コンビニの新商品が「増えては消え」を繰り返すほど雇用の場が増える訳

毎週100品にも及ぶと言われる、コンビニの新商品。当然ながら生き残り競争は過酷で、多くの商品が消えてゆくというのが現状です。しかし、こんな環境が新しい雇用を生んでいるとするのは、繁盛戦略コンサルタントの佐藤きよあきさん。佐藤さんは自身の無料メルマガ『繁盛戦略企画塾・『心のマーケティング』講座』で今回、聞いて納得のその理由を解説しています。

飽きやすい消費者が増えると、雇用の場が増える!?

24時間営業していて、生活に必要なものをいつでも買うことができる、コンビニエンス・ストア。

出勤途中に朝食を買うサラリーマン。昼食を買う、オフィス街の人たち。外まわりの休憩場所として。会社帰りにお酒とおつまみを。夜食を買ったり、立ち読みしたり。荷物を送ることも、公共料金の支払いも。チケットも購入できます。

あらゆる時間帯に、たくさんの人びとが利用します。まさに、“究極の便利（コンビニエンス）”を提供するお店です。

しかし、便利なだけではありません。“つい立ち寄ってしまう”魅力を持っています。

まず、行く度に新しい商品を見ることができます。コンビニは毎日利用する人も多いので、飽きられないように、頻繁に商品を入れ替えています。しかも、ユニークなものが多く、見ているだけでも楽しいものです。コンビニ限定商品もたくさん出ているので、用がなくとも、足を運んでしまいます。

また、コンビニの新商品は話題になりやすいので、“話のネタ”を仕入れることができます。特に最近は、コンビニスイーツが注目され、若い女性を魅了しています。

そして、「レジ横」コーナー。会計をしていると、どうしても目に入ってきます。唐揚げや串もの、中華まん、おでん……。つい、「すみません。これも…」と、追加の注文をしてしまいます。非常に誘惑されるコーナーです。

この感覚は、高速道路のサービスエリアに似ています。縁日の屋台のような魅力、とでも言うのでしょうか。しかも、それほど高くないので、誰もが買ってしまいます。このように、コンビニは楽しいところです。良く練られた戦略に、まんまと引っ掛かってしまいます。

さて、ここからが本題。これだけ人びとに支持されるためには、さまざまな仕掛けが必要となります。出店場所や品揃え、陳列方法などが、緻密に計算されています。

しかし、もっとも大きな仕掛けは、次々に登場する新商品です。人は、新しいものが出てくると、まずは試してみたくなります。その選択が正しいかどうかは関係なく、“お試し”することが楽しいのです。その楽しさが、毎日のように体験できるのですから、コンビニには飽きる暇がないのです。

次々に新商品を開発することは、コンビニにとってもメーカーにとっても、大変なことです。

トヨタ社員の逆質問「なぜできないのですか」で痛感した現場力の差

どんなに崇高な企業理念を掲げても、現場力が高まらないことには社の成長は望めません。そんな現場力、どのように引き上げてゆけばいいのでしょうか。今回の無料メルマガ『致知出版社の「人間力メルマガ」』では、株式会社シナ・コーポレーションを率い数多くの企業にコンサルタントとして入ってきた遠藤功さんが、トヨタ社員の「意識の高さ」を挙げつつ、現場力を高めるため経営者が続けるべき努力を記しています。

「現場力の高め方」　遠藤 功（シナ・コーポレーション代表取締役）

現場力を高めるにはどうすればいいのか──。

経営者にとって痛切な願いであり、永遠の課題であるに違いない。しかし、それは社長が現場に出ていって「おまえたち、もっとしっかりしろ」と檄を飛ばすことではない。

現場力というボトムアップの動きは、実はトップダウンからしか生まれない。重要なのは、経営者が現場に対してことあるごとに「君たちが会社のエンジンなんだぞ」と働きかけ、モチベーションを高めること。現場の仕事をよく見て、「この前のあの改善、よかったな」と褒めること。そして貢献した人物を正しく評価して登用していくことである。経営者がこの努力を怠っては現場力の向上はあり得ない。

そもそも現場には慣性の法則が流れている。現状のまま、決められたことを繰り返していることが現場にとって一番楽である。しかし、それでは現場は進化しない。私がコンサルタントとして企業に入り、まず着手することは、自分たちがいかに惰性に流され、言われたことしかやっていないのかを気づかせ、目を覚まさせることである。

それには「あなたたち、ダメですよ」と叱っても意味がない。よいお手本、よい事例を実際に見せることが最も効果的である。そこで私の顧問先で現場力の優れた他企業に連れていき、見学をし、社員の話を聞いてもらう。例えば、トヨタ自動車の生産現場に連れていき、働いている人の話を聞かせると、やはり皆「すごい」と驚く。

トヨタでは、年間約60万件の改善提案が出て、その90％は実行されている。当然品質もよくなり、コストダウンもできる。見学に訪れた一人の社員が、トヨタの社員に「どうしてこれだけの改善ができるのですか？」と質問したことがある。うちの会社はできないのに、なぜできるのか、という素朴な疑問である。

それに対し、トヨタの社員は「なぜできないのですか？」と逆に質問していた。これが現場力の決定的な違いだ。

トヨタでは自分たちの業務を改善するのが当たり前だという企業風土が根づいている。一方、現場力の弱い企業には改善するという風土がない。

この事例からも分かるように、現場力は一朝一夕に高まるものではなく、時間をかけてつくっていく組織能力である。

1年やそこらの取り組みで、簡単に手に入るものではなく、5年、10年かけて根づかせていくもの。倦まず弛まず現場力の重要性を説き続け、その仕組みをつくり、根づかせるのが経営者の仕事といえる。

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