あの一流企業が創業当時のプレハブ建屋を敷地内に残している理由

入社式・年頭挨拶・創立記念日といった節目ごとに、起業当時のエピソードを語る経営者は少なくありませんが、社員たちにはあまり響かないというケースも多いようです。今回の無料メルマガ『致知出版社の「人間力メルマガ」』では、世界的企業である日本電産・永守重信氏が、効果的に創業時の苦労を伝える意外な「仕掛け」を紹介しています。

創業の苦労を忘れない仕掛け

世界的な精密小型モータの開発・製造会社、日本電産が社長交代を発表しビジネス界で話題になっています。同社をけん引する創業者でカリスマ経営者ともいわれる永守重信会長兼CEO（最高経営責任者）。

その仕事に賭ける情熱、いつまでも創業時の苦労を忘れない工夫を語っていただきました。対談相手はウシオ電機の牛尾次朗会長です。

牛尾　「永守さんの強力なリーダーシップによって、日本電産は精密小型モータを中心とするモータ業界で世界のトップの企業になりました。東日本大震災後も成長を持続しておられます」

永守　「ありがとうございます。人生はサインカーブのように上り坂と下り坂を繰り返すものだと私は考えています。楽しいことと嫌なことが半分ずつで、足したらプラス・マイナス・ゼロになるのが人生だと思うのです」

牛尾　「永守さんの経営人生を象徴するものの一つが、日本電産本社の1階奥に設置しておられるプレハブ建屋だと思うのです。創業当時に作業場として使っていたものだそうですね」

永守　「私としては、創業期のあの厳しい時期を乗り越えてきたからこそ、ここまでこられたわけでね。辛い時にそこへ行くと、あの時の苦しさに比べたらこんなものは大したことはないなと思い直して、また元気を取り戻せるのです。新入社員にも入社時に必ず見せますし、落ち込んでいる幹部がいたら、ちょっと見てこいと言うのです。

一番怖いのは、後から入ってくる幹部が昔の苦労を経験していないために、一流企業に入ってきたような感覚で振る舞うことです。そういう人たちには口で言っても伝わりませんから、プレハブ建屋を見せるのが一番いいのですよ。

そこは建物だけではなしに、当初からの記録もたくさん残っていて、私自身が現場で懸命に仕事をする様子も残っている。それを見ると皆ハッとするのです。逆に、それを見ても感激しない人は、最初から採用しないほうがいいです」

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問題が起きた時にこそ問われる。「成長する組織」の必要条件とは

リーダーたるもの、自分が任された組織より良くしたいと思うのは当然。では、「成長する組織」の必要条件とはどのようなもので、リーダーはどう振る舞うべきなのでしょうか。今回の無料メルマガ『起業教育のススメ～子供たちに起業スピリッツを！』では著者の石丸智信さんが、「成長する組織の在り方」について解説しています。

リーダー研修から学ぶ成長する組織の在り方

「どこの企業も欲しがる自立・自律型人材になるための7つの条件」では、できるリーダー（管理者）の条件について考察しました。本号では、成長する組織の在り方について考察していきたいと思います。

まず、1つ目の成長する組織の在り方としては、「明確な理念・方針等が浸透している」ことが挙げられます。弊誌でも、時折、理念などの大切さについて取り上げていますが、やはり、組織が成長していくためには、その組織がどの方向に向かっていくのか、という理念などの方向性をまず明確にすることが必要ですね。

そして、明確にするだけではなく、その組織のメンバーに対して浸透させていくことが大切になります。

理念などを組織全体に浸透させるには、まず、リーダー自身が理念などを腹に落とし、それに基づいて行動していくことが重要になります。いわゆる、リーダー自身の率先垂範ですね。また、メンバーとともに朝礼などを通じて唱和することや、理念などに基づく具体的な行動基準をメンバーとともに創り上げていくことなどといったことが大切です。

組織にとっての理念などは、あらゆることの基準、軸となるべきものだと思いますし、そのようにしなければ、理念などは「絵に描いた餅」になってしまうでしょうね。

2つ目は、「コミュニケーションが取れていて風通しが良い」ことが挙げられます。リーダーとメンバー、リーダー同士、メンバー同士、部門間などにおいて、コミュニケーションが密接に取れている組織をイメージすると、「うまくいっている組織だな」と想像しやすいのではないでしょうか。

風通しが良いというのは、良い情報など都合の良い情報だけが組織に流れるのではありません。うまくいかなかったことなどその組織にとっての都合の悪い情報でも、すぐに流れる状態が、風通しの良い組織だと言えます。

例えば、メンバーとお客様との間に問題が発生したとします。いつもリーダーがメンバーの問題となる情報等に対してすぐに怒ったり、怒鳴ったりしていては、その問題情報等が、すぐにメンバーからリーダーに流れづらい状態になるでしょうね。そして、その問題等も解決されずに悪化しますし、メンバー自身が問題を抱え込んでしまいます。

そこで、問題には緊急に対応しなければいけないので、メンバーを怒ったところで解決はしません。だからといって、問題を起こしてしまったメンバーをそのままにしておくわけではありません。

その問題が起こった原因や今後起こさないためにどうするかなどといったことは、問題を解決した後に、時間をとって、メンバーとの間で話し合う機会をつくることが大切です。

リーダーは、普段からメンバーとコミュニケーションを密にしておくことで、何でも話し合える関係づくりが大切です。また、組織としても、リーダー、メンバー同士がコミュニケーションをとりやすいような仕組みを創っていくことも必要でしょうね。

3つ目は、「当たり前のことができている」ことが挙げられます。当たり前のことなので、できて当たり前だと思われがちですが、意外と、できていないことが多かったりします。

当たり前のこと、例えば、幼少の頃から両親、先生などから言われたことがあります。嘘は言わない、弱いものいじめはしない、挨拶すること、約束を守ること、感謝することなどが挙げられると思います。このような本当に当たり前のことで、組織が成長するのかと疑問に思われるかもしれませんね。

しかし、このような子どもたちでもできるような当たり前のことを、企業をはじめとした組織の中でできているでしょうか。メンバーとしっかり挨拶しているでしょうか。お客様などとの約束を守っているでしょうか。メンバーやお客様に対して感謝しているでしょうか。

成長する組織は、こういった当たり前のことを愚直に徹底するとともに、楽しく取り組んでいるように感じます。

研修の講義の中では、この3つの他にも、

• 差別化ではなく独自化
• 元気で明るく活気がある
• 自発的に成長する仕組みがある

といったことが挙げられていました。上記で取り上げた3つの項目は、企業などの組織だけに当てはまるわけではなく、家族などといった組織にも通用する組織の在り方であり、そして、自立・自律型人財・組織にも必要なことだと思います。

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あのビル・ゲイツが「オタクには親切にしろ」と言った納得の理由

今や知らない人はいないほどの世界的な大企業となったマイクロソフト。「オタク集団」であったマイクロソフトは1975年の設立から飛躍的な発展を遂げていきました。会社が大きくなれば、大切になってくるのがマネジメントや組織力。マイクロソフトのCEOであるビル・ゲイツもさまざまなことを語っています。無料メルマガ『戦略経営の「よもやま話」』の著者である浅井良一さんは、この内容とともに、ドラッカーの言葉も踏まえて詳しく紹介しています。

“オタク”が持つ“知識”

ビル・ゲイツは面白いことを言っています「“オタク”には親切に。いつか彼らの下で働くことになるでしょうから」と。これこそがマイクロソフトの“強み”ある「勇気にかかわる原則（未来を、機会に、独自性を、変革を）」を成さしめた大きな源泉で、それが、時代の求める“効用”と合致したことで爆発したのでした。

マイクロソフトの少し前「IBM」は、その地位にありました。IBMは、非常に顧客本位でその要望に敏感な優良企業でした。けれど見込み違いがあったのです。「われわれは外の世界を知らない。たとえ業界リーダーの地位を占めても、同種の財やサービスを購入している人たちの過半は自社の顧客ではない」とはドラッガーの言です。

IBMは精通していない「パソコン」市場という“機会”に鈍感でした。また“ソフト”に大きな“機会”があることにも鈍感でした。だからIBMは、自社では人材不足で不得意な“ソフト”という新たな“機会”を、その市場に秀でて波長を同じくする「オタク集団」である“マイクロソフト”に献上したのでした。

このことについてゲイツは

「我々には、偉大な大物たちが見過ごしてしまった“アイデア”があった。我々は常に、トップの座を守るために必要なアイデアを見逃しはしなかったかと考えている」

けれど、後にゲイツも自身が偉大な大物になった時に、グーグルやフェイスブックに“アイデア”負けするのは世の常の皮肉なのでしょうか。

※ 「クレイトン・クリステンゼン」が「イノベーションのジレンマ」として「業界のトップ企業がシェア獲得後に既存製品の改善・改良によりさらなるシェア向上を目指す“持続的イノベーション”に注力するあまり、失うもののない新興企業の生み出す“破壊的イノベーション”に対処することができず衰退していく」と説明されているのですが。

ここで、桁違いな世界企業で起こったことについて述べるのですが、これからの時代、すべての企業に起こることを予感してほしいからです。持てる企業でも衰え、持っていない企業でも栄えることができるので。多くの企業は、少なからずの何かを持っているでしょう。だから、より継続・成長させるために、よりよく知ることが肝要です。

ドラッカーは「成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う」「自らが自らに求めるものが少なければ成長しない。だが多くを求めるならば、何も成長しない者と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する」と言います。

マイクロソフトの創業者はご存じのように、ビル・ゲイツとポール・アレンですが、マネジメント志向の強いゲイツのもとにスティーブ・バルマーらの多彩な能力を引きつけ参画させ、技術優位の企業でありながら、戦略志向の強い企業になったと言えそうなのです。ただの技術志向の企業でないことが、後の大きな成長へと導きました。

“組織”については、こんなことを考えて構築されています。

「ポールも私も、大企業でソフト開発に携わった経験があったので、管理が行き届いていることが時にマイナスであることを知っていました。我々が一番望んでいたのは、人材や開発ツールに投資することにより、優秀な人材が集まって楽しく仕事のできる環境を作ることでした」

その方法として

「会社が成長するにつれ、組織内に小さな組織をどんどん増やしていった。少人数のチームはコミュニケーションも効率的だし、組織が大きすぎるためにスピードが落ちるといった障害もない」

ドラッカーは「マネジメントのリ－ダーシップなくしては、生産資源は資源に留まり、生産はなされない。彼らの能力と仕事ぶりが、事業の成功さらには事業の存続を左右する。“マネジメント”こそ、企業が持ちうる唯一の“意味ある強み”である」と言っています。オタクの親玉であるゲイツが行ったことは、まさにこのことでした。