2026年6月1日に発表された、MIRAINIホールディングス株式会社経営方針説明会の内容を書き起こしでお伝えします。
アジェンダ
木村守孝氏（以下、木村）：みなさま、本日はお忙しい中お集まりいただき、またオンラインでご参加いただきまして誠にありがとうございます。
4月に経営統合によりスタートしたMIRAINIグループの経営方針についてご説明します。私は、MIRAINIホールディングス株式会社代表取締役社長執行役員の木村と申します。どうぞよろしくお願いします。
こちらのスライドは、本日のアジェンダです。5項目構成でご説明します。それではさっそく、説明を始めます。
会社概要
まず、このスライドはMIRAINIホールディングスの会社概要です。2026年4月に設立され、本社機能や資本金などの基本情報を整理しています。詳細はスライドに記載のとおりのため、ここでは割愛します。
MIRAINIグループを取り巻く事業環境
MIRAINIグループを取り巻く事業環境についてご説明します。当社を取り巻く環境は、大きく変化しています。みなさまもご承知のとおり、マクロ環境では地政学リスク、規制強化、為替、金利、インフレなど、不確実性が非常に高まってきています。
一方、顧客側では、次世代モビリティ、生成AI、DXなどの進展により、求められる技術や提供内容が高度化・複雑化しています。さらに、競争環境においても、より確実に、より広く、より深く、より多くということが求められるようになってきています。
このような不確実性が常態化する中で、より安定的な供給を可能にするサプライチェーンの強靭化、一歩先を行く提案力・技術力・実装力、そしてそれらを実現する企業体力といった総合力が一層重要になっています。
統合の目的
今回の統合の目的は、変化する市場環境に対応し、両社の強みを掛け合わせることで競争優位性を高めることです。
佐鳥グループは、グローバルネットワークや豊富な製品ラインナップ、幅広い顧客基盤を有しています。萩原電気グループは、モビリティ領域への深い知見、技術系商社としての提案力、さらにデバイスからデータ活用までを包括するソリューション力を強みとしています。
これらを統合することにより、単なる部品提供にとどまらず、より高付加価値な提案を通じて収益力を高め、持続可能な成長と企業価値の向上を目指していくことが、当社の基本的な考え方です。
まとめとして、スライドに記載の「変化する市場環境に対応し、両社の強みの統合により競争優位性を確立する」「高付加価値の提案を通じて収益力を高め、持続的成長と企業価値向上を実現する」が統合の目的となります。
経営理念 / GROUP VISION / VALUES
MIRAINIグループでは、このような統合の背景を踏まえ、経営理念として「創造と挑戦で、より良い社会と幸福の実現に貢献します。」を掲げています。
また、GROUP VISIONとして「新たな価値づくりに挑戦するグローバルソリューションパートナー」を目指すこととしました。
当社グループは、モノやサービスを届けるだけでなく、お客さまや社会にとって新しい価値を生み出す存在でありたいと考えています。そして、それが市場やお客さまから期待されていることだと認識しています。
その実現のための行動指針として「まっすぐ誠実に」「お客様の想像の先へ」「今までにないアイデアで」「ワクワクを原動力に」「全員で全力で、未来に」というVALUESを定めました。
この理念、GROUP VISION、VALUESを軸に、統合のシナジーを具体的な価値創出へとつなげていきます。
MIRAINIグループ体制
スライドはグループ体制を示しています。国内外に拠点や事業会社を持ち、統合によってグローバル対応力と事業基盤を一体的に活かせる体制としています。
海外拠点についても、両社のシナジーを最大化するため、統合を進める予定です。詳細な社名一覧は、スライドをご参照ください。
役員体制
役員体制についてです。統合後の経営および事業推進を担う体制として、スライドのとおりの布陣で運営していきます。
あらためてよろしくお願い申し上げます。詳細は、スライドをご参照ください。
2026年度計画 ・2030年度目標 (中期)
それでは、企業価値向上に向けた取り組みについてご説明します。まずは、数値目標です。
2025年度実績を起点として、2026年度には売上高5,000億円、営業利益120億円を計画しています。さらに、2030年度の中期目標として、売上高6,000億円から7,000億円、営業利益210億円以上、ROE10パーセント以上を掲げています。
当社の目標は、売上成長と資本効率向上の両立によって企業価値を高める方針です。規模の拡大はもちろん、営業利益の拡大とROEの向上も重視しています。
PBR向上に向けた取り組み
前スライドで掲げた目標数字、および企業価値の向上をどのように実現するかについてご説明します。
当社では、企業価値の指標としてPBR1倍以上を重要指標とし、その実現に向けてROEとPERの両面から取り組みを進めていきます。
ROEについては、事業ポートフォリオマネジメントの強化、資本効率化（BS経営強化）、財務レバレッジの最適化を通じて、資本効率の向上を図ります。
PERについては、事業成長に向けた施策実行、サステナビリティ強化、株主・投資家さまなど市場との対話の強化を通じて、成長期待や評価の向上を目指していきます。
MIRAINIモデル
当社グループが目指すのは、両社のアセットとノウハウを融合させ、持続的な売上成長と高収益化を両立する「MIRAINIモデル」の確立です。
成長性においては、インド等を中心としたグローバル展開を加速し、成長市場での売上拡大を目指します。
収益性においては、高付加価値なソリューションを拡大し、技術系商社としての提案力を強化していきます。
安定性においては、モビリティ領域やFA領域での実績と顧客基盤を土台とし、グループ全体を支える安定収益基盤を維持・強化していきます。
事業ポートフォリオを上記の軸で整理し、それぞれが「MIRAINIモデル」において役割を果たしていきます。
MIRAINIシナジー成長モデル
「MIRAINIモデル」を具体的な成長に変えていくためには、既存事業の単純な積み上げではなく、強みの再定義と価値連携の強化が重要です。
製造業領域や社会インフラ領域を基盤としながら、「AI」「IoT」「ロボットエンジニアリング」「電子デバイス応用技術」などのコア技術の強みを組み合わせ、既存ソリューションの拡張を図ります。
さらに、現事業領域の深化に加え、社会環境や技術の変化によって生まれる新たな市場や課題に対してソリューションを生み出していくことが必要と考えます。
「既存領域への更なる提供価値の拡大と進化」「新たな市場への提供領域のシフト」「社会課題を解決する提供価値へのシフト」と、これらが当社グループが目指す方向性となります。
当社は、社会課題を解決するソリューションの提供を目指しており、ここでは「現場系の高付加価値化」「省人化・効率化」「モノづくり伝承」「シン・インサイト経営」といったテーマを掲げています。
ただし、顕在化している課題だけでなく潜在的な課題にも目を向け、それらを解決するソリューションを未来志向で提供するグループを目指しています。
事業ポートフォリオマネジメント
先ほど、事業ポートフォリオの整理について触れましたが、既存事業およびこれから創出していく事業を「成長性・収益性・安定性」の視点からマネジメントし、それぞれの役割を明確化しながら、「MIRAINIモデル」の定着と拡大を目指します。
2030年度の目標に向けては、インド事業を成長ドライバーと位置づけ、規模と収益性の向上を図ります。
システムソリューション事業を注力すべき領域とし、アセットやノウハウを結集して唯一性と収益性の構築を目指す方針です。
デバイス事業は、安定性を担保しながら売上規模の拡大と収益性の改善を推進し、全体を支える基盤としての役割を果たします。
ソリューション型志向へのシフト
統合の目的としては、「高付加価値の提案を通じて収益力を高め、持続的成長と企業価値向上を実現する」とお話ししたとおり、両社のアセットとノウハウを結集し、ソリューション領域における利益構造の向上を最重要課題としています。
システムソリューション領域に加え、デバイスソリューション領域でもソリューション型のビジネスを拡大していきます。
また、2030年度に売上高6,000億円から7,000億円、営業利益210億円以上を目指すなかで、営業利益に占めるソリューション型事業の比率を40パーセント以上とすることを目標としています。
高付加価値領域の比率を高め、利益の質自体を変革していきます。当社の企業価値向上においては、統合による規模拡大だけでなく、ソリューション型へのシフトによる収益構造を進化させることに本質があります。
デバイスソリューション事業戦略
事業戦略についてです。先ほどご説明したポートフォリオマネジメントに沿って、デバイスソリューション事業、システムソリューション事業、そして事業シナジーの順にご説明します。
まず、デバイスソリューション事業はMIRAINIグループの収益を支える中核領域です。2030年度に向けては、売上を5,100億円規模まで拡大し、統合シナジーも取り込みながら成長を加速していきます。
成長の軸は、大きく3つあります。1つ目は、売上の中心を担うモビリティ領域です。保有市場へのさらなる深化と、顧客変化への積極的な拡販を進めていきます。
2つ目は、今後の成長ドライバーとなるインド領域です。従来、2社が注力していたインド市場へのさらなる積極的な拡販を展開していきます。インドについては後ほど触れますので、そちらもご参照ください。
そして3つ目は、産業領域と統合シナジーによる事業拡張です。
それぞれの役割として、モビリティ領域は「深く」、インド領域は「大きく」、産業領域と統合シナジーは「切り拓く」という考え方で展開していきます。
デバイスソリューションビジネスの特長 （モビリティ領域）
モビリティ領域は、デバイスソリューション事業の中核となる事業です。スライド左側には当社グループの取り扱い領域や製品群を、右側には顧客開発プロセスにおけるタッチポイントを示しています。
特徴として、車載デバイスの個別対応にとどまらず、開発初期から量産、保守、供給までのプロセス全体で顧客と深く関わり、モノ作りにおける課題や顧客ニーズについての豊富な知見が蓄積されています。
単なる部品供給にとどまらず、システム設計やソフトウェア開発などの受託開発、試作・量産時の検証装置を通じて、顧客の開発および生産全体を支えている点が強みとなっています。
また、直近ではソリューション事業と連携し、電子ユニット生産の一貫ラインを構築する取り組みにおいても実績が出てきています。
ADAS（先進運転支援システム）、安全領域、コックピット、電動化、通信・コネクティビティ、車載コンピューティングなど、車両1台を構成する幅広い領域に対してソリューションを提供していきます。
お客さまの事業領域に広く深く入り込み、産業とともに成長しつつ、高付加価値化と効率化を通じて収益を拡大していきます。
また、さらに深化を図るとともに、モビリティの変化や進化に対応し、これまで培った知見を産業・インフラといった新たな分野へ展開することで、価値提供の領域を広げていきたいと考えています。
デバイスソリューションビジネスの特長 （産業領域）
産業領域は、モビリティ領域とは異なり、幅広い市場や用途に対してデバイスソリューションを提供している点が特徴です。
データセンターやノートPC、複写機、デジカメ、産業用機器、再生可能エネルギーなど、多様な分野に対してメモリやストレージ、半導体などの商材を展開しています。
また、それぞれの用途に応じて、設計支援や調達、品質対応を含めたサプライチェーン全体での価値提供を行っています。
豊富な仕入先と多くの顧客基盤を持つ産業領域では、提供価値をさらに深化させる活動を通じて、売上と収益の拡大を目指します。
デバイス事業におけるソリューション型事業 （インド①）
インドは、デバイスソリューション事業における成長ドライバーとなる分野です。すでに現地において顧客基盤とソリューション開発の実績を有しており、これを基盤としてさらなる拡大を図っていきます。
具体的には、スマートメーター分野において高いシェアの獲得を進めているほか、EV二輪・三輪領域では独自のソリューション開発にも取り組んでいます。
また、鉄道などの社会インフラ領域にも展開しており、デバイスとソリューションを組み合わせたかたちで市場開拓が順調に進んでいます。
インドでは市場自体が拡大していることに加え、当社の提供価値も高付加価値化しているため、今後は売上規模の大幅な伸長が期待される領域と位置づけています。
デバイス事業におけるソリューション型事業 （インド②）
参考となりますが、こちらのスライドは、現時点でのインドにおけるカバレッジ状況です。2社を合わせて260名、うち技術要員50名が7地域10拠点で活動を進めています。
システムソリューション事業戦略
システムソリューション事業は、MIRAINIグループにおける収益拡大のドライバーと位置付けており、2030年度に向けて売上を900億円規模まで成長させる計画です。
成長戦略としては、「組込IT」「FAエンジニアリング」「データ利活用」「モノづくり」の4つの領域を軸に、それぞれの強みをさらに伸ばしていきます。
領域要素を4つに分類していますが、重要なのはこれらを個別に伸ばすだけでなく、後ほどご説明するとおり、領域間や両社間で組み合わせることで、より高付加価値のソリューションにつなげていく点です。
また、前段で「ソリューション型ビジネスの収益を40パーセントまで引き上げたい」とお伝えしましたが、その実現に向けては、システムソリューション事業における付加価値の高い価値提供のみならず、「システムソリューション＋デバイスソリューション」での活動が不可欠と考えています。
この活動については、現在まさに議論が進んでいる状況です。クロスセルやアップセルによる統合シナジーを積極的に生み出していきたいと考えています。
統合想定シナジー （システムソリューション事業）
システムソリューション事業における最大の強みは、両社のアセットを掛け合わせることで、現場からITまで一気通貫で価値提供ができる点です。
スライド下段に示す領域が、まさに現場系の部分です。当社は、「OT（Operational Technology）×IT（Information Technology）ハイブリッド」のケイパビリティを保有しています。
これは、工場設備を動かすOTと情報処理を担うITを統合し、双方の強みを組み合わせることで、生産性向上や効率化、高度なデータ活用を実現する考え方です。
両社の顧客基盤を活かし、高成長領域において、自動車のみならず半導体検査装置、社会インフラ、産業機械へ広く対応するソリューションの提供を進めていきます。
さらに、ハードからデータ活用までフルスタックでの提供が可能であり、産業や地域を跨いだクロスセルの展開も推進していきます。提供価値と事業領域の両面を拡張していけると考えています。
絶縁監視装置「Leakele」+データ活用「BellaDati」 （クロスセル・アップセル）
こちらのスライドは、先ほど説明した早期にスタートできるクロスセル・アップセルの事例です。佐鳥電機の自社製品である絶縁監視装置「Leakele」と、萩原テクノソリューションズが買収したBellaDati社のデータ活用基盤を組み合わせた事例となります。
従来は、設備の状態を検知する機器と、データを分析する仕組みが分かれており、それぞれ単体では顧客課題の解決に限界がありました。
これらを組み合わせることで、現場で取得したデータをそのまま可視化・分析につなげることができ、年次点検の削減、電気トラブルの防止、故障予兆の可視化など、より実践的な課題解決が可能となります。
さらに、ネットワークやセキュリティパートナーとの協力により、一層価値の高いソリューションを提供することが可能となります。
こちらは、両社のソリューションを融合させることで、単体では実現できなかった価値提供を実現できる事例です。このような事例や領域をさらに広げていくことが、ソリューション事業における課題として挙げられます。
新たな価値づくり（デバイスとシステムの融合）に向けて
新たな事業モデルの早期創出や具現化を推進するため、MIRAINIホールディングスの直下にシナジー推進機能を設置しています。
また、MIRAINI成長モデルの新たな事業モデルとして、デバイスソリューション＋システムソリューションモデルなどを掲げており、具体的な市場探索を通じて提供価値のシフトを実現していきたいと考えています。
新たな価値づくりに向けた実例 / 物流ドローン
こちらのスライドは、先ほど申し上げた新たな市場におけるバリューチェーン全体の課題解決に向けた取り組み事例です。
物流課題へのドローン活用視点から、さまざまな議論が進んでいます。新たな市場への提供価値のシフトとして、MIRAINIグループの1つの事例となります。
バランスシート・マネジメント （方針）
財務戦略とサステナビリティについてご説明します。財務戦略においては、売上拡大に伴い総資産が大きく増加する見通しです。今後の方針は、3点あります。
1点目として、流動資産については、取引拡大により運転資金が増加しますが、一定の流動比率を維持し、過剰な資金滞留を抑制します。
2点目として、固定資産については、経済合理性の低い資産を見直し、効率的な資産構成へシフトしていきます。
3点目として、資本構成については、運転資金は有利子負債で適切に調達し、長期資金は安定的に確保していきます。
これらにより、財務健全性を維持しながら資本効率の最大化を図ることが、当社の中期的なバランスシート・マネジメントの基本方針です。
配当方針について
配当方針についてです。基本的な考え方として、当社は業績を踏まえた安定的かつ継続的な配当を重視しています。
過去の推移をご覧いただくと、グループ各社ともに配当性向はおおむね30パーセント台から50パーセント前後で推移しており、安定的に株主還元を行ってきました。
中期的な方針としては、配当性向40パーセントから50パーセントを目安としています。2026年度の配当予想は、年間93円、中間45円、期末48円としています。
サステナビリティ① / サステナビリティ経営の推進
サステナビリティについてご説明します。今回の統合に伴い、各ステークホルダーから求められる役割も一層大きくなっていると認識しており、社会的価値の創出と企業価値の向上を両立させることを責任を持って進めていきます。
そのため、サステナビリティ活動の早期融合と深化を図り、企業規模に見合った取り組みへと引き上げていきます。具体的には、両社がこれまで培ってきた強みを活かし、相互補完することで、活動のスピードと質を同時に高めていきます。
当社は「新たな価値づくりに挑戦するグローバルソリューションパートナー」として、事業を通じてサステナビリティ課題の解決に取り組む企業へと進化していきます。
右側の図に示されているように、ビジョン・行動規範・基本方針を土台としてマテリアリティを特定し、最終的には価値創造につなげていくという構造で、サステナビリティ経営を推進します。
サステナビリティ② / マテリアリティと重要テーマ
マテリアリティとその具体的な取り組みテーマについてご説明します。当社では、サステナビリティを4つの重要領域に整理しています。
1つ目は、お客さまを通じた社会課題の解決と企業価値の向上です。社会課題解決型ビジネスの推進や、サステナブルな製品・ソリューションの拡大に取り組んでいます。
2つ目は、気候変動を中心とした環境課題への対応です。カーボンマネジメントの活動強化や、環境負荷低減を目的とした事業活動を推進しています。
3つ目は、人的資本の強化です。多様な人材の活躍促進や、人的能力を最大限に引き出す組織作りを進めています。
4つ目は、健全で信頼される企業基盤の構築です。ガバナンスの強化やサプライチェーン、ステークホルダーとのエンゲージメントを通じて、経営基盤の強化を図ります。
これら4つのマテリアリティを軸に、事業成長とサステナビリティの両立を具体的なアクションレベルで実行していく方針です。
コーポレートコミュニケーション
最後に、今後のスケジュールについてご説明します。
6月1日に中期経営方針を発表しましたが、今月以降、機関投資家のみなさまとの1on1ミーティングを実施したいと考えています。また、9月、12月、2月にはスポンサードレポートの発行を予定しています。
個人投資家向けの説明会は、今月以降、随時開催する予定です。イベント出展としては、8月の「日経・東証IRフェア」、12月の「名証IR EXPO」への出展を予定しています。
本日お話しした内容を踏まえた中期経営計画は、2027年5月から6月に発表する予定です。
統合スケジュール
統合スケジュールについてです。2028年4月からの新体制発足に向け、準備を進めていきます。
なお、前倒しして実施可能なものについてはこの限りではありません。早期からのシナジーの発揮と体制整備に努めていきたいと考えています。
MIRAINI
スピード感のある変革と確実な実績の積み上げで進めていきたいと考えています。
ぜひ、MIRAINIホールディングスおよびMIRAINIグループを、今後ともよろしくお願い申し上げます。私からの説明は以上です。
質疑応答：インド事業の統合および分業体制について
質問者：インド事業についておうかがいします。現在、2法人がインドで活動していると認識していますが、今後、両社の会社統合や事業統合をご検討されているのでしょうか？
それとも、設立の経緯や顧客層、さらにはカルチャーが異なるとのことで、それぞれ分業体制を維持されるお考えなのでしょうか？
木村：インド事業における今後の事業統合や分業などの考え方についてですが、現在、まさしく議論を進めている段階です。そのため、現時点では明確な回答をお伝えする段階にはありません。ご指摘のように、さまざまなやり方があると認識しています。
これはインド法人やインド事業だけに限らず、先ほどスケジュールについてお話ししたように、事業統合をどのようなかたちで進めるのがMIRAINIグループとして最適であり、シナジーをどのように創出できるのが最善かについては、現在も議論を続けています。
その中で、各地域の在り方やインド事業の方針についても議論しているため、適切なタイミングでご報告やご案内したいと考えています。
質疑応答：インドでのデバイス事業の2030年度目標について
質問者：細かな内容となり恐縮ですが、インド市場でのデバイス事業におけるソリューション型事業についてうかがいます。
2030年度目標は900億円以上となっていますが、これはデバイスソリューション事業としての割合と見ればよいのか、それともインド事業全体の売上高を指しているのか、ご説明をお願いします。
木村：ご質問いただいた数字は、インド市場での売上高を指していると理解していただければと思います。
質疑応答：統合前後の相手企業への印象の変化について
質問者：統合を決定されてからお互いに相当深いデューデリジェンス、つまり中身を確認する機会が増えたかと思います。
社長、副社長におうかがいしたいのですが、統合を決める前と現時点で、お相手の会社の中身についてどのように印象が変化したか、お考えがあれば教えていただけますでしょうか？
木村：まずは私から回答します。ご指摘のとおり、現在はまさしく統合後の段階において、非常に深い会話をしています。
まず、変化した点については、私自身、佐鳥電機という会社に対して課題感や人の考え方や動き方を含め、非常にシナジーを生みやすいだろうと想定していました。
これは、統合後の4月以降に行われた深いディスカッションを通じて、その想定が間違っていなかったことを確認できた期間でもあります。
加えて、佐鳥電機が産業系のお客さまに対して持つアプローチについても、社数の多さからある程度の規模感は想像していましたが、その入り方の深さ、つまりお客さまとの関係性やペネトレーションが私の想像以上に深いことがわかったことが、プラスの要素としての気づきです。
一方、現時点でマイナスとなるような変化はございません。
佐鳥浩之氏（以下、佐鳥）：代表取締役副社長執行役員の佐鳥です。私自身の見立てには、あまり変わった印象はありません。
デューデリジェンスを行い、あらためて感じたことの1つは、名古屋のほうの勢いが非常にあるということです。自動車産業を中心に活動し、非常に成長している点が、同じ業界でありながら勢いを感じる部分だと思いました。
萩原電気とは、同じNECの代理店として約80年間ともに歩んできました。また、創業家同士でも経営者としての付き合いがあったため、萩原電気に対する知識や見立てはもともと持っており、見立ては特に変わっていません。
質疑応答：2026年度売上高計画の達成見通しについて
質問者：少々厳しい質問になるかもしれませんが、売上高の見立てについておうかがいします。
2025年度の実績として、萩原電気は5パーセント増、佐鳥電機は2パーセント増となっています。一方、新年度は前期比約15パーセント増と、かなり大きくジャンプするような計画だと思います。
初年度に大幅な未達があると、士気が下がってしまうリスクもあるかと思います。この数字をどのように達成していくのか、教えていただけますか？
木村：2025年度単純合算の実績から、2026年度ランニング期計画へのジャンプの比率が非常に高いことについてのご質問と承りました。
今年のランニング期については、萩原電気においては車関係が主力となっています。これは計画的な生産を踏まえ、比較的見通しの立つ数字を積み上げている部分があります。
そのため、この中に統合による金額が大きく含まれているなどの不安や不確定要素は一切ありません。また、現状の比較的安定した積み上げの中から数字を作っているため、リスクが大きいということはありません。
もう少し具体的に申し上げると、萩原電気の増加部分については、新車に搭載されている新しい部品の増加が大きく寄与しています。
また、佐鳥電機についてはインド市場の拡大も大きく反映されており、それらを踏まえた数字で構成されています。したがって、当社としては2026年度計画に向けて着実に活動を進め、その達成を目指したいと考えています。
質疑応答：2030年の姿と2社の融合について
質問者：2030年の姿について質問です。1つ目は、その頃には両社が融合しているというイメージがあるのかという点です。
2つ目は先ほどと同じ回答になるかもしれませんが、売上がここまで非常に伸びる中で、何が売上を牽引するのかという点です。
3つ目は、4パーセントの営業利益率は商社として非常に高いと考えていますが、こちらをどのように達成していくのかという点について、以上、2030年の姿に関するご回答をよろしくお願いします。
木村：まず、説明の中で申し上げるべき点として、先ほど「ソリューション型ビジネスで40パーセントの利益を創出したい」とお伝えしました。
売上高を牽引するのは、やはり物量を含めたデバイス、つまりお客さまに深く入り込むデバイス領域です。その中でタッチポイントをしっかり考慮し、お客さまの課題解決に取り組むことで、ビジネスをソリューション型へと転換していきたいと考えています。
そのような意味で、お客さまの売上拡大を牽引するのはデバイス領域であり、また、利益率の拡大についてはソリューション型ビジネスが中心となります。
ソリューション型ビジネスはシステムソリューション事業のみにとどまりません。前述のとおり、インドではデバイス事業が中心に活動していますが、このデバイス領域でもソリューション型ビジネスを展開している事例についてお話ししました。
このように、デバイス事業においても着実に利益率を向上させるため、変化を進めていきたいと考えています。
また、デバイス領域とソリューション領域の区別が、MIRAINIホールディングスとしては徐々になくなっていきつつ、よりソリューション思考でお客さまにアプローチしていくことが、2030年の理想的な姿であると考えています。
その結果として、スライドに記載している営業利益率、すなわち稼ぐ力は実現可能だと考えています。また、そのようなかたちにしていかなければならないとも思っています。
佐鳥：スライドの「Leakele」をご覧ください。スライドには1つのソリューション例が示されていますが、当社は「Leakele」という絶縁監視装置を単体でお客さまの工場に販売していました。
しかし、現在のお客さまのニーズは、単に漏電を監視するだけでなく、さまざまなデータを収集し、予兆監視などを行いたいというものです。
そのような状況において、スライド右端の「BellaDati」のデータ分析用のシステムは、佐鳥電機単独では保有していませんでした。
一方、萩原電気は佐鳥電機の「Leakele」のようなものを保有していなかったため、せっかくデータ分析ソフトがあっても、それを具体的に適用できる市場やお客さまを持っていませんでした。
両社が一緒になることで、ハードウェアからデータ分析、運用までを一気通貫でサービス提供できるようになりました。つまり、これまでの利益率に加え、さらに利益を確保できるようになったということです。
もう1点、27ページにドローンに関するスライドがあります。左端にあるMIRAINIの提供領域で示されている部材提供やモジュール提供は、これまでのデバイス事業で行ってきた販売です。
この中には、ソリューションを作ってドローン会社に提供するという付加価値が確かにありました。しかし、MIRAINIとしては、スライド右側にある運用支援のサポートといった領域まで事業を拡大していく予定です。
このような領域で新たなビジネスモデルを構築し、収益を増やしていく取り組みを、これからの5年間でビジネスとして確実に実績を上げていきたいと考えています。
実際に、ドローンに関する企画も進めています。これまでドローンの設計・製造は佐鳥電機が担っていましたが、スライド右側の運用支援の領域については、MIRAINIとして、萩原電気と連携することで着手するようになりました。今年4月から両社が一緒になり、まさにスタートしたところです。
このようなビジネスモデルをさまざまな分野で実績として積み重ねることで、新たな収益源を創出し、先ほど木村が申し上げたような収益構造に変革しつつ、営業利益率4パーセントへの挑戦を進めていく計画です。
質問者：売上と利益率については、よく理解しました。統合について、特にコメントはありませんか？ 2社の融合がどの程度進んでいるのかという点についても、教えていただけますか？
木村：2社の融合がどの程度進んでいるのかという点ですが、かなり進んでいます。簡単に申し上げましたが、みなさまが思っているよりもかなり進捗していると感じています。
具体的には、3月末まではさまざまなレギュレーションなどがあり、情報を共有したり議論したりできる範囲が限られていました。
しかし4月以降は、すでに現場レベルにおいても、萩原電気についての理解、佐鳥電機についての理解が進んでおり、このようなことが人の往来やオンラインも含めて進んでいます。
また、人の融合にはさまざまな方法がありますが、各層に対して多様な手法で実行してきました。経営層のみならず、ミドル層や現場に至るまで、それぞれで議論や理解が進んでおり、本当に胸襟を開いたかたちで融合が行われていると言えます。
VALUESに「ワクワク」という言葉を取り入れましたが、現場からもワクワクしながら「何ができる」「あれができる」と会話している声が聞こえており、しっかりと融合が進んでいると評価して良いと思っています。
質疑応答：2026年度計画におけるインド事業のエネルギー問題影響について
質問者：2026年度計画の増収分には、佐鳥電機のインド事業の成長分がかなり含まれているとのお話をうかがいました。一方で中東情勢の影響により、インドでの工場の停電等が増えているという話も耳にします。
エネルギー問題による下押し要因は見えにくい部分でもありますが、現時点で計画に織り込まれているのでしょうか？ それとも、まだ織り込んでいないと理解したほうがよろしいでしょうか？
佐鳥：インドの中東問題に絡む経済状況を計画に織り込んでいるのか否かという点ですが、現時点では織り込んでいません。
記事提供： 
