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セブンイレブンに学ぶ、企業を劇的に成長させた商品の価値開発=吉田繁治

付加価値の高い、新商品・新サービスの作り方

価格のディスカウントは、どの分野でも血を血で洗う競争になります。お互いに利益がでなくなり、増益効果は小さいか、あるいはない。

爆発的な需要を生むのは、「顧客にとっての、ほかにない新しい差差別的な価値」です。21世紀は列ができる店舗やレストランが各所に出現していますが、例外なく、価格のディスカウントではなく「ほかにない新しい差別的な価値」であり、食品では「美味しさ」です。

日本では、世界1、商品の成熟があるからです。価格も世界の通貨に対する実効レートでは、1980年代初期の円安に戻っているため、主要国では世界1安くなっています。世界から3,000万人の、インバウンド需要があることの根底の理由は、日本の商品価格と旅費、宿泊費が、実効レートの円安で安くなったからです。

これから30年の経営層の仕事で最も重要なものは、「顧客にとって新しい価値をもつ商品・サービスの連続的な開発」です。チェーンストアでは、マーチャンダイザー(商品開発担当)が行うべきとされていましたが、小売業では、コンビニの本部、ユニクロ、ニトリ以外には、まだ目立っては存在しません。

ニトリの似鳥昭雄社長は、いまも先頭にたってマーチャンダイザー役を果たしています。顧客評価が高く、競合先の無印良品の社員も買うという寝具の開発もそれです。商品価値の違いでホンモノになると、こうした購買行動が出ます。

<▼その方法>

まず、行列を作って並んでいる店やレストランに並んで、買って使う、食べることを週に1日は繰り返すことです。最初は県内、つぎは周辺県、それから日本国中、次は世界中です。店舗・レストラン・商品情報は、いまはインターネットで簡単に見つかります。

その店舗、商品、食事のほかとの価値の違いを味わって認識することです。価値の差異の認識ができないと、開発もできません。

つぎに、社内で以下のようなプロセスで価値開発を行っていきます。

(1)顧客は現状の商品、物流、サービスに、どんな不満を潜在的・顕在的に感じているかの問い

・顧客と社員に、月間1回、A4の用紙1枚に書いて提出してもらえば次第にわかってくる。顧客モニター制も作る(2か月一回の会合)。

・不足している価値をまとめる。これは商品ビジョンの原案作りです。

(2)顧客の不満のシステム的な解決法を作る

・社員の各部署、階層からの「価値開発委員会」を組織します。メンバーの意見は、立場にかかわらず、平等とします。委員長は、経営階層が務めます。

(3)既存の組織・サービス・仕事をシステムで組織化することをつづけておく。(5G、インターネット、IT、クラウドAIの利用)

(4)顧客にとって、高い付加価値の商品・サービスを開発し、製造して販売し、人的な生産性を、年率10%目標にあげていく。これで事業は、利益を大きくし、投資で急成長します。

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※太字はMONEY VOICE編集部による

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