しています。また、現地で独自に輸入販売を行っている地元企業もあると思います。

日根野：その地元企業に比べて、地理的に本国から距離がある環境で競争する中で、SPKにとって、メリットやデメリットはどのような点にあるのでしょうか？　

沖：メリットとしては、日本のメーカーと近い距離でさまざまな情報を提供できる点があります。例えば、新しい商品に関するニーズや提案ができることは大きな強みだと思います。一方、デメリットとしては、やはりコストの面で現地の他社に比べるとやや厳しい部分があると感じています。

ただ、現地の企業は他のアジアの国で製造された商品を販売していることもあり、信頼性の面では少し疑問が残る場合も見受けられます。一方で、しっかりした企業ももちろん多数存在します。

日根野：つまり、品質はSPKのメリット・強みである一方、価格面ではやや不利な点があるということですね。

沖：特にアジアの場合、日本製部品はコスト面で厳しい状況が続いていました。特に円高時代には、中国や他のアジア諸国に市場シェアをかなり取られたことがありました。

日根野：一方で、現在は円安ですが、これは競争面で有利ということでしょうか？　

沖：多少改善していると思います。日本製部品の優位性をいかにしっかりPRできるかが、これから商売を続けていく上での鍵になると考えています。

補修部品の種類〜「純正部品」と「優良部品」〜

日根野：先ほどから「純正部品」という言葉が出ていますが、「純正部品」と「優良部品」にはどのような違いがあるのでしょうか？　詳しく教えてください。

沖：「純正部品」は、カーメーカーのブランドで提供される補修部品です。例えば、トヨタ自動車ならトヨタ自動車、日産自動車なら日産自動車、本田技研工業なら本田技研工業ブランドの補修部品を指します。一方、「優良部品」は、部品メーカーのブランドを中心に、カーメーカーのブランド以外で供給される補修部品を指します。

日根野：例えば、パナソニックのようなイメージでしょうか？　

沖：おっしゃるとおりです。「優良部品」という言葉は、日本自動車部品協会（JAPA）という組織のもので、このJAPAには、我々を含む商社24社と、準会員として部品メーカー79社（2026年5月26日時点）が参加しています。

日根野：スライド右下のロゴが、その団体のマークですね。

沖：そうです。このロゴマークは部品の箱にも付いており、JAPAが団体としてしっかり認定した部品であることを示しています。

日根野：「良い部品ですよ」ということですね。

沖：そのとおりです。良い部品として推奨するということです。これをもって、「自動車優良部品」という呼び方になります。

日根野：JAPAが優良部品として認定するためには、テストや品質基準のようなものがあるということですか？　

沖：メーカーがJAPAに申請し、JAPAの側で審査を行い、「これでOK」という評価を受けた場合に、JAPAの認証が与えられるという仕組みです。

日根野：「純正部品」と「優良部品」で名称は異なりますが、品質が決して劣るわけではない、ということですか？　

沖：おっしゃるとおりです。JAPAが認証したという根拠を示しています。

日根野：要するに、純正部品も優良部品も作っているのは同じメーカー、例えばパナソニックやNGKなどであるものの、顧客から見た時に、純正部品なのか優良部品なのかの見え方が異なる、ということですね。

沖：そうですね。例えば、トヨタ自動車の純正部品は「トヨタ」の車専用に設計されていますが、パナソニックのバッテリーは「トヨタ」の車だけでなく、「日産」や「ホンダ」の車など、車種やグレードに応じて異なるタイプのものが用意されています。

我々は、特定のカーメーカーに限定することなく、さまざまな車種に対応する部品を供給しています。

日根野：汎用的に使えて、品質も高いということですね。

沖：そうですね。ただ、「汎用」と言えるかどうかはケースによります。例えば、ブレーキ部品などは車種によって異なります。異なる仕様の部品をそろえ、同じメーカーが提供している、ということです。

日根野：ユーザー目線で見ると、価格は「優良部品」のほうが安いのでしょうか？　

沖：それも部品によりますね。

日根野：一般的にはどうでしょうか？　

沖：大まかに見ると、価格はおそらく安いと思います。

日根野：自動車整備工場で修理やメンテナンスをしてもらう際に、「純正部品にしますか？」「優良部品にしますか？」などを選べるのでしょうか？　

沖：一般の整備工場でも、本来は選べます。私もJAPAの理事を務めており、この点をもっとPRしたいと思っています。実際に選択でき、「どれにしてください」といった指定も可能ですが、あまり認知されていないのが現状です。

日根野：確かに、あまり意識していない人も多いかもしれません。ユーザーからすると、聞かないとわからないことですよね。

沖：おっしゃるとおりです。我々としては、例えば「日産」や「ホンダ」のディーラーでなくても、「JAPAの部品を使っていますよ」といったことを、お客さまにわかるかたちで伝えていただけるとありがたいと思っています。

日根野：JAPAマークがあると安心、ということですね。　

沖：そのとおりです。医薬品のジェネリックの場合、処方箋薬局で選択できる仕組みが広く認識されています。それと同じようなかたちになるのが理想だと思っています。

SPKの強み

日根野：SPKの強みは、どのような点にあるのでしょうか？　

沖：非常に安定した供給が可能で、それによってさらなる成長を図れる点が、最大の強みだと思います。

また、実際の部品販売では、製品ラインナップが非常に幅広いことも特徴です。現在、2万点を超えるストックを有しています。

日根野：すごい数ですね。

沖：適合車種についても、国産車だけでなく輸入車にも対応したラインナップを、幅広く取り揃えています。

日根野：「ベンツ」のような車種も含まれるのですね。

沖：そうですね。この点については、国内でもトップクラスだと思っています。

日根野：国内において競合企業はあるのでしょうか？　

沖：同業他社としては、JAPAに加盟している二十数社も、競合といえば競合ですが、いずれも同業です。

日根野：同業他社ということですね。

沖：取り扱っているブランドは、それぞれ異なります。

日根野：上場企業の中に、まさに競合といえる企業は存在しないのでしょうか？

沖：親会社が上場しているケースはありますね。

日根野：同規模の非上場の競合企業は、いくつか存在しますか？　

沖：大手でいえば、5社、6社ほどかと思います。

日根野：5社、6社ほどなのですね。少数の会社で比較的寡占している状況でしょうか？　それとも、多くの会社が存在するのでしょうか？　

沖：さらに小規模な企業もあります。以前はもう少し多かったのですが、統合などが進み、現在は大手で残っているのが5社、6社程度です。

市場環境 1

日根野：ここからは市場環境や成長性についてお聞きしたいと思います。このマーケットでは、どの指標を見ていけばよいでしょうか？　

沖：世界全体で16億台あります。これは日本車に限らず、全車種を含めた台数です。

日根野：それほど多いのですか？

沖：視野を広げてみれば、これらすべてが我々のポテンシャルだともいえます。

日根野：見込み客になり得るということですね。

沖：おっしゃるとおりです。日本国内でも保有台数は8,000万台とされています。

日根野：すごい数ですね。

沖：潜在的には、これらすべてがお客さまになり得るということです。

日根野：新車販売台数ではなく、保有残高ということですね。

沖：そうです。保有台数、つまり走っている台数の補修メンテナンスが我々の需要になります。

日根野：こうして見ると、車の保有台数は継続的に増えているようですね。この先も増えていくのでしょうか？

沖：おそらく増えていくと思います。世界全体で見ると、まだ車の台数が十分とは言えない地域も多く、今後も拡大する可能性はあります。物が実際に動く場所では、必ずなんらかの車が必要になるからです。

市場環境 2

日根野：さらに、日本車に適合する部品に強みがある点を踏まえると、日本車の輸出台数もポイントになってきますよね？

沖：そうですね。我々の海外本部から輸出する部品の市場については、中古車の輸出台数が1つの目安になると思います。

日根野：直近では149万台ですね。

沖：約150万台です。

日根野：世界各国への輸出で、特にUAEやチリ、ロシアなどが挙げられます。ただし、ロシアは制裁前の話ですね。

沖：そうですね。ウクライナ侵攻前ですね。

日根野：また、ケニア、タンザニア、ニュージーランドなどにも輸出されており、そこにSPKが部品を提供するかたちですね。

沖：おっしゃるとおりです。UAEの場合、国内だけでなく、中近東やアフリカ地域にも現地の商社経由で輸出しています。そのため、市場規模は非常に大きいと思います。

日根野：そうすると、日本車が非常に人気で輸出も多いことが前提になるのですね。例えば、日本の自動車メーカーの活力が低下し、他国の車が世界市場の中心になった場合、SPKとしては不利になるのでしょうか？　

沖：現状の業務をそのまま見ていた場合には、その可能性はあるかもしれません。ただ、例えばアメリカでは、1980年代や1990年代頃から、日本からの輸出よりも現地生産の割合が増えています。

日根野：現地化を進めていたのですね。

沖：現地化を進めてきた結果、輸出台数自体はむしろ減少しています。こうした状況を見据え、我々は現地法人の設立や現地型のビジネスモデルを、さらに強化していく方向で動いています。

日根野：つまり、日本車の輸出はビジネス展開のきっかけにはなるものの、それに頼りすぎず、現地化も進めているということですね。

沖：おっしゃるとおりです。

市場環境 3

日根野：さらに、日本国内にフォーカスしてみると、国内の自動車保有台数は依然として増加しています。これは少し意外でした。

沖：増加幅はそれほど大きくないかもしれませんが、確かに増えていますね。

日根野：加えて、車検制度があります。

沖：車検制度のおかげで、日本では整備不良車が非常に少ないと言われています。この点は、我々にとっても非常に重要な仕組みだと思います。

日根野：また、自動車の保有台数が8,000万台以上あるため、急激に増えることはない一方で、急激に減少することもないということですね。

沖：そのとおりです。急成長はしないものの、非常に安定した市場だと考えられます。

日根野：そのような背景があるからこそ、安定配当を継続できるのですね。

沖：おっしゃるとおりです。

日根野：もう1つお聞きしたいことがあります。現在、EV化が非常に進みそうで、いったん停滞しているように見える状況ですが、長い目で見れば、自動車のEV化は進んでいくと思います。これは、SPKにとってビジネスチャンスなのか、それともリスクなのか、どのように捉えればよいでしょうか？　

沖：もちろんリスクという面では、需要が減少するリスクがあると考えています。

日根野：それは部品が減るということですか？

沖：使用される部品の点数が非常に少なくなるという点に加え、サービス自体の形態が大きく変わってくるということです。ただし、新しいビジネスチャンスも生まれてきます。どちらかといえば、チャンスのほうが多いと我々は捉えています。

日根野：新しいチャンスというと、例えばどのようなものがありますか？　

沖：実際に供給される部品の部分のほか、その車を使用する際のメンテナンスについても、ガソリン車とは異なるかたちで必要となってくるものがあるということです。

また、従来のインフラなども含め、これらが十分に整備されないと、日本ではEV車の普及率が世界的に見ても非常に低い状況にとどまっています。そのため、このような部分で必要とされるサービスが増えると考えられます。したがって、我々も動向を注視しながら、新しい投資を検討しているところです。

日根野：つまり、チャンスがあるということですね。

沖：我々の主力はメンテナンスですが、メンテナンスは新車には必要ありません。そのため、メンテナンスが必要になるのは販売後何年か経ってからということになります。このタイムラグがあるおかげで、中長期のビジネス計画を立てるうえで非常に有利になります。

日根野：売れている車両の状況を見ながら、修理を見据え、2年後ぐらいの準備を進めることができる、ということですね。

沖：そのとおりです。日本の車は非常に優秀で、メンテナンスでも、5年ぐらい経たなければ部品を替えなくてもいい場合が多くあります。そのため、我々は新車の販売台数などを注視しながら、その5年後のピークに向けて準備を進められます。この時差が、開発を進める際の大きなアドバンテージになると考えています。

成長戦略 1

日根野：市場環境を踏まえた成長戦略について教えてください。　

沖：当社では「VISION2030」を提示しています。これは、2020年頃、ちょうどコロナ禍で先行きの不安が広がった時期に策定したものです。そうした背景に加え、当時は100年に一度の車の変革が進行していました。

そのため、大きな変革に備え、自らを変える必要があると判断し、ビジョンを立てました。このビジョンに基づき、10年計画を策定するとともに、それを3年ごとの中期計画に分け、各段階で進めています。

日根野：現在は2024年以降の部分ですね。

沖：そうですね。現在は「UPGRADE SPK!」という中期計画の真っただ中にあります。

日根野：ここにあるように、ストック型のメンテナンスビジネスを中核に据えつつ、海外事業を深耕していく方針ですね。

沖：そうですね。国内でも新たな投資を検討していますが、こうした方針を踏まえて、順次取り組んでいく段階です。特に、この3ヶ年は大きな成長を追求するというよりも、将来的な成長に向けて確実にステップを踏むことを重視しています。

日根野：2030年には売上1,000億円、営業利益50億円、利益率5パーセントを目指すということですね。

沖：おっしゃるとおりです。このビジョンを策定した当初は、金額目標は設定していませんでした。金額よりも、クオリティやコンテンツなど定性的な部分で、どの程度変革できるかを重視していました。しかし、途中から「このぐらいの水準は達成できるのではないか？」という方針に変わりました。

その際、やはり目指す山、つまり頂上がはっきりと見えていたほうが良いとの判断から、途中で売上1,000億円、営業利益50億円という目標を示すようにしました。

日根野：圧巻の成長ですね。

成長戦略 1 中期経営計画の進捗

日根野：2026年度の計画では、売上高800億円、営業利益37億円となっています。当初の中期経営計画と比べて、どのような増減がありましたか？

沖：売上はプラスに推移しています。ただ、利益面は物流費や人件費など、さまざまなコストが大幅に上昇した影響を受けています。

利益を急激に追求するのではなく、必要なものに十分にお金をかける意識を高めるため、無理のない計画にしています。

日根野：やや保守的な計画で、先行投資も躊躇せず進めるということですね。

沖：おっしゃるとおりです。

成長戦略 2

日根野：具体的にいくつか成長のための施策があったと思いますが、沖社長が「特にここは注力したい」というポイントはありますか？　

沖：国内営業本部のシステム再構築は、まさに佳境に入っています。当初は「2026年には」と想定していましたが、より慎重かつ確実に進めるため、運用開始は2027年中頃に設定しました。ここは特に注力している部分です。

ただ、その前に他の本部のシステム改修を順次進めており、それぞれすでに運用を開始しています。順調に進んでおり、現在は最も大きい国内営業本部に取り組んでいる状況です。

日根野：業務の効率化と、顧客からの注文を取りやすくするための改革になるのでしょうか？

沖：両方に該当します。業務の効率化はもちろん重要ですが、現在の仕組みがこれからの商売のあり方に合致し、将来に耐えうるかを見極めることも重視しています。そのような点を中心に、新たな取り組みも進めているところです。

日根野：海外展開における重要な施策として、海外営業本部ではどのような打ち手を考えていますか？

沖：現地密着型のビジネスに向けた体制構築が、最も重要な施策です。特に、現地法人を運用しやすいかたちへと改めることが大きなポイントです。

日根野：現地法人を設立する、という意味ですね？　

沖：おっしゃるとおり、現地での運用を進めるということです。北米は現在4社体制で、それらを統括するホールディングスを設立しました。さらに、この北米の体制を強化しつつ、中米やアジアでもネットワークを一層強固にするべく取り組んでいます。

日根野：若手従業員を出向させるような取り組みも行っていますか？　

沖：取り組んでいます。ただ、当社の人材リソースには限りがあるため、人数は多くありません。その中でも特に有望な人材を選び、現地で経営にも携わらせるかたちで進めています。

成長戦略 3

日根野：物流面での投資も積極的に行われているとうかがいましたが、いかがですか？　

沖：新たにCLO（チーフ・ロジスティクス・オフィサー）を指名し、現在の物流拠点が、今の事業に見合った最適なかたちになっているかどうかの検討を始めています。具体的には、各地の営業所の移転や改築も進めています。

日根野：商品の点数が多いですからね。

沖：多いですね。また、商品点数は今後も増えていくため、それを管理する体制がどうしても必要になってきます。

2025年度連結決算ハイライト

日根野：2026年3月期、つまり2025年度の決算が発表され、売上高が752億円、営業利益が35億円で、営業利益率が4.8パーセントでした。感想や手応えを教えてください。　

沖：昨年度は非常に厳しい環境でした。特に海外事業では、北米でトランプ氏による関税問題が発生しました。現地法人が輸入者側となるため、非常に苦しい状況に追い込まれました。また、3月には中東情勢の影響もありました。

日根野：イランの問題ですね。

沖：直接的に船が向こうに出せないような問題が生じるなど、非常に厳しい状況でした。しかし、そのような状況下でもこの実績を上げることができたのは、非常にうれしく思っています。

日根野：そうですね。売上がプラス9.5パーセント、営業利益もプラス8.4パーセントと、外部環境が厳しい中でも非常に良い結果となっていますね。

沖：そのように思います。利益確保に向けて、社員がよく奮闘してくれたという印象です。

連結財務ハイライト

日根野：財務状況を見ると、2026年3月時点で自己資本比率は61パーセントと非常に盤石な財務体質であり、ROEも9.6パーセントと高い水準にありますね。

沖：そうですね。

日根野：目標値はありますか？　

沖：ROEについては10パーセント前後をキープしたいと考えています。

日根野：ほぼ目標値に近い水準に達していますね。

連結CFとキャッシュ・アロケーション進捗

日根野：キャッシュ・アロケーションについてです。営業キャッシュ・フローが37億円、借入などの調達が73億円です。そして、使途として、M&Aに37億円を充てており、思い切った決断だったと思います。

沖：これは、あえて「M&Aをやるぞ」と狙って実施したものではありません。取引先などからお話をいただいた際に検討した上で、「将来もしっかり進めることができるのであれば、取り組みましょう」というかたちで引き受けたものです。

金額は予測しづらい部分もありますが、結果としてこのようなかたちになりました。

セグメント別概況 1

日根野：セグメント別で見ると、国内営業本部が増収増益となりました。売上高全体では42パーセントを占めており、着実に増加しています。一方で、海外営業本部は増収だった一方、営業利益は前期比でやや減少しました。これは先ほどお話しした、関税の影響などによるものですか？

沖：おっしゃるとおりです。

セグメント別概況 2

日根野：工機営業本部とCUSPA営業本部についてですが、このCUSPAはM&Aによるものですよね。昨年か一昨年にブリッツという会社をM&Aされて以降、利益が大きく伸びましたね。

沖：以前から業界で一緒にいろいろな仕事をしてきた会社です。

日根野：ブリッツとは以前からお付き合いがあったのですね。

沖：先方からのご指名で、「ぜひ」というかたちで引き受けました。ブリッツは大変な老舗ブランドで、当初は「いや、そんな、本気ですか？」という話もありましたが、その後いろいろな検討を進め、「これならぜひ我々で引き継がせていただきます」とお伝えしました。昨年がフルイヤーとなり、ようやく成果に反映されたところです。

日根野：ブリッツはどのようなビジネスをされているのでしょうか？　簡単に教えてください。