辞めればいいってものじゃない。「責任の取り方」について考える

「今回の件では私が責任をとります」、はたまた「君に責任がとれるのか」。職場でこうしたセリフを耳にすることが少なくありません。しかし、その「責任」という言葉の意味合いは、使う人によって微妙に違っていたりもします。今回の無料メルマガ『「二十代で身につけたい！」教育観と仕事術』では著者で現役教師の松尾英明さんが、「責任を負う」ことの本質的な意味を考察しています。

「責任は私がとります」は本当か

「責任をとる」ということについて。

「責任は私がとります」

かっこいいセリフである。ところで、これはどういうことを指すのか。ネットで「責任」という意味を調べると、辞書的には次のようにある。

人や団体が、なすべき務めとして、自身に引き受けなければならないもの。責め。

正直これだけだと、意味がわかりづらい。なぜこんなことを言い出したかというと、最近「危機管理」ということについて学ぶ機会が多いためである。

例えば事故に対して責任を負うとは、どういうことなのか。あるいは学級の子どもが「何があってもぼくが責任をもちます」ということは可能なのか。次のように考えてみる。

• 責任を負う＝何かミスやトラブルがあって損害を出した時には、その回収と復旧を最後まで行う

こう考えると、責任がとれるものと、とれないものが出てくる。例えば、お金に関わること。これは支払い能力さえあれば、責任がとれる。

「責任をとって辞表」というのもあるかもしれないが、本質的にそれで被害を回収できているかどうかが全てである（それができないで辞めるだけなら、人一倍働いて少しずつでも返した方がいい）。

自分が起業にチャレンジして失敗しても、責任がとれるかもしれない。それは、あくまで自分の人生だからである。自分で選んだことで、損害を被るのも自分だけなら、完全に責任がとれる。

一方で、例えば、人命に関わること。これは、「命を蘇らせる」という神業ができるなら可能である。つまり、基本的に不可能である。命を失う危険性のある行為に対しては、本人以外に本質的な責任はとれない（だから医師は、万が一の時の責任がとれない以上、手術の際には必ず本人の「同意書」をとる必要が出る訳である）。まして、未成年は保護者がその責任を連帯しているため、子ども自身が何かしらの責任をとるのは不可能である。

さて、卑近な例で、子どもが学級においての活動に責任をとれるかということについて。これは、失敗した時の回収行為を最後までやり切れるかということで判断できる。大抵の場合、これは基本的に無理である。

その許可によって学級の誰かがけがをしてしまったら、けがをさせた子どもではなく、許可を出した大人の責任である。だから、学級での行為については、結局担任が全責任を負うことになる。その覚悟で「自由」を与えることになる。

また別の例として、子どもが「責任を自分がとります」といって「席替えを自由」にして、仮にいじめが発生したとする。当然、子どもに責任はとれない。担任が100％失敗回収の義務を負うことになる。

その前提の上で「OK」を出すということである。つまり、学級集団への信頼度がすべてである。そこが危うい状況なら、当然OKできない。

とどのつまり、自由というのは責任とセットであり、自由の連帯保証人として責任をとる人が必要な訳である。危うい相手への連帯保証人は「御免」というのが当然である。

また「担任が責任をとる」というのも、実は本質的には難しい。責任の追及が、大抵は管理職にまで及ぶからである。更には、その設置者である教育委員会にまで及ぶものもある。つまり、学級担任のところで押しとどめられるレベルのことまでしか、本当に責任をとることはできない。

そう考えると、学級担任は、意外と裁量の範囲が狭いのである。だからこそ、裁量権のある管理職の在り方に大幅に行動を左右されることになる。

責任をとれる。それは、自由であるということと同義である。せめて自分の人生には責任をとれるようにしたい。

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伸び悩んでいる企業が確認したい、社員への「当たり前」の浸透度

ビジネスにおいて「成功を掴む方法」となると、斬新なアイデアや競合との差別化といったことばかり考えがちですが、もっと大切なことを忘れていないでしょうか。今回の無料メルマガ『飲食店経営塾』では著者で飲食店コンサルタントの中西敏弘さんが、「当たり前を当たり前にやる」がいかに好業績につながるか、逆い出来ないとどのような状況に陥るかについて、具体的事例を挙げながら解説しています。

「当たり前を当たり前にやること」の大切さと難しさ

毎月月初、僕のご支援先では前月の売上分析を行いながら、店の問題点を出したり、今後の方向性を検討したりすることに時間を割いています。各社で様々な問題が出るのですが、今月は興味深いことがたくさんありました。

ある会社のA店は、数か月前から店長が変わり、ここ数カ月で基本業務の見直しと徹底を行いました。その結果、先月は今年一番の売上となったともに、前年比も大幅にクリアするという素晴らしい成果を生みました。

この結果を踏まえ、何が功を奏したのか、会社の幹部さんと打ち合わせを行ったのですが、何か特別な事をやったわけでなく、ただ、真面目に基本業務を徹底したことだと結論付けました。

B社のある店の店長も数か月前に店長になったばかりでしたが、先月は、昨年の同月よりも売上が100万円もアップするという成果をもたらしました。

何を行ったのか、計数分析会議で報告してもらったところ、前任、前々任の店長は、週末等忙しい日に、その店は、営業開始時と同時にたくさんのお客様が来店する可能性があるにも関わらず、開店準備が間に合わず、また、仕込みが疎かな日が多かったようですが、現店長は、開店の時間もしっかり守り、仕込みも規定数を守る事、そして、店長がホールで必死にお客様応対を行うことで、その店の過去最高売上を先月記録することができたようです。ちなみに、その店は、開店後すでに、5年以上経過しています。

この店長も何か特別な事を行ったわけではなく、極々当たり前のことを必死に毎日取り組んだことが成果につながったようでした。

C社のある店舗は、ここ半年ぐらい原価率、特に、フード原価率が高く、毎月何が原因なのか話し合っていたのですが、結局、問題が分からず、これといった解決策を導き出すことができませんでした。

しかし、今回のミーティングにおいて、ひとつの問題が分かりました。

この会社では、原価率も毎日管理していますし、在庫もしっかりと管理するよう、売上に応じて適正在庫表も作成しています。ところが、先日、マネージャーが店舗に入った時に、“妙な光景”を見たそうです。

それは、発注の際に、通常は冷蔵庫、冷凍庫の在庫量を確認し、適正在庫と照らし合わせて足りない分を発注するのですが、その日はあるスタッフが、カウンターの椅子に座りながら、スマホで発注をしていたそうです（ここの店では、発注業務はすべてスマホから行うことができます）。

仮に、在庫量も適正在庫もすべて把握した上で、その業務をしていたらいいのですが、彼がそんなスーパーマンなわけはなく、このような発注が毎日のように行われていたようです。こんな状態で適正発注ができるはずがなく、これが原価率が高くなっている一つの要因ではないかという結論になり、即刻、日々の発注のやり方を再徹底させるようにしました。